00574-及时生产与临界生产.pdf

及時生產與界生產 2 大綱 及時生產系統輯 勇志 日本式生產 實jit的必備條件.吳雅慧 服務業jit.美蓉 個案討 明賢 3 jit的發展背景 生產方式的演化 1900代以前：手工生產 1910標準件、大生產、銷售標準化產品 1914 亨福特發明大生產式的裝配生產導向 19201979代：大生產(ford) 豐田汽的大野耐一(taichi ohno)已有及時的 生產概（超級市場的啟示） 1970代：界生產(toyota) 為豐田過能源危機 4 及時生產系統的輯 使用最少原物、在製品及完成品庫 存，以得到高產的整合整合活動 顧客 最終組裝 半成品 半成品 製造 製造 製造 製造 製造 製造 製造 製造 製造 廠商 廠商 廠商 廠商 生產需要的東西 高品質、堅強的供應商關係 穩定、可預測的最終產品需求 pull 5 及時生產系統 大及時生產系統（big jit） 又稱界生產系統 lean production 作業管的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的費 人際關係 供應商關係 科技 及材與庫存管等等 小及時生產系統（little jit） 產品庫存排程 何處或何時需提供服務的資源 6 日本式生產 二次大戰後，日本國家目標：透過工業化達成 充分就業。 日本通產選擇特定產品域（如汽組裝和消 費性電子產品），採取主宰市場的策 用輸入技術改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 r&d 與相關風險 集中心提高生產、品質、可靠、低成本 大中心哲學 消除費 對人的尊重 7 消除費 fujio cho 豐田副社長對費的定義： 超過生產所需的基本設備、材、件及人 工的任何東西。 七種應消除的費 製造過多、待工待、搬運、庫存、加工本身、 動作、製造合格品 這種哲學觀沒有超生產，也沒有安 全存 8 消除費的七個手法： 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間 9 專業工廠的網絡 建小型的專業工廠 301000人 是大型的垂直整合生產設施 大型作業和官體系很難管 10 群組技術 將件、機器群組在一起 代替工作要在同部門的專業員工間移 轉一種費，看圖表10.2 消除同作業間的搬運及等候時間 低庫存及所需的員工 員工必須彈性地操做種機器及製程多 能工 11 群組技術生產單元依功能部門別 鋸床床 鋸床床 磨床 磨床 床壓床 床壓床 熱處 鋸床鋸床鋸床 床床床 磨床磨床 壓床壓床 2 b 1 a 熱處 2 4 5 3 6 1 圖表10.2 群組技術生產單元 12 源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時即停止製程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產出品 質負責 員工被授權去做自己的保養工作，直到 問題解決 13 及時生產 有需求時，生產所需物件且超額生產 典型應用在重複性製造 及時生產的下： 批大小是一 典型批：一天生產的十分之一 供應商一天送貨次 效益 存貨投資縮小、前置時間縮短 公司對需求變動可以快反應 品質問題亦可浮現 jit隱藏於過庫存和員工中的問題，圖表 10.4 14 書面作業 大排長龍 待決策事項 大排長龍 廠商散漫 待檢驗品 大排長龍 過度的工程設 計 （非必要的） 工單變動 工單 大排長龍 在製品過多 機器當機 廢料 生產力 問題 庫存 圖表10.4 存貨隱藏的問題 15 均衡生產負荷 平順平順生產程以減緩排程變動所產生的波動 最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出 固定 藉由每日生產少、每日生產少、相同的產品組合達成以同的產 品組合反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產 循環） 週期時間週期時間被用調整生產特定產品所需的資源僅生 