史丹利公司核心竞争力研究.doc

摘 要 i 史丹利公司核心竞争力研究 摘 要 自从 1990 年哈默和普拉哈拉德把具有重大影响的概念企业核心竞争力引 入管理界，之后，许多的学者、专家投身到核心竞争力的新理论的研究中，核心 竞争力理论不断的得到丰富和完善。在当今复杂多变的环境条件下,以核心能力作 为企业战略制定和实施的出发点和归宿成为企业的普遍行为，从市场开拓、产品 开发、战略联盟、多元化扩张、企业并购等都体现核心能力理论的精髓。企业核 心竞争力已成为企业战略理论的主要研究课题。 本文主要针对史丹利公司内外部环境进行研究，进而对公司的核心竞争力进 行识别、评价、培育，最后，探讨如何将公司的这种独特的核心竞争力转化成史 丹利竞争优势。共分五章主体内容。 第一章为绪论。主要是介绍本文研究目的背景和意义，核心竞争力相关理论， 本文的研究思路。 第二章主要介绍史丹利公司产品、冲压成型工艺、电镀工艺的行业现状及史 丹利公司内、外部环境，阐述研究史丹利公司核心竞争力的必要性。 第三章主要运用价值链的分析法对史丹利公司的核心竞争力进行识别，之后， 通过同行业的其他竞争对手进行比较，对史丹利公司的核心竞争力进行比较。 第四章对如何培育、提升史丹利公司的核心竞争的对策进行探讨，分别从学 习型的组织构建、企业的创新、独特企业文化的构建几方面展开深入的分析。 第五章是本文的最后一章，进一步探讨如何将史丹利公司的核心竞争力转化 成公司的竞争优势，分别从短交货期战略、低成本战略和内制、外包战略展开探 讨。 关键词：关键词：战略管理、核心竞争力、核心竞争力培养。 abstract ii abstract there are so many scholars and experts who devote to research the corporate core competence since hamer and plamhled brough the profound new concept of core competence into the management in 1990. the core competence was improved and perfected continuously, now more and more corporate make the strategy and take actions based on the corporate core competence in the morden complexy economic environment, for example, marketing expansion, product development, strategic alliances, diversification strategy, all of these actions present the essence of core competence, therefore, the corporate core competence become the major topic in the field of strategy study. this article focuses on the analysis stanley zhongshan internal and external environment, and expatiate how to distinguish the core competence, how to cultivate the core competence, how to make use of core competence. total are 5 chapters, the content as below: part one introduce current economic environment, the significance of core competence study for a company, the theory of core competence and the research ideal. part two explicate the thread and strength that stanley face among the current competitive environment, then come out the conclusion that stanley need to improve the core competence to sustain the strength. part three use the value stream to distinguisht the core competence of stanley zhongshan company, appraise the advantage of core competence of stanley zhongshan company by comparing the other competitors part four expatiate how to cultivate the stanley zhongshan core competence such as learning ogernization building, innovation, company