非HR的人力资源管理-杰出经理人行为.ppt

杰出经理人行为杰出经理人行为 杰出经理人行为杰出经理人行为 绩效管理 企业文化与下属关系 人力资源管理的人力资源管理的 关键环节关键环节 人力资源规划 人员招聘 薪资与福利 绩效管理与 生涯规划 下属培训 下属关系 人力资源管理的关键环节人力资源管理的关键环节 人力资源管理的基本人力资源管理的基本 概念概念 为开发和利用能为企业带来价值为开发和利用能为企业带来价值 的人所组成的群体而制定的政策和实的人所组成的群体而制定的政策和实 践被称作是人力资源管理践被称作是人力资源管理( (如如: :人力资人力资 源规划、人员招聘、绩效考核、下属源规划、人员招聘、绩效考核、下属 培训、工资福利政策等培训、工资福利政策等) )，其核心为，其核心为 绩效管理及公司文化与下属关系绩效管理及公司文化与下属关系 什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对下属 的业绩和行为进行评估和分析，改善下属的组织行的业绩和行为进行评估和分析，改善下属的组织行 为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企为，充分发挥下属的潜能和积极性，更好地实现企 业各项目标：业各项目标： 一个中心：激励一个中心：激励 五个过程：学习、培训、管理、发展和控制五个过程：学习、培训、管理、发展和控制 导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主 绩效管理绩效管理 主要内容主要内容 了解绩效管理的了解绩效管理的 基本思路基本思路 掌握绩效管理的掌握绩效管理的 程序和方法程序和方法 人力资源管理的人力资源管理的 关键环节关键环节 人力资源规划人力资源规划 人员招聘人员招聘 薪资与福利薪资与福利 下属培训下属培训 绩效管理绩效管理 下属关系下属关系 绩效管理的四大绩效管理的四大 阶段阶段 确定绩效目标确定绩效目标 不断提出对下属业绩的反馈和评价不断提出对下属业绩的反馈和评价 准备绩效评估的讨论准备绩效评估的讨论/ /面谈面谈 实施绩效评估实施绩效评估 阶段一阶段一 确定绩确定绩 效目标效目标 谁来确定：由谁来确定：由下属下属与与主管主管共同确定共同确定 如何确定：参照企业或部门的如何确定：参照企业或部门的重点任务重点任务和和岗岗 位位 责任责任，结合下属的，结合下属的实际实际工作和工作和 能力等。能力等。 经理的作用和经理的作用和 责任责任 确定并确定并评估评估绩效目标绩效目标 明确工作期望明确工作期望 确定绩效评估标准确定绩效评估标准 讨论达到绩效的讨论达到绩效的程序（过程）程序（过程） 分析分析下属下属的发展需求的发展需求 确定掌握新的确定掌握新的评估评估和和检测检测的方的方 法法 确保确保培训培训后的新技能得到运用后的新技能得到运用 制订绩效目标的五制订绩效目标的五 个要素个要素 具体的具体的 可测量的可测量的 经过努力可以达到的经过努力可以达到的 可实现的可实现的 有时间表的有时间表的 specific specific measurablemeasurable ambitiousambitious realistic realistic timetabletimetable 阶段二阶段二 不断提供信息反馈不断提供信息反馈 和评价和评价 目的在于保证下属的活动和行为不偏离既定目的在于保证下属的活动和行为不偏离既定 的目标的目标 主管和经理有责任向下属不断提供信息反馈主管和经理有责任向下属不断提供信息反馈 。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理 和下属的职业发展意义重大和下属的职业发展意义重大 提供信息反馈要注意的方式和方法（因人而提供信息反馈要注意的方式和方法（因人而 异）异） 注：随时进行 阶段三阶段三 准备绩效评估的讨准备绩效评估的讨 论论/ /面谈面谈 提前一、二周确定讨论时间提前一、二周确定讨论时间 参照绩效目标，鼓励下属自评参照绩效目标，鼓励下属自评 预定一个不受干扰的面谈地点预定一个不受干扰的面谈地点 回顾下属的业绩表现回顾下属的业绩表现 回顾下属的业绩表现记录、过去的评估结果、绩回顾下属的业绩表现记录、过去的评估结果、绩 效目标效目标 准备一次改进绩效的座谈准备一次改进绩效的座谈 