產每天所需的 jit努達成依據排程、成本和生產 型月產日產週期時間(分鐘) sedan5,0002502 hardtop2,5001254 wagon2,5001254 16 看板系統 使用訊號裝置控制及時生產 kanban指訊號或指示卡 容器可用代替卡片 看板拖曳系統 生產或供應件的授權自下游作業，圖表10.6 員工依排程生產但執時根據看板 機器中心/ 工作中心 裝配線 儲存區 原料a&b 儲存區 原料a&b 取料看板 生產看板 物料流程 看板流程 17 其他形式的看板 物箱(庫存的調整依據物箱的增 減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應 廠的導管內，通知另一作業員該生產麼 件 看板式生產也可用於生產工廠之間、 製造廠與外部供應商之間 看板系統(contd.) 18 決定看板的目 建看板系統時，需要找出適當組取用 和生產看板組 看板目表生產者與使用者間動的物箱在 製品 每一物箱表生產最小批 看板為： c s)dl( k 1 物料箱之容量 存量前置時間的需求安全 其中k = 看板目 d = 平均需求 l = 前置時間 s = 安全存（前置時間之需求百分 比） d = 物箱的容 19 主要生產排氣管 用看板系統管廢氣轉化器的加工生產 廢氣轉化器加工批10件 4小時內供應任何種廢氣轉化器 組裝排氣管8件/hr 安全存為庫存的10%，以應付製程的變 需要多少看板？ ans: 決定看板的目範：arvin汽件公司 張看板共需 取 4 4 ,52. 3 10 2 .35 10 ) 1 . 01 (48 k 20 最小的生產設定時間 小批為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為 內部設定作業：必須在機器停止運轉時執 外部設定作業：可在機器運轉下執 21 對人的尊重 傳統終身雇用制、分紅 日本的工會屬公司，有助於與管者的合作關係 員工是資產，是機器。無聊或工作以自動化和機器 人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網絡夥伴關係 件的單一源供應商 基層管 (bottom-round management) 盡可能在低管階層做成一致的決策決策過程是緩 慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的 品管圈 (quality circles) 發覺問題的解答並且與管者分享 實jit的必備條件 23 實施jit之必備條件 jit佈置及程設計 預防保養 (preventive maintenance) jit應用於生產線程 jit應用於訂單生產 全面品質管制 穩定排程 與供應商合作 24 1. 設計程 .作業接 .平衡工作站產能 .程取代 .強調預防保養 .減小披 .減少設定/轉換時間 7. 改善生產設計 .標準生產規劃 .標準化及減少件 .配合生產設計的製程設計 .品質期望 2. 全面品質控制 .員工負責 .衡：sqc .加強承 .永失敗法 .自動檢查 3. 穩定排程 .平準式排程 .低用產能 .建凍結視窗 6. 低存貨 .尋找其他域 .儲存 .運送 .旋轉盤 輸送帶 5. 與廠商協 .減少箝制時間 .頻繁送貨 .使用需求專案 .品質期望 4. 看板曳 .需求曳 .回沖 .減小批 同步解決問題 .歸根究底 .永久解決 .團隊方法 直線及專家負責 .持續教育 績效評估 .強調改善 .追蹤趨勢 圖表10.8 如何達成jit生產 25 jit佈置及程設計 以整體的角，將內部及外部物系統與 佈置結 確保平衡的工作程且在製品庫存最小化 以拖曳式生產系統結作業，平衡產能 預防保養 確保程被當機或故障設備所中斷 26 27 jit應用於生產線程 原物 市場 f bacde 以簡單拖曳式生產系統結作業 28 jit應用於訂單生產 焦點在產品程 訂單生產為少多樣 如果需求穩定，則可使生產成為重複製造 需求是由產品程的下製程產生 （內部顧客） 而是由最終使用者產生 （經銷商或個人購買者） 29 全面品質管制 品質建在製程 