culture etc part five this is final chapter, discuss how to give play to the core competence of stanley zhongshan company such as using short production lead time to attract the customer, using low cost strategy, using make&buy decision to advance the strength of company. key word: strategic management, core competence, core competence cultivation. 目 录 ii 目 录 第一章第一章 绪论绪论.1 1.1 研究的背景和意义.1 1.2 论文相关文献综述.2 1.2.1 核心竞争力的定义和基本特征2 1.2.2 企业核心竞争力构成要素及本质分析3 1.2.3 形成企业核心竞争力的要素4 1.2.4 核心竞争力的识别标准及评价4 1.2.5 企业核心竞争力构建机理和要素获取途径5 1.2.6 核心竞争力作用机理分析55 1.3 论文总体思路和主要内容.66 第二章第二章 史丹利公司内外环境分析史丹利公司内外环境分析.88 2.1 史丹利公司介绍.88 2.2 冲压、电镀行业介绍及史丹利公司的现状.99 2.3 五金制品行业五力竞争模型分析.1010 2.4 史丹利公司于竞争对手比较分析.1313 2.5 史丹利公司内部实力分析.1414 第三章第三章 史丹利公司核心竞争力分析史丹利公司核心竞争力分析.1515 3.1形成史丹利核心竞争力的要素.1515 3.2史丹利公司价值链的关键环节.1717 3.3史丹利公司价值活动同竞争对手的主要区别.1919 3.4五金制品制造型行业成功的关键因素.1919 3.5史丹利公司的核心竞争力的确定.2020 第四章第四章 史丹利公司核心竞争力的培育史丹利公司核心竞争力的培育.2525 4.1 企业核心竞争力的构建机理和要素获取途径.2525 4.2 史丹利核心竞争力的培育、提升的对策.2626 4.2.1 重构公司的组织，重点培养人才2727 目 录 iii 4.2.2 建立学习型组织，提升史丹利的核心竞争力2828 4.2.3 通过引入创新机制，提升史丹利公司的核心竞争力3030 4.2.4 构筑有利于提升公司核心竞争力的企业文化3434 4.2.5 深化与供应商合作，实现共赢3535 第五章第五章 构建史丹构建史丹利利竞争优势竞争优势.3838 致致 谢谢.4444 参考文献参考文献.4543 第一章 绪论 1 第一章绪论 1.1 研究的背景和意义 自从 1990 年哈默和普拉哈拉德把具有重大影响的概念企业核心竞争力引 入管理界，之后，许多的学者、专家投身到核心竞争力的新理论的研究中，核心 竞争力理论不断的得到丰富和完善。在当今复杂多变的环境条件下。以核心能力 作为企业战略制定和实施的出发点和归宿成为企业的普遍行为，市场开拓、产品 开发、战略联盟、多元化扩张、企业并购都都体现核心能力理论的精髓。与传统 的理论相比，核心竞争力理论有如下发展和提升： (1)关注企业的持久竞争优势。企业的目标己不再局限于在未来某一时间点上 企业所获取的市场占有率、财务指标等静态内容，而是更关注企业在若干年后所 具有的动态的核心竞争力，关注于企业的可持续竞争优势和可持续发展。 (2)强调企业能力的基础地位。能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企 业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能 力的集合，要建立企业长期的领导地位，应该在核心能力、核心产品和最终产品 等方面开展竞争，并取得竞争优势。理论强调的是企业内部条件对保持竞争优势 以及获取超额利润的决定性作用。 虽然核心竞争力理论的某些内容，如核心竞争力的评价等用于实际仍有待进 一步完善，但在这全球化竞争的当今社会，越来越多的企业通过构建、培养企业 核心竞争力，获取持续竞争优势。最终让企业茁壮成长，使企业在竞争激烈的市 场中赢得竞争，占领市场。另外一方面，激烈的市场竞争环境也迫使企业必须谋 求上进，否则，企业便会变成屠刀下的羔羊，任由对手宰割，就拿中山小榄五金 制品基地这个小的区域来讲，大大小小的企业就有几百家，竞争之激烈可想而知。 激烈的竞争要求企业要不断的挖掘自身的潜力，培养自身的能力，并将这种能力 发挥到极致。可以这么讲，核心竞争力已成为企业获得持续优势的决定性因素已 经得到学界一致认同，正是在这种背景下，本文对史丹公司的核心竞争力进行研 究。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定的竞争优势、 获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能 电子科技大学硕士学位论文 2 力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果，企业战略与核心竞争 力紧密相关，核心竞争力是企业战略的起点和归宿，企业战略必须以核心竞争力 为中心。作为中山地区一家生产五金制品的外资企业，要想保持在行业中的竞争 优势，获取超额利润，公司是否有能形成竞争优势的核心竞争力绝对决定性的。 