筹备生涯发展座谈筹备生涯发展座谈 注：定期进行（按季度、按年度等） 阶段四阶段四 实施绩效评估实施绩效评估 确定评估目的并列出讨论提纲确定评估目的并列出讨论提纲 对照绩效目标，分析绩效（表现记录）对照绩效目标，分析绩效（表现记录） 讨论存在问题的原因及成功的原因讨论存在问题的原因及成功的原因 对今后应采取的对今后应采取的措施措施达成共识，讨论进一达成共识，讨论进一 步提高的方法步提高的方法 对谈话进行总结，对下属取得成功的能力对谈话进行总结，对下属取得成功的能力 表现予以肯定表现予以肯定 学习行动回顾学习行动回顾 主题主题 绩效管理的绩效管理的4 4大阶段大阶段 要点要点 1 1、 2 2、 3 3、 收益收益 1 1、 2 2、 3 3、 行动行动 1 1、 2 2、 3 3、 您不就是救星吗？您不就是救星吗？ 肯定个人尊严肯定个人尊严 职业生涯规划职业生涯规划 职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展 相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行 分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、 评估和反馈的过程，使每位下属的职业生涯目标评估和反馈的过程，使每位下属的职业生涯目标 与企业发展的战略目标相一致。与企业发展的战略目标相一致。 个人目标个人目标企业目标企业目标 企业文化与下属企业文化与下属 关系关系 （一）企业文化（一）企业文化 （二）下属关系（二）下属关系人力资源管理的人力资源管理的 关键环节关键环节 人力资源规划人力资源规划 人员招聘人员招聘 薪资与福利薪资与福利 下属培训下属培训 绩效管理绩效管理 下属关系下属关系 （一）企业文化（一）企业文化 主要内容主要内容 企业文化的基本概念企业文化的基本概念 企业文化的一般作用企业文化的一般作用 建立优秀企业文化的意义建立优秀企业文化的意义 始终坚持诚信不渝始终坚持诚信不渝 充分肯定个人尊严充分肯定个人尊严 企业文化的基本企业文化的基本 概念概念 企业文化又称组织文化，是一种行为文化企业文化又称组织文化，是一种行为文化 ，是企业或组织成员所共有的集体的行为，是企业或组织成员所共有的集体的行为 方式、共同的方式、共同的态度态度和和价值观价值观。它是通过企。它是通过企 业业长期长期经营与培育而形成的一种有别于其经营与培育而形成的一种有别于其 它企业的、能反映本企业特有经营管理风它企业的、能反映本企业特有经营管理风 格的、被格的、被下属下属所共同认可和自觉遵守的价所共同认可和自觉遵守的价 值观念与群体行为规范。企业文化的实质值观念与群体行为规范。企业文化的实质 是是集体集体精神。精神。 企业文化的一般企业文化的一般 作用作用 企业文化是企业在市场经济中处理各种关系的准企业文化是企业在市场经济中处理各种关系的准 则。优秀的企业文化应在处理以下关系中发挥积则。优秀的企业文化应在处理以下关系中发挥积 极的作用：极的作用： 与与顾客顾客的关系：做到顾客完全满意的关系：做到顾客完全满意 与与社会社会的关系：做到诚信不渝、遵纪守法的关系：做到诚信不渝、遵纪守法 与其它与其它方面方面的关系：做到的关系：做到 与企业下属的关系：做到肯定个人尊严、保障与企业下属的关系：做到肯定个人尊严、保障 下属合法权益下属合法权益 建立优秀企业文化建立优秀企业文化 的意义的意义 一种优秀的企业文化能够成为影响组织成一种优秀的企业文化能够成为影响组织成 员行为的有效管理机制，从而协调组织成员行为的有效管理机制，从而协调组织成 员共同为实现组织目标而努力工作。员共同为实现组织目标而努力工作。 优秀的企业文化意味着体现优秀的企业文化意味着体现个人成就感的个人成就感的 良好的工作良好的工作气氛。气氛。 诚信不渝（操守完诚信不渝（操守完 美）美） 诚信不渝的涵义诚信不渝的涵义 基本道德规范基本道德规范 坚持坚持“ “诚信不渝诚信不渝” ”的意义的意义 诚信不渝的涵诚信不渝的涵 义义 所谓“诚信不渝”是指 ：“在商业活动的各 个方面，秉持以诚相 待、诚实守信的最高 商业道德标准，竭诚 为客户、供应商、雇 员、政府乃至整个社 会服务；在所到任何 国家和社会，均能依 法行事。” 