是由檢驗定義品質 員工為品質負責時，高品質產品即可在系統 中曳，jit即達最佳表現 需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計強化品質，達成 標準產品結構 減少件的目 標準件 30 穩定排程 平準化排程 (level schedule) 凍結窗口 (freeze windows) 產能低用 (underutilization of capacity) 穩定排程的附加益：回溯 (backflush)，藉定 期展開物清單，以計算最終產品所以的每種 物，此舉已消除現場清點物作業。 31 平準化排程 將材平均地曳至最終裝配處，並使同 的生產單位能夠回應拖曳訊號。 凍結窗口 一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的 可能。 低產能用 傳統製造以緩衝庫存、安全存及提前交貨 jit以額外的工及機器提供避險 怠工時期人可從事特殊專案、工作群體活 動、及工作站清掃等其他活動 32 平準化生產的優點 件的使用會安定化。 各工程與承包企業的生產負荷會安定 化。 可低製品或工程進間半製品的庫存 。 依據小批的生產與搬運，單位製品的平 均生產佔用時間，可以縮減。 33 平準化生產的缺點 由於各製品的種大相同，反而需要有事前的 訓，但實際上其作業的情形，常有延誤或件 裝置錯誤的現象。 必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系 統。 對於前工程作業，需要以小批且頻繁的， 而為縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件 的時間。 當市場需要有大幅變動時，就會有生產難以 配合的情形。 34 與供應商合作 用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系統 對供應商交期承的信心 低緩衝庫存 直接送貨至生產線 進檢驗 35 what is jit ii？ 消除傳統買賣關係模式的雙方業務代表，供應 商取代買者與銷售員的角色。 涵蓋後勤工程與運輸的及時觀，如新庫存位 置的創造。 目標是合併人資源的專家技術，從運用到規 劃和協調程序上獲得解決的方式、 使物規劃和執結合，藉著獲得可能中斷的 早期預告促進所有的操作。 jit ii之優點：同步工程/低成本/採購支援到 設計工程 服務業的jit 37 服務業的jit jit已成功應用於服務業 製造業各種技術之適用&作業步驟依公 司: 市場特性 生產 設備 技術 技能組合 企業文化而同 服務業亦同之 服務業的jit（十項成功應用） 組成問題解決小組(orgainize problem- solving group） 品管圈 honeywell服務作業品管圈 british airways新服務策品管圈 miller brewing company改善服務品管圈 提昇整潔的工作環境 只必須的物品在工作場所 每項物品是清潔的且在定位 員工清潔自己的區域 服務業的jit（十項成功應用） 品質升級 發展可靠的製程品質保證第一次生產的就 是一致性的產品或服務 麥當將服務供應系統製造化由 兼差人員時員工都能夠提供相同的餐 飲經驗 40 服務業的jit（十項成功應用） 徹底瞭解製程 fedex: 從點對點 變為點對中心 (hub) supermaids:將一組人以平作業的方 式，可快速的清掃房子 服務業的jit（十項成功應用） 修訂設備與製程技術 speedi-lub: 由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-through) 消除升機 改為挖坑 醫院： 減少開刀房的準備時間 服務業的jit（十項成功應用） 設施負載的平準化 compuserve 在夜間的線時間比較宜 麥當在早晨供應特殊的早點 售店採用號碼牌系統 郵局對隔日送達的郵件加費 服務業的jit（十項成功應用） 消除必要的活動 醫院 針對各種手術發展依種儀器核對表 speedi-lube 消除個步驟 