从这方面来讲，对史丹利公司核心竞争力研究的意义主要表现为： 第一，能从发认清史丹利公司的内部实力，认清自身的优势、和劣势，从而 有针对性的采取措施，构筑、培育史丹利公司的核心竞争力，集中公司的所有资 源、走正确的路、做正确的事情。 第二，是从某种意义上讲，企业战略主要是核心竞争力的再识别、在培育、 再延伸的过程。因此，通过本次的研究，清楚的弄清史丹利公司的核心竞争力， 进而将公司的核心竞争力转化成公司的竞争优势，制定相应的发展战略，有着极 为重要的指导意义。 第三，通过本次的研究，拓展企业构筑、培养核心竞争的的途径和方法。 1.2 论文相关文献综述 1.2.1 核心竞争力的定义和基本特征 核心竞争力是决定一个企业或组织生存发展的关键因素的总和，包括管理机 制与理念、产品因素、市场因素、技术因素、人力资源因素和财务状况因素等。 因此，核心竞争力有他特有的特征，主要表现为如下几方面： 第一，有价值性，主要体现在这几方面。1）核心竞争力在企业创造价值和降 低成方面具有核心地位，它不是简单地从经济些的角度分析价值与成本之间的内 在联系，也不是单纯从传统的降低成本入手形成企业优势，而是通过运用逻辑推 理和数理分析的方法，找出两者之间可以把握的制约关系，并以此为基础提高企 业的运营效率。2）核心竞争力能实现顾客所特别注重的价值，满足顾客最迫切、 最根本的需要。3）核心竞争力是企业区别于其他同行企业的最本质特征，也是 比竞争对手做得更好的原因。因此，核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值。 第二，难以模仿。首先，企业核心竞争力的形成是一个不断积累的过程，并 不是一蹴而就，一夜之间企业就能拥有某种核心竞争力，而各个不同的企业都有 不同的发展路径和面临的内外部环境，核心竞争力来自企业组织的集体学习，来 自于经验规范和价值观，核心竞争力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技 第一章 绪论 3 术的积累和整合过程，因此，某个企业向通过模仿其他成功的企业的核心竞争力， 那基本是不可能的！最典型的例子是企业文化的形成，他不可能是在短时间内企 业就能形成的。再有，企业的竞争能力和竞争优势之间的因果关系有时比较模糊， 尽管企业对自身的特殊能力拥有比模仿者更多的信息，但企业能力和创造力背后 的因果关系还几乎难以弄清，因此，竞争对手无法清楚地了解企业将如何利用各 种竞争能力作为自己竞争优势的基础。 第三，独特性或稀有性。核心竞争力的独特性表现为企业所特有的资源包括 能力，具有相似资源的企业通常在资源的使用效率方面有差异，这种差异就是企 业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。能力是决定企业异质性的根本， 企业是一个能力系统或能力的特殊集合。同时，企业所构建的核心竞争力应该是 只有少数竞争对手能够拥有的。相反，如果所有的企业都拥有这种能力，则企业 间的竞争就会变成对待的竞争，也就没有竞争优势可言。 第四，延展性，能保证企业具有向相关领域发展的能力。从能力的角度分析， 如果企业拥有某种能力，例如技术专长、或核心技术，则这种技术可以运用于产 品 a，也可用于相识的产品 b，比如夏普公司的液晶显示技术，使其在笔记本电 脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地。核心竞 争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某一种产品或服务。通过核 心竞争力在新领域的积极应用可为企业不断创造新的利润点。 第五，不可替代性，它是指那些不具有战略对等性的能力,如果两种能够产生 价值的企业资源或能力能够分别用来执行相同的战略，那么我们就可以把它们视 为具有战略对等性的资源或能力。 1.2.2 企业核心竞争力构成要素及本质分析 企业的核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技 能和集成多种技术的知识。核心竞争力是以独特的知识和技能为特征表现出来的， 这种知识和技能是和企业内部的制度、文化、组织管理相融合在一起的，镶嵌在 企业的流程中，并在制度、文化、组织管理下形成和完善的。因此，核心竞争力 的构成要素包括价值理念(企业文化)、管理体制、组织制度、技能、知识、技术 实力，其中组织和制度应作为基础，技术和管理应作为支撑，价值理念和文化应 作为引导，从而形成一立体的、体系化的、动态的核心竞争力要素体系。 要真正理解企业核心竞争力，我们还得透过现象，看本质。企业核心竞争力 的表现形式有格式化知识、能力、专长、信息、资源、价值观等，这些不同形式 电子科技大学硕士学位论文 4 的核心竞争力存在于不同的载体之中。由于能力、专长、信息在本质上属于企业 组织内部的知识，而价值观和文化属于知识特有的资源，因此，我们可以得出如 下结论：企业核心竞争力的本质是企业特有知识资源。按照三环论，企业核心竞 争力有三部分组成，核心是知识，中间是制度，最外层是资源和要素。 （如下 1- 1） 1.2.3 形成企业核心竞争力的要素 企业核心竞争力主要包括：第一，人力资源。它包括员工的技术水平，员工 的整体素质和知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础。第二，技术体系。