基本道德规范（标基本道德规范（标 准）准） 遵守法律遵守法律 避免实施或增加损害避免实施或增加损害 不参与对其他人或团体不公的活动不参与对其他人或团体不公的活动 不参与或退出违反基本权利的活动不参与或退出违反基本权利的活动 避免与可能使人产生不良感觉的个人、机构或避免与可能使人产生不良感觉的个人、机构或 国家从事商业活动国家从事商业活动 在企业内外，以最大程度的坦白、诚实、公正在企业内外，以最大程度的坦白、诚实、公正 、无私和尊重对待基本个人尊严、无私和尊重对待基本个人尊严 遵守遵守“ “诚信不渝诚信不渝” ”原则原则 的意义的意义 赢得信誉与信任赢得信誉与信任 提供稳定与安全感提供稳定与安全感 使财务业绩得到保障与增长使财务业绩得到保障与增长 令公司充满生机与活力令公司充满生机与活力 充分肯定个人尊充分肯定个人尊 严严 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的涵义的涵义 推行推行肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的目的的目的 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话的基本程序和做法的基本程序和做法 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话 的涵义的涵义 肯定个人尊严对话肯定个人尊严对话是一种各级主管与雇员是一种各级主管与雇员 之间一对一、面对面的沟通形式，与企业之间一对一、面对面的沟通形式，与企业 “以礼待人以礼待人”的信念一脉相承。的信念一脉相承。 提倡肯定个人尊严对提倡肯定个人尊严对 话的目的话的目的 让公司和各级主管有效了解下属的期望和要求，让公司和各级主管有效了解下属的期望和要求， 让下属及时正确地了解公司的期望和目标，确保让下属及时正确地了解公司的期望和目标，确保 下属的需要和利益与公司生存的需要达到完美的下属的需要和利益与公司生存的需要达到完美的 结合结合 确保自己的下属怀有其它公司的下属无法比拟的确保自己的下属怀有其它公司的下属无法比拟的 高度的事业上的满足感、专业上的成就感以及个高度的事业上的满足感、专业上的成就感以及个 人的独特情况得到完善的深切感受人的独特情况得到完善的深切感受 确保公司成为最好的企业，成为下属的最佳选择确保公司成为最好的企业，成为下属的最佳选择 、顾客的最佳选择、顾客的最佳选择 下属的期盼下属的期盼 得到一份真正富有意义的工作得到一份真正富有意义的工作 得到关于如何成功地完成工作任务的指导得到关于如何成功地完成工作任务的指导 得到培训机会以便改进工作技能和提高下得到培训机会以便改进工作技能和提高下 属对公司的价值属对公司的价值 得到帮助以便制定可行的个人职业发展计得到帮助以便制定可行的个人职业发展计 划划 得到工作状况（业绩评估）的定期反馈信得到工作状况（业绩评估）的定期反馈信 息息 公司的期盼公司的期盼 愿意担任对公司成功有重要意义的工作愿意担任对公司成功有重要意义的工作 愿意接受公司分配给自己的工作任务愿意接受公司分配给自己的工作任务 较竞争对手公司的同行有更佳的工作表现较竞争对手公司的同行有更佳的工作表现 不断学习和更新技术不断学习和更新技术 愿意从不同角度思考自己的工作愿意从不同角度思考自己的工作 能同时接受正反两方面的反馈意见能同时接受正反两方面的反馈意见 愿意就对公司有重大意义的问题发表自己的见愿意就对公司有重大意义的问题发表自己的见 解解 言谈举止中没有对其他下属构成歧视的成份言谈举止中没有对其他下属构成歧视的成份 定期的肯定个人尊定期的肯定个人尊 严对话严对话 问卷调查问卷调查 最终落实最终落实 逐级上报逐级上报 制度上的缺陷制度上的缺陷 对话对话 通过对话方式通过对话方式 通过向上反映的方式通过向上反映的方式 “ “肯定个人尊严肯定个人尊严” ”调查问调查问 卷卷 您是否有一份您是否有一份-的成功有意义的工作？的成功有意义的工作？ 您是否了解您是否了解-行为，并且具备使工作成功的行为，并且具备使工作成功的 知识？知识？ 您的您的-是否已经确定，并得到适当的安排以不是否已经确定，并得到适当的安排以不 断提高您的断提高您的-？ 您是否了解您的您是否了解您的-，并且它令您鼓舞，确实，并且它令您鼓舞，确实 可行，而且正在付诸行动？可行，而且正在付诸行动？ 