但也增加個並無改善潤的步驟，但可讓客戶 覺得放心 服務業的jit（十項成功應用） 重組實體結構 醫院 依疾病的種之工作群體： 如：檢驗、看診、光 工作團隊 如：外傷團隊 政府 單一窗口 服務業的jit（十項成功應用） 導入需求曳排程 溫蒂（wendys）餐廳原始的設計 廚師可以看到顧客的子進入停場 預先烤漢堡麵包 發展供應商網 與供應商及客戶建長期的合作盟 服務業強調物的供應商網，因為服務 最大成本是人工成本 個案討 5s活動在汽產業應用探討 47 壹、5s活動在汽產業應用探討 豐田式生產管是以及時化與自動化為大支 柱，其最基本的精神則是斷的發掘問題並加以 改進以提升生產效，從而達到消除費並且能 夠符合市場的生產方式。為要斷的改進並且 尊重人性，必須採取小集團的活動達成，經由 小集團的活動，只生產問題的以改進，而且可 以增進員工的技能、團隊精神與士氣。而主要的 小集團活動則包括品管圈與5s活動，由於從工廠 的現場是可以看出該企業的管能，所以工廠 管的5s是相當重要的，但5s活動的目的並只 是表面的整、整頓，而是要對於品質的提升、 安全維護、生產與設備都要有具體，且化的 明確目標。 48 壹、5s活動在汽產業應用探討 （續） 在現場合化（rationalization）的進過程 中，5s（整、整頓、清掃、清潔、教養）是 最起碼、最基礎的條件，透過5s活動可以達成 提升p,q,c,d,s,m工作管的基準，亦即生產效 的提升（p, productivity）、確保工作與產品 的品質（q, quality）、低現場必要的成本 費（c, cost）、交期能夠掌握（d, delivery）、維持工作程的安全（s, safety） 進而使員工保持高昂的工作士氣（m, morale）。 49 壹、5s活動在汽產業應用探討 （續） 因此，國內產業為突破困境，尋求在企業內 創造出一個窗明几淨的環境，開始積極推動5s 活動，除因廠房整體程如電子半導體產業 明化，進而可吸引人投入生產外，亦可藉 由較整潔的工作環境創造出高品質的產品，企 業在此經營困境中積極推動5s活動是正確的。 中小企業要持續推動5s活動，除必須徹底瞭 解5s活動的意義，並且必須搭配企業本身企業 特性與組織文化、才能夠使5s活動推之效用 與推動方法能夠實。 50 貳、5s活動推動模式 5s的推動技巧可由組織面與工具面探討。組 織面強調擬訂策與執之組織，工具面則強 調表單、標示與看板之運用。就一般產業在導 入5s活動可以分成三階段實施方式，亦就是先 啟蒙階段，塑造企業推動5s的活動氣氛，以 後續5s的順推動，再進導入階段，全面責 任區域的分配與5s工具的運用，最後階段則是 5s診斷與競賽活動，並進檢討與改善矯正， 各階段的工作重點如下。 51 一、啟蒙期 （一）5s推動委員會：先設5s推委員會， 主要目的在於企業推動5s的意義是整體與全員 共同與。成員包括主席委員一名，由董事長 或總經擔任；主任委員因故未能出席時，由 主任委員指定委員代，並設委員干名，由 公司高階主管擔任。推動委員會工作職責則是 擬訂5s改善活動的方針與原則，並定期與定 期召開5s檢討會，以期充分掌握5s活動之現 況。當然是企業內部已有品質運作體系，如 全面品質管推動委員會，則可成5s專案小 組專責全公司的5s推動，避免資源的重複使 用。 52 二、導入期 （一）佈達儀式：5s活動開始導入時，首先進全體的佈達 儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動5s運動 的決心，並透過佈達的動作將5s運動帶入高潮。 （二）大掃除：推委員會依公司平面圖，預先規劃各單位 大掃除責任區，進全公司環境大掃除，表示5s第一個整 內涵的展開，並由推委員會準備盤點表(內容含項目、 編號、保存期限、負責單位、負責人、備註等)分發 給各單位，各單位再依據其責任區進要項目的盤點， 工廠廠區以設備、物為主；辦公室以文件、資、書籍 與表單為主。各單位將完成之要項目盤點表送繳總幹事 彙整後，呈報5s推委員會審核裁決。 （三）5s階段性實施計劃與改善重點：5s運動推動展開之 初，委員會必須著手規劃5s階段性執計畫的細節。