技 术体系是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设备装备、技术规范组成的，它 包括硬件和软件相互配合与协调的有机整体。第三，管理体系。包括管理模式、 激励机制、文化形成机制和组织学习机制。企业的管理体制通过各种规章制度、 组织系统及企业文化，对企业的生产经营和研究活动进行组织、激励和控制。第 四，信息系统。信息系统的完善与否直接影响企业核心竞争力的更新和竞争优势 的保持。是形成企业核心竞争力的重要保障。第五，企业文化。企业文化是在企 业占统治地位的规范、态度和行为。在企业中占主导地位的企业文化是构成企业 核心竞争力的无形因素。 1.2.4 核心竞争力的识别标准及评价 由于核心竞争力具有难以模仿和难以替代的特点，识别企业的核心竞争力就 变得非常困难。综合国内外如何识别企业的核心竞争力的方法多种多样，但一般 知识 制度 制度 资源与要素 资源与要素 素素 第一章 绪论 5 从如下两个角度来进行识别。一是内部识别，其主要的方法有价值链分析、技能 分析、资产分析、知识链分析，二是外部识别，其方法有顾客贡献分析、顾客价 值链分析和竞争差异分析。价值链分析方法正是以活动为基础，判别这些活动中， 哪些是能给公司带来竞争优势，这些活动就是核心竞争力。本文对核心竞争力的 识别主要用价值链的分析方法来识别。其识别的步骤包括：1）确定行业成功的 关键因素 2）分析比较竞争对手的价值链的关键环节 3）综合考虑各方面的因素， 确定价值链的关键环节，识别出核心竞争力。 企业核心竞争力的评价指标一般可从以下几方面展开:1)企业经营能力 2）企 业增长能力 3）企业管理绩效 4）企业发展能力四方进行评价。通常将这四个指 标称为一级指标。为了更深入分析企业的战况，必须将一级指标进一步分解成二 级指标可以量化或表达的具体指标。因此核心竞争力评价指标体系框架如下 1.2.5 企业核心竞争力构建机理和要素获取途径 企业核心竞争力的形成机理主要涉及两方面：一是企业核心竞争力形成要素 的获取；要素主要包括：1）人力资源 2）技术体系 3）管理体系 4）信息系统 5）文化；二是围绕企业核心竞争力对形成企业核心竞争力要素的不断创新与整 合。企业核心竞争力要素的获取一般有两种途径，第一，通过企业内部的挖掘和 培养，包括人才的培养、技术开发、先进管理体系的构建、信息系统的构建；第 二，通过引进掌握技术的人才、或兼并其他公司，从而获得所要的核心竞争力， 即核心竞争力的外部获取。不管是通过那种途径，关键一点的是创新。创新包括 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新和文化的创新等。 “创新”是一个企 业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超 越的必然过程 1.2.6 核心竞争力作用机理分析 核心竞争力作用发挥作用的机制：核心竞争力作为企业参与竞争的根基，以 产品为载体，通过市场化运作，经过长期积累而赢得的市场信赖和顾客群，建立 了一个扎实的长期竞争基础，为企业实现价值，同时也实现顾客价值的过程。图 1 一 2 核心竞争力作用方式 核心竞争力 企业价值实现 顾客价值实现 电子科技大学硕士学位论文 6 第一，核心竞争力可形成企业不同于其他企业的特质，企业通过构建的核心 竞争力，可使企业内部的经营管理不同于竞争对手，通过对有别于其他竞争对手 的手段和方法对企业的价值链进行整合、改造，从而降低企业的运营成本，增加 企业的价值。当然，核心竞争力可让企业生产出不同于对手的产品或服务。该企 业不同的产品或服务能市场化转化，最终传递给顾客不同的认知利益。美国著名 的软件企业微软就是通过划时代的操作软件，让用户真正用上操作简单，功 能强劲的操作软件，这不单让微软独霸个人电脑操作软件市场，给企业带来无穷 的价值，同时用户在使用过程中，也能体验到 window 操作软件有别于其他操作 软件的特殊功能。 第二，核心竞争力具有方向性，以顾客为导向的核心竞争力的体现是为顾客 增加价值，为顾客创造价值是企业能够获取超额利润的根源。建立企业的核心竞 争力必须以此为导向，以此作为衡量的尺度。脱离了实现顾客价值这一方向基础， 为此所付出的一切努力都将成为空谈，也就根本谈不上建立核心竞争力。 总之，企业的核心竞争力必须经过转化，最终能给顾客提供价值、能为公司 带来竞争优势，核心竞争力才有价值。 1.3 论文总体思路和主要内容 1.提出问题。公司面对人工成本、材料成本等不断持续上涨的今天，在有非 常多的小作坊式的小工厂参与的竞争环境中，在低进入障碍和退出风险的低收益 的行业中，公司必须通过严格的生产成本控制、给客户提供更多的顾客价值来保 持竞争优势。 2.核心竞争力理论综述。概括国内外核心竞争力相关理论，如核心竞争力本 质、特证，以及发挥作用的机理。 3.通过对史丹利公司产品的介绍、以及公司所面临的内外部竞争环境的分析 核心竞争力分析。得出公司面临的是一个竞争非常激烈的环境，公司要获得持续 竞争优势，获取超额利润，识别公司的核心竞争力，构建企业的竞争优势，是公 司得以发展壮大的必由之路，是公司当务之急，决定公司生死休关的大事。 4.史丹利公司核心竞争力识别和评价。根据核心竞争力的相关理论知识，识 别出史丹利公司的核心竞争力，并通过对识别出来的核心竞争力进行评价，结合 公司的战略要求，阐明公司竞争力的优势和不足。 第一章 绪论 7 5.提出提升公司核心竞争力的途径和方法。