现代企业管理中的员工激励问题.doc

现代企业管理中的员工激励问题现代企业管理中的员工激励问题现代社会经济发展迅速，作为管理者的管理理念也要跟上时代的步伐，人是企业最重要、最活跃的一种资源，“以人为本”是现代管理技术的精粹所在，因此，作为企业管理中员工的激励问题就显得尤为重要。激励要有成效，管理者就必需有浓厚的激励意识，领悟激励的内涵，在管理工作中熟练运用激励理论与技巧，激发员工斗志，提升士气，从而提高企业的经济效率。 人们很早就认识到激励在员工管理中的重要性。古今中外关于激励问题的研究已经有了丰硕的成果。但从我国当前的实践来看，许多企业对员工进行激励的效果并不理想，笔者认为，激励是系统性的工作，应该包括进行人员研究、制定激励方案、实施激励方案、激励效果评估、修正激励方案等程序。而我国企业员工激励效果不理想的重要原因在于没有适时地进行激励效果评估、修正激励方案这两个环节。许多企业花费了众多资金搞评估，但却没有充分利用评估所得出的结论，从而白做了评估工作，浪费人力与财力。本文拟在前人关于激励理论、原则等基本理论的研究的基础上，重点分析激励的绩效评估问题。一、激励的含义与目的以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，使得人得其位，位适其才，最终实现人尽其才，才尽其用，这是合理配置劳动力，充分利用劳动力资源的目标，作为一个现代企业的管理者有义务向这个目标努力奋进，做好自己的本职工作。而激励正是充分调动企业员工积极性、创造性，使人力资源合理配置的最佳手段。每一次激励行为都是将为企业带来更大突破的一个重大契机，因此，企业要充分利用好每一次激励带来的每一个机遇。（一）激励的含义“赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者戒惧。”唐代著名史学家吴兢在贞观政要择官1这样写到。这道出了古代对激励的理解，就是奖赏正确，惩罚错误，从而改正错误，并发扬正确的行为.人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最为关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励一词译自英语motivation，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标2。（二）激励的目的企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加他们的满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的积极性和创造性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的积极性和创造力，因此企业员工的激励成效对企业的发展就显得更为重要。因此我们应该实事求是，以企业现况为出发点，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败，充分利用企业现有员工，激发他们的最大能量，保持企业发展的先进性。管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心工作。组织行为学有一个著名的公式：绩效（能力激励）。这个公式表示绩效是能力和激励的乘积，它表明激励在企业绩效方面所起的作用，只有充分运用激励手段，才能保证企业的绩效。正如著名管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人只发挥了个人能力的20%30%，要是进行激励，一个人的能力则可以发挥到80%90%。由此可见激励的作用有多么的巨大。它为企业带来的额外收入又是如此的可观。简而言之，对员工来说，激励无非是为了发挥员工的主观能动性，充分调动他们的积极性，提高员工的实际能力。而就企业而言。进行员工激励，也就是为了提高企业的综合效率。为此，作为管理者进行员工激励要有明确的目的，那就是有利于企业的发展，无论是为了短期利益或是长远目标。而且针对性越是强，综合效果将会越好。二、激励的基本理论与原则 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性和创造性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，这种投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。制定和实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究和探讨的问题。是每个想要提高企业效率的现代企业管理者所必需具有的能力。（一）激励的基本理论 作为一名现代企业的管理者要想在企业员工中运用行之有效的激励方法，首先必须了解的是激励的理论知识，因为也只有深刻理会理论知识才能做到理论联系实际，制定出正确的激励机制与有效的激励手段。激励机制可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。管理者要明白“激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映”。在激励理论里面存在着需要理论与激励理论两类。其中以马斯洛的需要层次论以及弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论最有代表性。