此執 計畫內容包括以下重點。1.階段性目標2.執進表3.改 善重點篩選。 53 三、實踐期 （一）宣導與實施：決定改善的階段性目標與重點以 後，推委員會必須向各5s推動組宣導5s的推動，並 且訂下5s診斷與競賽的日期。 （二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5s診斷小組進 5s診斷。目的是解5s推動小組執況以及問題 之發掘。診斷小組採定期定期現場診斷，進步驟 一般採取三階段的方式亦就是先診斷前明，再進 現場診斷以及診斷後檢討會，並依據診斷小組之診 斷報告評定5s競賽成績，並定期舉辦公開表提與經驗 交。 （三）檢討與矯正措施：5s活動主要精神是在進工作 改善，因此推委員會定期召開5s檢討會，以期解 5s執運作況。對於5s運動的執況、診斷小組 運作的缺失進檢討與改善。 54 、某經銷商5s推動探討 台灣福特汽為配合美國總部全球福特 2000的專案，毅然決定進企業再造，並要 求各地經銷商積極推動5s活動，以提升顧客服 務品質，並由台灣福特總公司對合格的經銷商 授與5s的認證（黃仲銘，1998）。本文選擇某 福特經銷商為代表，探討推動5s品質保證的過 程，並藉由5s活動推動的模式，探討汽 經銷體系對5s觀演變、執內容與實務運 作。 55 一、規劃期 5s教育訓：共分為3梯次9小時的教育 訓課程、規定全體人員都必須與教 育訓，為使與人員對於5s能夠用心 體會，事務局訂定獎懲辦法，實施5s測 驗，前三名者給予精美品乙份，而 及格者，則加強訓，並且要求補考， 由於設計完整，及格達到100%，已為 後續的5s的活動奠定展開基礎。 56 二、導入期 為貫徹5s運動，實公司各工作崗位， 特別用假日於澄清湖青活動中心舉 辦5s宣誓大會，並與內部的福委員會 結合，舉辦親子烤肉誼活動，以讓全 體員工感受到5s活動已進入另一個執 階段。 57 三、執期 實施全廠的照片作戰與紅單作戰，整 出各單位要的物品，並且畫分公共責 任區域，進5s缺點改善追蹤表，為 達到互相觀摩的效果，採取各單位互評 的方式，並由三位執組長進交叉點 檢，使缺點的發現能夠做到公平合。 58 四、考核期 5s比賽的實施，採取三階段性的作法， 第一、二階段集中評分，每星期評分二 次，當員工5s教養形成之後則進到第 三階段，每月評比一次，為使績效有 所表現，週冠軍或者月冠軍頒發獎， 而獎源自於最後二名者。 59 肆、結與建議 由本個案廠商推動5s活動的經驗，能夠掌 握5s活動推動進，故能按照預定計畫取得 福特總公司5s合格認證，探討其成功的關鍵 因素，則有下的意義。 一、5s活動明確化：由於本個案廠商推動 5s的目的，就是要提升顧客服務品質，並且 取得福特的5s認證，由於推動目標明確，故 能形成全員的共。 60 肆、結與建議（續） 二、經營者親自與：本個案廠商負責人為要 使5s活動形成組織文化，每周定期親自帶各執 長巡迴活動現場，有任何5s的點當場指出並予 以糾正，除能夠即解決問題，掃除5s推動的障 礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。 三、計畫性的推展：經由5s推動委員會所制定 推動計畫，形成各單位的活動標竿 （benchmarking），並且依規劃期、導入期、執 期與考核期四階段順序展開。 61 伍、5s的架構 一、5s定義 日本企業在生產活動中，大多導入品管圈、5s活動、 全面品質管等方法，到目前但是大企業，甚至於 中小企業都普遍且實在地運用這些方法（5s研究小 組a，1989）。5s則是生產現場改善的基礎，所謂5s就 是整（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清 潔（seiketsu）、教養（shitsuke）等5個日文的馬拼 音字，並取其第一個字母s加以簡稱，5s可以是 教育、啟發、養成好人性習慣，以獲致高品質 工作環境、工作成果的最有效的方法（陳慈暉， 1994）。 5s的定義，是個別獨，而是彼此互相關，缺一 可，依其內容明可以整成5s的架構圖（如表 1）： 62 表15s