核心竞争力是在企业不断积累并 学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的。一个公司要想获取持 续的竞争优势，必须通过构建、提升自身的核心竞争力，只有自身的实力得到增 强，公司的竞争优势才有稳固的根基。但企业核心竞争力的形成是一个复杂的过 程，因为它不是单一技术知识的转化，而是多种知识交融、多种要素作用的过程。 只有知道什么要素在企业核心竞争力形成中起到关键作用，以及形成核心竞争力 的机制是什么，才可能采取有针对性的措施培养企业核心竞争力。 6.将核心竞争力转化成公司的竞争优势。企业通过不断的学习和积累，构建 企业的核心竞争力，但这不是企业最终的目的。企业最终的目标是通过培养、构 建核心竞争力，将核心竞争力转化成企业的竞争优势，企业如何基于这种竞争优 势，一方面企业自身实现价值，另一方面给客户提供更多的顾客价值，这才是最 终的目的。本文也对此做些分析和阐述。 电子科技大学硕士学位论文 8 第二章史丹利公司内外环境分析 2.1 史丹利公司介绍 史丹利五金中山有限公司成立于 1990 年，其工厂的前身是中山小榄镇的一家 集体经营性质的企业，主要生产的产品是消费五金、建筑五金、家居五金等小五 金产品。产品的主要加工工序为有冲压工序，表面处理工序如电镀、喷粉、喷涂 等，然后将产品组装成成品。以下从几方面对公司做介绍：第一，从公司的生产 规模上看：公司具备一定的模具开发设计能力，对于一些简单的模具，可以在公 司内部自行制作；在冲压成型过程，公司目前拥有 80 吨位至 300 吨的不同的吨 位的气动冲床总数约 300 台，其生产规模在中山地区同行业业中是属于比较的大； 同时在表面处理方面，公司拥有若干条电镀自动生产线，能处理的表面种类有几 十种之多，由于表面处理的自动化程度比较高，而且产量相对而言也属于比较高 的，能形成规模生产，给公司带来规模效益。原物料的供应方面：第二，公司生 产的主要原材料是各种钢铁材料，如冷热扎板的带钢和电镀用的一些金属材料如 镍角和其他化学材料，钢材的购进主要从一些大型的钢材加工企业购进，随着钢 材价格的持续上涨一及国内对钢铁材料的需求的猛增，国内钢铁材料一直处于与 供不应求的状况。因此，在钢材的购进价格上，公司基本上没有议价权，只能是 价格的接受者。同样，在电镀材料的购进方面，面对也是同钢材市场一样的局面。 第三，公司的主要销售渠道：公司的主要客户是海外的销售商，产品经过这些经 销商，然后再销售给一些大零售商店如沃尔玛、lowes、letout 等大型的零售商店。 由于产品是从中国生产的，一般需经过 30 左右的海运才能到海外的销售商仓库， 加上产品固有的生产周期时间约 30 天，及产品从客户下订单到将产品运输到到 客户仓库中总的周期时间将近 60 天，这也是中山地区行业的现状。这是一个非 常长的生产周期。第四，从公司生产的产品上看：家用小五金产品属于耐用产品， 产品的更新换代速度非常慢，美国几十年前的建筑，所用的消费五金类的产品， 其形状、用料基本上同现在的生产的一样；第二，五金类产品大部份属于结构简 单，产品尺寸精度要求不高的产品，比如象一些门拴类、护角、衣钩类的产品。 产品一般样式比较多，从门拴、铰页、衣钩、护角等产品多种多样，这要求生产 要有很高的柔性以适应品种的多样化。第五，再从公司的增长性看：公司成立于 第二章 史丹利公司内外环境分析 9 上个世纪 90 年代，成立之初至 2003 年，公司的年生产量处于逐年上升的情况， 而从 2003 年至今，年产量处于产品到达国外销售商仓库之后，批发商再将产品 分销给零售商店，并不但没有上升，放倒逐年下滑，特别是近两年，当然，其中 可能受美国次贷危机的影响有关，但更主要的是因今年，国内外同行的其他企业， 其综合能力不断的增强，在成本的控制、质量的保证等各方面都有长足的长进， 这对史丹利公司构成非常大威胁，在这种情况下，许多的客户转而寻找其他供应 商。下表是史丹利近几年的生产销售情况： 年份2001200220032004200520062007200820092010 销售额(亿)3.13.23.533.12.82.72.52.32.4 综上所述，史丹利公司是一家主要已冲压成型及电镀表面处理的生产企业， 企业的主要产品主要以家居小五金为主，80%的产品是外销。近几年，因行业的 其他生产企业实力不断的增强，史丹利公司面临的竞争环境更为激烈，主要表现 为企业的产、销售量逐渐年下滑，公司的竞争优势已经有非常明显的削弱。 2.2 冲压、电镀行业介绍及史丹利公司的现状 首选介绍冲压成型：金属冲压加工是一个历史长、成熟稳定的加工工艺，因 其效率高、节省材料等特点，一直到今天仍是金属成型的主要加工方式。在冲压 成型的加工过程中，起着决定性的印象最主要因素是模具。随之科学技术的发展， 近几年，为了提高生产的效率、质量等，模具的结构也出现一些新的变化，从之 前比较多的以单冲模具为主，逐渐开始用连续模具或复合模具。单冲模是指压力 机一次冲程中只完成一个工序的模具称为单冲模具；连续模是指冲压机一次冲程 中，在模具的不同位置上，同时完成数道冲压工序的模具叫连续模；复合模具是 指压力机一次冲程中，在模具的同一个位置上同时完成数道工序的模具称复合模。 在生产时，企业必须根据不同的生产情况而选用合适的模具种类。