过去每过去每3030天来，您是否都获得中肯的意见天来，您是否都获得中肯的意见-以以 有助于改进工作绩效或促成您的有助于改进工作绩效或促成您的-的实现？的实现？ 您的个人情况，如您的个人情况，如-或或-背景是否得到正确对背景是否得到正确对 待而不影响您的成功？待而不影响您的成功？ （二）下属关（二）下属关 系系 处理下属与公司之间的各种关系（如解决争端、 分歧、对抗、矛盾、投诉、解除劳动合同等）； 保证持续而正常的经营秩序和环境 保证沟通渠道的畅通（尤其是当政策法规出台时 ） 为下属提供各种服务以实现顾客完全满意和肯定 个人尊严。 现代企业下属关现代企业下属关 系体系系体系 基本理念基本理念 基本原则基本原则 基本方法基本方法 多种形式的沟通多种形式的沟通 员工申诉（投诉）程序员工申诉（投诉）程序 工会委员会工会委员会 良好的上下级关系是企业生存和发展的基础良好的上下级关系是企业生存和发展的基础 基本理念基本理念 员工员工是最重要的资源是最重要的资源 对对下属下属保持不变的尊重保持不变的尊重 使使下属下属坚持高尚操守坚持高尚操守 基本原则基本原则 肯定下属的个人尊严肯定下属的个人尊严 下属与直接主管面对面的沟通下属与直接主管面对面的沟通 提供个人培训和发展的机会提供个人培训和发展的机会 鼓励长期服务鼓励长期服务 以工资、福利以及奖金的形式给予下属公平的以工资、福利以及奖金的形式给予下属公平的 待遇待遇 实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则 以能力为基础给予升职的机会以能力为基础给予升职的机会 主要沟通渠道主要沟通渠道 直接沟通直接沟通 开放办公政策开放办公政策 总经理对话总经理对话 畅所欲言（员工大会）畅所欲言（员工大会） 业绩报告会业绩报告会 公司出版物（如集团的夏商人）公司出版物（如集团的夏商人） 布告栏布告栏 计算机网络计算机网络 “我建议我建议”（如开展（如开展“我建议我建议”活动）活动） 员工申诉程序员工申诉程序 比如比如“我建议我建议”的的 操作程序操作程序 一线营业员参与一线营业员参与” ”我建议我建议“ “活动的程序：活动的程序： 填写：我建议填写：我建议” ” 表格表格 有关专家对建议有关专家对建议 进行评估进行评估 人力资源部将人力资源部将 建议分送给建议分送给 有关专家有关专家 人力资源部收集人力资源部收集 “ “我建议我建议” ”表格表格 将表格投入将表格投入 “ “我建议我建议” ”信箱信箱 专家否定专家否定“ “建议建议” ” 并通知并通知 专家认可专家认可“ “建议建议” ” 并通知建议人并通知建议人 实施实施 建议建议 有关专家对建议有关专家对建议 进行评估进行评估 人力资源部将人力资源部将 建议分送给建议分送给 有关专家有关专家 专家否定专家否定“ “建议建议” ” 并通知并通知 实施实施 建议建议 办公室人员参加办公室人员参加“ “我建议我建议” ”活动的程序活动的程序 人力资源部收集人力资源部收集 “ “我建议我建议” ”表格表格 填写填写“ “我建议我建议” ” 电子表格电子表格 专家认可专家认可“ “建议建议” ” 并通知建议人并通知建议人 进入进入“ “我建议我建议” ” 网址网址 “ “我建议我建议” ”的益处的益处 对员工：对员工： 提高参与意识。提高参与意识。 有助于发挥下属的积极性、主动性和创有助于发挥下属的积极性、主动性和创 造性。造性。 建议被接受后，员工可得到公司的建议被接受后，员工可得到公司的- 。 对企业：对企业： 可以了解可以了解员工员工的想法。的想法。 可以即时发现工作中的可以即时发现工作中的不足不足。 建议实施后会给企业带来多方面的建议实施后会给企业带来多方面的收益收益 。 员工申诉程序员工申诉程序 凡对工作时间、工资、工作条件和其它涉及下属个人凡对工作时间、工资、工作条件和其它涉及下属个人 的问题，员工可按以下程序进行申诉的问题，员工可按以下程序进行申诉： 员工直接主管公司领导人力资源部部门经理 申诉受理/解决受理/解决受理/解决受理/解决 小小 结结 绩效管理绩效管理 企业文化企业文化 体体 验验 目的：目的：体会什么是体会什么是“关键成功因素关键成功因素 ” 2 2分钟时间分钟时间 讨论直线经理成功的关键因素讨论直线经理成功的关键因素 以现场主任为例以现场主任为例 每人发言分钟说明思考结果每人发言分钟说明思考结果 要求要求 探究直线经理成功的关键因素探究直线经理成功的关键因素 假设您就是现场主任假设您就是现场主任 思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先者思考究竟是什么因素使现场主任的工作更有效，并由优先者 向其他人讲述经验教训。