中层管理者的执行力提升策略1.pptx

中层管理者的执行力策略 培训师-孙志强 欢迎参加欢迎参加 课堂公约 准时出席 关闭响闹装置，以免影响他人 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 开放心灵，全心投入 积极发表意见，欢迎不同观点交流 课程总览 1. 管理者的执行控制 2. 战略目标与组织执 行力 3. 执行力不强的具体表现 4. 管理者七大执行行为 5. 决不授权的领导 工作 6. 面对上级指派 第一部分 管理者的执行控制 使既定目标在执行中_，是管 理者的天职。 何为控制 控制就是对_所作的衡量，与对 未来工作进行所作的_。 控制的工作内容 设定_ 编撰进度报告 评估工作成果 改正_ 第二部分 战略目标与组织执行力 策略雷同，而最终绩 效却相 差千里。我们看过了太多美妙的 _最后变成了一场无法实 现的春梦，这一切，都源于执行 力的缺失。 全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿命只有2.9年 1955年的财富500强中今然存在的只有一半 到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 为什么 数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。 策略到绩效之间的巨大黑洞 沃尔玛特的成就在哪里？ 计划、任务执行的问题 遥远的征程_的路 绩效不高与执行能力的关联 执行力的定义 执行力是_ 的能力 完成任务的标准是 品质 数量 时间 效能 _ 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 how怎么挑？ who谁来挑？ when什么时候挑？ where在哪儿挑？ whom谁来检查？ what结果如何考核。 结果？ 执行就是有水吃 执行不力耽搁了谁？ 案例：饭店采购员 的经历 执行不力造成的后果 与执行不力的后果相关的_ 如何在管理组织 中定位自身的_ 战略是条直线，执行却会_ 战略是_， 执行是_ 第三部分 执行力不强的具体表现 为什么我们会遭遇执 行不力？与其怨天尤人，不 如_。 执行不强的三度变化 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，自 己将标准降低、甚至_，越到后面 离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，工作产生 逃避、延误，有些工作甚至不了了之，严重影 响了计划的_。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，没 有监管或监管理力度不足的情况下，员工懈怠 ，许多工作做的_，没有成效。 执行力不强的表现一：管理者没有跟进 案例：华南区经理的管理方法 执行为什么需要_ 只有绩效评估，没有绩效管理 执行过程中管理者看不到的事情 管理者要跟进的地方 执行力不强的表现二：执行方案缺乏应变 三拍作风案例：培训学院的构想 应变 案例：跨国企业聘用的青年农民 只有理想化的最佳执行方案 你的方案有_吗？ 执行力不强的表现三：标准走样 标准传递 走样：没有做好计划执行工作 的_ 标准执行走样：执行者按照自己的理解 开展工作 标准评价走样：_的评价 执行力不强的表现四：延误 执行者心里想什么？（组织 内执行者的 想法） 执行过程中的“_”-追求完美与 不求完美 第四部分 执行型管理者的行为 战略只代表企业的方向选择 ，而只有管理者能采取正确的行 动，实现战 略的几率才能上升 到_。 管理者的执行行为（一） 担任_的角色，解读战略目 标，并形成执行计划 战略目标中的要素掌握 战略目标解读 战略目标论证 战略目标的_ 管理者的执行行为（二） 将无形企业文化转化为有形的工 作内容加以落实 企业文化的四个原则 _高于物的价值 _高于个人价值 _高于利润价值 _高于生产价值 管理者的执行行为（二） 企业文化的“落地”工作 流程、制度、规范的落实执行 宣传与引导 会议 _ 学习与培训 _ 内部刊物 管理者的执行行为（三） 组建并领导高绩效的_ 哪个哪个团队团队 更更强强些？些？ 管理者的执行行为（三） 形成团队表现的七项要 素 良好的理解平台 _ 创造性的氛围 _的拥有 面对挫折的复原力 网络的激活剂 从_中学习 管理者的执行行为（四） 保持企业制度系统的_ 执行是什么？为什么ge夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月 内就能够完全进入操作状态 在我们从事的每一个 行业都成为第一名或 第二名，我们将通过 革命性的变革，使之 既具有大公司的强势 又具有小公司的灵活 精干。 ge远景 因为ge拥有这样一个制度化的高 效系统，ge可以做到所有的重大 战略举措一经提出，在一个月内 就能够完全进入操作状态，而且 总是可以在第一个循规环就能在 财务上获得很好的效果。 ge2001年年报 热炉法则 _原则：炉火通红，不摸也知道能灼 伤人 恒定性原则：只要你碰到，就一定会受伤 _原则：无论何时碰到，都会受伤 公平性原则：无论谁碰到，都会受伤 管理者的执行行为（四） 保持企业制度系统的高效运行 管理者的执行行为（五） 成为对 自己和对工作具有高度责任感的 人 _ 结果导向 _ 注意： 极度聪明的人大多 不是执行型的人， 因为他们太容易发 现捷径，反而花太 多时间去找各种各 样的捷径。 管理者的执行行为（六） 检查 与奖励 人们不会做你希望的事，人们只会做你_的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝_ 人们会因为有所得而愿意有所为 管理者的执行行为（六） 检查与奖励 奖励措施_更具效能 检查的目的是为了下属保持状态和_ 太频繁的检查具有反作用，太贫瘠的奖励不解决问题 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不 重视。 ibm总裁郭士纳 管理者的执行行为（六） 检查与奖励 _ 回报与跟进 管理者的执行行为（七） 自我认知 认知_ 认知管理者的成就动机 认知_ 第五部分 决不授权的领导工作 一流的企业一定有一流 的员工，更重要的是这些企 业的管理者总是可以“将合 适的人放在_上” 。 什么是绝不能授权的工作？ 知人善任 _ 绩优企业， 必定慎选员 工。 如何做到适才适所？ 1. 深入分析工作性 质 2. 勇于采取_ 3. 摆脱个人好恶 4. 培养个人_ 执行型的人才特点 能够_进行工作 果断处理棘手的问题 能_完成任务 可以完成控制、跟踪、评估工作 第六部分 面对上级指派 来自上级指派的任务能否有效完成 ，需要从开始沟通时就需理解上级 的意图。 如何接受工作指派 首先明确_ 必须实现 双向沟通 反馈的内容 完成指派工作的要点 工作分析与计划