三种模具的比 较情况如下： 比较项目单冲模连续模复合模 冲件尺寸精度低略高高 冲件平直度低低高 生产效率低高较高 材料要求一般高一般 安全性差好一般 模具制造难易易较难难 电子科技大学硕士学位论文 10 从表中可以看出，从综合效率来看，单冲模具效率是比较低的；而复合模由 于制作难度相当较大，比较昂贵，因此在加工产品质量要求不高的情况下，也不 应是首选；如果生产量比较大，连续模应该是首选。目前，史丹利公司冲压生产 的模具中，大大小小的约有 1000 套，其中连续模约站一半。同行业其他对手比 较，50%模具为连续模在行业中也算是比较多的，有一定的竞争优势。 其次介绍电镀表面处理：进入 21 世纪，由于环境保护新法规的出台以及高新 技术快速发展和应用，新的电镀工艺、技术层出不穷，对传统的电镀技术带来革 命性的影响，不如，比如在二十世纪七、八十年代是新工艺碱性锌酸盐镀锌，现 在已是非常陈旧，被淘汰的技术，取而代之的是一些新的技术。再如镀铜为例， 传统是氰化物镀铜，是以络合物为特征的，而现在用的是硫酸铜和硫酸体系和光 亮剂来电镀。再有，化学镀因其镀层那腐蚀性强，更是成为电镀行业的宠儿。总 之，新的技术、工艺、化学药剂的出现和应用正快速的改变整个电镀的竞争格局。 通常来讲，新技术、工艺的应用能沟通提升企业竞争优势。再让我们回顾史丹利 公司电镀生产线的情况，公司电镀生产线建立于上个世纪 90 年代初期，其工艺、 技术基本上是上世纪 80 年代时期的成熟技术，但从那时到现在，在电镀工艺、 技术方面，基本没有对原来的工艺技术进行更新换代，这其中也是由于电镀生产 线一经建成，改动比较麻烦的原因。所有，史丹利公司的电镀技术已经非常落后， 的确，实事就是这样。同行业的竞争对手比较，在电镀的工艺、成本上史丹利没 有任何优势可言。而电镀过程的成本在制造费用中（扣除原材料成本）是占绝大 部份，约占制造费用的 70%。如果公司在这方面没有改善，提升，公司永远没有 竞争优势。 综述所述，从史丹利公司整个生产来看：冲压，已逐渐对模具的更新换代， 逐步以连续模逐步替代以前老旧的单冲模具，这对提升冲压工序的效率、竞争力 有明显的提升。电镀，虽是以自动生产线为主，在效率的提升、成本的节省方面 有一定的竞争优势，但在一些电镀工艺、电镀技术的更新上，没有跟上技术更新 的脚步，这使公司在行业上的竞争无优势可言。 2.3 五金制品行业五力竞争模型分析 国内五金制品行业状况分析。根据行业调查数据显示，五金制品行业总产值 已达 8000 亿元，2005 年2008 年保持 15%以上的增速，其中 2008 年全行业出 口达 503 亿美元，约占行业总产值的 40%-50%，除了 2007 年增长 7%外，以前一 第二章 史丹利公司内外环境分析 11 直保持在 20%-30%的高速增长。五金制品行业是我国轻工业中的一个重要组成部 分，是一个市场竞争充分且与人民生活息息相关的朝阳行业。行业内 99%以上的 企业为民营中小型企业。这些企业经过几年的发展，部分已成为行业的骨干，五 金企业已经开始摆脱了过去人们心目中的“小、杂、脏、乱”的落后形象。既传统 又现代、既是劳动密集型又有相对技术含量的现代五金制品生产企业形象已逐步 建立。此外，五金产业区域经济发展迅速。中国五金制品协会与产业集群所在当 地政府紧密配合，积极培育和打造具有专业细分、有着紧密产业链条的产业集群。 特色区域的形成，对引领行业发展，带动整个行业的优化和进步起到了不可替代 的作用。这些产业基地的一个共同的特点就是其特色经济占有地方经济的半壁江 山，有的甚至达 70%，真正成为地区经济的支柱产业。作为中山小榄镇，已被国 家五金协会确定为五金制品生产基地。以上种种情况说明，五金行业即是一个非 常诱人但有充满竞争的市场。 五金制品行业结构分析，我们运用波特的五力竞争模型如下图来进行分析 新进入者的威胁 替代品或服务的 威胁 买方的议价能力供应商的议价能 力 五金制 品生产 企业 首先，这个领域存在较低的进入壁垒，潜在的竞争者很容易就能进入这个行 业。如上面所说的，由于五金类产品大部份属于结构简单，产品尺寸精度要求不 高的产品,产品基本上没有太高的技术含量，生产所需要的设备也非常普通，价格 也不昂贵。一般用一些简单的冲床、模具即可完成冲压成型的加工，而所需的表 面处理的工序，则一般可通过委外加工来完成。再有，五金制品的生产，基本不 需要有什么先进的技术，所需要人力资源也可通过招聘一些普通劳工，再通过必 电子科技大学硕士学位论文 12 要的上岗培训，即可找到完全能胜任的技术人员。在中国，在中山，你只要有市 场，几台冲床，再招聘几个员工，租一间作坊式的厂房即可开始代加工生产，所 用的启动资金只要几万人民币即可让工厂运作起来。由于新进入者非常容易进入 该行业，这些新进入者一经进入次行业，就或多或少占有一部分市场。而现有的 企业，一般会采取压低价格来阻止新进入者介入这一行业。这最终会影响该五金 行业的整理利润。 其次，供应商的议价能力较强。五金制品类的产品，主要要用到的材料是钢 材和电镀用的金属材料，因为国内能提供钢铁材料的供应商就这么几家，而且随 着国内经济的快速发展，各行各业对钢材都保持旺盛的需求，钢材和其他金属材 料的价格持续上涨，形成需求大于供给的局面。因此，材料价格基本上是由供应 商说了算，一般的五金制品生产企业只能是价格的接受者。国内钢材价格基本上 被几家大的钢铁公司所垄断，例如上海的宝钢、武钢等企业，而钢材购买者则非 常分散，因此这个行业基本上被钢材供应商所垄断，钢材供应商有非常强的议价 能力。而实力强大的供应商为自己谋取利益、价值，会更多的通过提高价格、降 低钢材的质量或服务水平，并将成本转移给下游的生产厂家。 