向其他人讲述经验教训。 把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有优把这些因素列出来，排出优先次序，最后选取出三个最有优 势的因素，正是这些因素使您的工作比别人好势的因素，正是这些因素使您的工作比别人好 了解其他原因了解其他原因 萌蒂的（人才）价值观萌蒂的（人才）价值观 德（行为表现）德（行为表现） 才才 （工作的绩效）（工作的绩效） 高高 高高 维持（维持（20%20%） 发展 发展 淘汰（淘汰（10%10%） 培训 培训 激发下属工作-什么使你的下属感到灰心 ? 人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复 杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？ 挫败的过程 失 望 愤 怒 被排除在外放 弃定 置 激发下属工作-影响挫折的因素 人们来工作的目的各种各样，因而来激发他们工作是一个十分复 杂的程序，你知道是什么使你的雇员感到灰心，引起人心涣散？ 影 响 挫 折 的 因 素 1. 需求水平； 2. 达到渴望目标的程度； 3. 动机力量； 4. 隐性的困难 5. 个人的人格特征 建立一支高绩效的团队- 是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色 ，你需要知道的是 : 1. 你的领导风格 2. 团队发展的步骤 3. 团队的动力 4. 指导技巧 建立一支高绩效的团队-是一个领导者的指导角色 管理者的职责是发展高绩效的团队，为了演好这个角色 ，你需要知道的是 : 共同价值观 相互依赖 表达的感觉 奉献 人际关系的技巧 一致性 强度 信任 冲突解决 倾听 舆论 协作 强调团队 强 弱 一个组群？ 一个团队？ 建立一支高绩效的团队-领导角色 低 高 构 成 需要考虑的事项高 一般 的 领 导 行 为 象 限 建立一支高绩效的团队- - - -开始了解你的领导风格 独裁的领导 共享的领导自由放任的领导 高生产力 高士气 高士气 和生产力 低 中 高 15 10 5 15 10 5 t: 关 注 任 务 p:关注人 关于任务和人的平衡导致了共享领导 原始资料：pfeiffer j.w. 和jones.j e(eds) 人际关系训练的构造手册. 人们对领导的期望是什么？ 管理大师们经过七年以上的观察发现关于“你希望和敬 佩领导什么”这个问题的回答有着显著的一致性。 诚实 87% 有能力 74% 有远见 67% 鼓舞人的 61% 聪明的 46% 公正的 42% 气量大的 38% 鼓励的 35% 坦率 33% 有想象力的 32% 可靠的 31% 建立一支高绩效的团队-做一个成功的团队领导人 对团队的成绩负责 做你自己 发展一个目的指南来激励你和其他人 坚持追求你的目的指南 发展你的自我表现 倾听内在的声音 向那些能帮助你的学习 让你关心的事情发生 不要把成功或失败全部地归咎于外部环境 建立一支高绩效团队-领导者的任务 团队的发展 进程 特 征 马斯洛 的需要层次 合 作 (履行) (标准) 主张 (激烈的) 包容 (组成) 相互依赖的 独立的 依赖的 直接向外指向 共有目标的能量 集中于内在 竞争的能量 在团队成员 内部流转的能量 自我实现 自尊 他人的尊敬 归属感 和你的下属沟通- 把事情办好的关键 假如下属没有领会你的讯息 ,意味着你没有沟通， 假如传达之后没有任 何行动同样也不算沟通，沟通是你和你的下属联成一片的唯一方法，还是分 享知识的基础。 猜猜看，什么是我想要沟通的？ 发送者 接收者 , , , 和你的下属沟通- 把事情办好的关键 管理人员是那些通过别人把事情办好的人， 管理人员的任务是设立一个清晰的 目标和衡量方法，良好的沟通使人们根据你的语言完成工作。 沟 通 步 骤 发送者 接收者 编 码媒 体传送者 解 码 和你的下属沟通- 把事情办好的关键 管理人员是那