第三，与此同时，作为五金制品的最终消费者，对产品的价格比较敏感，如 果产品是销往国外的中间商，然后再通过大型零售商如沃尔玛、lowes、outlet 等 零售商销售的话，那么价格的决定者一般都是零售商；而且，所有的零售商都奉 行每年降价的做法,典型的零售商沃尔玛责要求他的供应商每年降价 5%。由于本 地区的五金制品大部分销往海外，产品从中国运往国外，一般需要 30 天的船运 时间，在加上产品的生产周期约为 30 天，总共的前制期时间月 60 天，短的交货 期，能让客户保有比较低的库存，减少客户运用资金，这也是客户最为关注的一 点。 第四，因为五金制品类的产品，要求要有比高的强度和耐用性，因此目前还 没有五金制品的完全替代产品。 第五，经过前几年的五金制品的快速发展，在加上美国次贷危机的影响和国 内房地产业的调控正常的陆续出台，国内外市场对五金制品的需求增速有所放缓， 市场上五金制品的供需关系发生一些变化，供大于求的局面已经形成。因此，各 企业为了维持生存，竭力抢占市场，市场的竞争更趋激烈。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个低壁垒、低门槛的行业，供应商 议价能力非常强，基本上是价格的制定者，而买方，凭着他们拥有成熟的市场销 售网络，购买者的议价能力也非常强，这是一个非常低利润的行业；另一方面， 第二章 史丹利公司内外环境分析 13 由于没有任何垄断力量，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，从 事五金制品生产的企业，要想生产，想占有一定的市场份额，价格将是这一市场 的决定因素。 2.4 史丹利公司于竞争对手比较分析 为了充分了解史丹利公司面临的竞争状况，我们有必要对竞争对手进行分析。 分析将从入下几方面来展开：活动成本比较分析、与竞争对手优劣比较、竞争对 手的发展战略。 第一，活动成本比较：为了充分比较史丹利公司经营成本在行业中的相对地 位，我们采用活动成本分析方法对史丹利公司同主要竞争对手之一进行分析和比 较，但因为详细而准确的财务数据非常难以得到，特别是竞争对手的数据。因此， 此处主要采用定性的方法进行比较,成本的比较主要从如下几方面来比较:1)企业基 础设施 2）人力成本 3）技术研发成本 4）采购成本 5）物流成本 6）生产作业成 本。比较的结果如下： 表 2-1 比较项目史丹利主要竞争对手 企业基础设施管理厂房占地面积小，管理成本相对低 厂房占地大，管理成本相对高 人力资源管理人工成本较高人工成本低 技术研发主要是 oem 加工，成本低同史丹利公司大致相同 采购成本 金属材料价格基本由市场决定，但 史丹利公司通过对价值链进行整合， 减低活动成本 在供应链整合上相对较弱 物流成本同竞争对手大致相同同史丹利公司大致相同 生产管理 通过构建生产力提升机制，消除浪 费，减低成本。 没有构建生产力提升机制。但在 某些新技术运用上较为快 第二，企业的竞争最终会导致优胜劣汰，而企业取胜的关键是拥有对手无法 获取的优势。对于五金制品行业，史丹利公司同其他企业，特别是一些大的地方 电子科技大学硕士学位论文 14 民营企业比较，应该说是各有优势：史丹利的优势是公司在有清晰、明确的战略 目标100%的准时交换率、10 倍的运营资本周转次数，150 亿美元的年销售业 绩；公司以消除浪费、标准化、简单化、良好的沟通和提倡尊重位工作原则，通 过五大流程的整合来实现公司增长和盈利的目标。在运营管理上，史丹利公司是 非常成功、是其他企业难以复制的，这也是公司成功的之所在。而其他的竞争对 手，虽然同样有确定企业的战略目标，但却很难能提出一套完善的管理制度，一 套确实可行的行动方案，并且 100%的彻底执行。史丹利的劣势是公司，一套完 善的运营管理机制需要一批高素质队伍来参与经营和管理，因此，其人力成本相 比企业竞争对手比较高，另外，公司的历史原因，建厂的地址非常靠近居民住宅 区，对于电镀生产车间，公司必须自己独立建立污水处理厂，而其他主要的竞争 对手，由于是在工业园内，地方政府一般对工业园内企业的污水进行集中处理， 这样在污水处理的费用上，史丹利公司比他竞争对手花在这方面的成本高得多。 综上所述,史丹利公司的优势是相对完善的、有效的运营管理，这是公司增长的引 擎，但公司在其他硬件实施，比如污水处理等方面需比其他竞争对手需多花更多 的成本。 第三，由于五金制品主要用的是钢铁材料，材料成本占产品的总成本一般是 在 65%以上，如何控制产品的生产成本，其中非常关键的是控制材料的价格。从 行业的竞争趋势来看，许多的企业包括史丹利公司主要的竞争对手都正在努力寻 找价格低廉的钢铁材料，即使材料的某些性能同大型的钢材生产企业如宝钢生产 的钢材有一定的差别，但用于生产成家具五金产品后。其产品的性能并没有明显 的降低。比如，钢材的强度，如果你选用强度等级比较低的材料，其价格会便宜 多，但强度这一特性，最终在产品使用性能上并没有明显表现出来，比如门铰页 类产品，其材料强度高点和强度低点，对产品的使用性能没有实质性的影响。这 是行业竞争对手在何以能同史丹利抗衡的法宝。但对于史丹利公司来讲，因所有 的产品需要通过正规的实验测试，且产品必须符合行业的标准要求。因此，公司 在材料的选用上一直没用采用较为低档的材料，这无形中也会是提供公司的成本。 通过以上的分析比较，在同主要竞争对手活动成本上，史丹利公司与其主要 竞争对手在运营成本上存在大的差距。史丹利公司重点在于运用精益生产工具对 内部生产活动进行整合带来的成本优势，而其主要的竞争对手则是通过更廉价的 劳动力成本、有优势的地理位置来形成成本优势。 第二章 史丹利公司内外环境分析 15 2.5 史丹利公司内部实力分析 企业的定位一方面需要考虑企业所面临的外部环境，同时更需要要回过头来 分析企业自身的实力。作为企业的内部实力分析，一般会从内部的资源、能力、 和信誉、制度文化等方面进行分析。资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优 势的基础，企业应当将各项资源结合起来开发企业的组织能力，能力又是企业核 心竞争力的来源。就结果表现而言，企业实力将主要体现在能做成什么事上，也 就是更多地放映在顾客对于企业所提供的产品或服务的评价上。对于企业实力， 从特异性角度考虑，需要关注企业所面临的战略与其他企业是不一样的。就资源 而言，形成特色的关键是保证起稀缺专用性，同时又不失战略灵活性；就能力而 言，除了受自然禀赋因素影响外，形成特色的关键在于坚持不懈的努力，使企业 拥有其他竞争对手难以仿效的能力；就信誉而言，需要企业一步一个脚印，维持 企业在人们心目中的形象。资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资 源为顾客、为企业自身创造价值。针对史丹利公司的内部自身实力，我们拟从资 源和能力两方面进行分析： 第一，从内部资源角度对史丹利公司分析，结果如下表（主要同中山地区竞 争对手比较）： 表 2-2： 资源分类相比竞争对手的优势 财务资源比较雄厚的资金 组织资源史丹利是一家大型的跨国公司，有比较完善的组织资源 创新资源公司的文化强调崇尚创新，包括管理创新 人力资源同竞争对手比较，史丹利有一批经验丰富管理团队 第二，从能力的角度对史丹利公司进行分析，结果如下表（主要同中山地区 竞争对手比较） 表 2-3： 职能领域能力表现 管理信息系统史丹利通过 erp 系统，对全球公司的生产、物流进行快速的控制 管理有明确的公司管理框架，目标和工作方向指南 生产有强的精益生产、改善团队 第三，从公司的活力源泉分析。企业的活动一般表现为这些过程特征，主动 电子科技大学硕士学位论文 16 求变、灵活应变，创造产品或服务特色，以做到在动态环境中持续演化生存。史 丹利公司应该说是非常富有活力的公司，这主要得益于公司有清晰的经验目标， 而为达成公司的经验目标，公司上下各级必须积极求变，努力为公司创造更多的 价值。比如，公司要求生产成本每年降低 5%，并将此目标逐级分解，落实到每 个部门，每一位管理者身上。各部门的负责人必须通过不懈努力、协同其他部门， 通过各过程的整合，寻找变革，通过不断的求变，寻找降低公司成本的机会。同 时，公司每年对管理人员进行绩效的评估，通过绩效的评估，一方面能表彰优秀 者，另一方面则起到淘汰劣质的人，如果某一名管理者，连续两年，其绩效都是 差的话，这名管理者，最终会被公司淘汰。通过这样的评估，使公司没有职位上 的管理者都是娇娇者，也给公司带来活力。 第四，在公司的制度文化方面，公司大力宣导公司的战略，寻求变革是公司 的文化，每一位新进来的职员都能深深感受到公司的企业文化公司大力倡导 以消除浪费，提倡节省、标准化、简单化、保持良好的沟通工作的原则。消除浪 费要求每位职员看到有浪费的地方，有义务、有责任运营一切的手段，消除浪费。 简单化，这要求公司在进行任何活动时都要求简单化，因为，简单化意味着能减 少不增值的工作，简单化意味着能提到效率。这也是史丹利公司得以持续发展的 关键所在。 综合以上对史丹利公司外部环境和内部自身实力的分析，我们可以看出，史 丹利公司面临的是一个买方对价格有定价权，而作为供方的供应商，则完全控制 材料的定价权。同时，公司又面对的那些以低成本为主要竞争要素的众多竞争者， 该行业的利润空间非常有限。随着竞争对手实力的不断增强，行业的竞争会变得 更为激烈，这也使公司的市场占有率逐渐下滑，公司的竞争优势正逐渐受到削弱， 在这种环境下，尽管公司有比较好的管理机制，公司有非常好的企业文化，如果 不能充分利用内部的各种资源，增强自身的实力，公司将不能持续发展。因此， 史丹利公司如何通过发掘自身的潜力、构筑核心竞争力，从而在竞争中保持持续 竞争优势，获取超额的利润已经是一个亟不可待的研究课题。 第三章 史丹利公司核心竞争力分析 15 第三章史丹利公司核心竞争力分析 正如普拉哈拉德、加里哈默所说：“核心竞争力能为公司进入多个市场提 供方便，同时他应当对最终客户带来的可感知价值有重要贡献” 。企业的核心竞 争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，识别核心竞争力是核心竞争力从理论到 实践的一座桥梁，如何识别企业的核心竞争力对企业培育竞争力具有重要的意义。 由于核心竞争力具有难以模仿和难以替代的特点，识别企业的核心竞争力就变得 非常困难。综合国内外如何识别企业的核心竞争力的方法多种多样，但一般从如 下两个角度来进行识别。一是内部识别，其主要的方法有价值链分析、技能分析、 资产分析、知识链分析，二是外部识别，其方法有顾客贡献分析、顾客价值链分 析和竞争差异分析。由于公司是一个由一系列的活动组成的体系，有些活动是增 值的，有些是不增值的，如果某些活动是增值的，而这些活动能以比竞争者更低 的成本进行，则这些活动就应该是企业的核心竞争力。价值链分析方法正是以活 动为基础，判别这些活动中，哪些是能给公司带来竞争优势，这些活动就是核心 竞争力。以