1.需要理论3马斯洛于1943年提出了需要层次论，他认为人有5种基本需要，依次构成需要的层次。首先是生理需要，它在一切需要之中，是最优先的；其次是安全需要，当生理需要相对满足了，立即会出现另外的、更高级的需要，即安全的需要；第三是爱的需要，假如生理需要和安全需要都很好地满足了，就会产生爱、情感和归属的需要；第四是尊重的需要，社会上所有的人都希望为他人所尊重，最后是自我实现的需要，什么样的角色就应该干什么样的事，我们把这种需要叫做自我实现。2.激励理论4 期望理论最早是由美国心理学家弗隆在1964年提出来的。弗隆的期望理论是阐明怎样激励员工的方法的一种激励理论。这种理论认为人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率的乘积。公平理论是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 企业管理者深刻理会激励的各种理论知识是一个管理者要想在激励行为中取得先机的一个前提，激励的各种理论也是指导我们进行激励工作的基础，管理者只有认真体会其中的精粹，才能在针对具体的事件中推行正确的激励方案。（二）激励的原则 激励的原则问题是现代企业的管理者在激励过程中应十分注意的。在现实中，具有普遍意义的激励活动必须充分考虑员工的需求，强调激励的全员性，即必须针对全体员工，同时要使激励制度化、规则化，且具有相对稳定性，以及要让激励公开、公平、公正5。此外，值得一提的是激励措施本身带有很大的风险性，作为管理都在制定和实施激励时，一定要谨慎。为此管理者要掌握好激励的原则问题。1.激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。因此，在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。2.激励要公平。公平性在激励员工过程中是很一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同样错误的员工，也应受到同样层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。且管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。3.奖惩的尺度要适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。4.奖励正确的事情。现实中一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，这是激励机制中应该尽量避免的。特别强调的是，激励行为中，我们对员工本该做的工作不应该奖，否则会使员工产生误解，出现不利企业管理的局面。三、各类员工的激励措施及技巧 唯物主义辩证法告诉我们具体问题要具体分析，因此作为一位管理者在针对不同的员工要制定出不同的激励方法，不能同一而论。马斯洛的需求层次理论是我们研究的激励措施及技巧的很好基础。管理者要根据不同的员工类型制定和实施不同的激励策略。在此同时，在激励过程中，我们要把握好激励的技巧，正如余世维6博士所说，对爱钱的员工他工作做得好我们就给他加薪；死要面子、荣誉感较强的员工我们给他以颁发荣誉证书。总之，归结为一句话就是激励要有技巧。（一） 技能型员工的激励1.技能型员工的需求技能型员工是指掌握和应用技术手段为企业谋取直接利益的员工，由于技能型员工的任务是为企业谋取直接利益，因而，他们常处于工作现场或生产一线工作。所以说技能型员工是现代企业的基础力量，他们利用自己所掌握的技术在企业勤勤恳恳的贡献着自己。也正是他们脚踏实地的埋头苦干，才有企业的欣欣向荣。技能型员工关注的更多是报酬的多少，他们注重自己的付出所换来酬劳。2.激励的方法及技巧我们在实际激励中对技能型员工主要以物质激励为主，满足他们属于较低层次的那部分需求。同时企业管理者在具体实施激励中要灵活运用，对技能型员工我们要实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是管理者的资本，要学会聆听他们的建议，当然更重要的是我们要信任员工，同时赢得他们的忠诚和依赖,我们在激励员工过程中要做到对员工的绝对信任，做到“用人不疑，疑人不用”，也要促使员工对我们的绝对信任，为此我们要“言必信，行必果”，由此会激发下属产生“士为知己者死”、“不干出个样子无颜面对江东父老”的干劲。从而达到较好的激励成效。（二） 知识型员工的激励1.知识型员工的需求知识型员工是具备专业素质，崇尚不断学习，并且十分关注自我价值的一种类型的员工，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力7。知识型员工在现代企业中是属于善于思考的一类，他们经常为上级出谋划策。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，更富于追求自身价值的实现；有较强的独立性；乐于挑战性工作；具有创新精神，他们更有一种强烈表现自己的欲望，对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。因此，激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。知识型员工是一个企业的中坚力量，因此如何更好地激励知识员工成为企业发展最迫切的问题。 2.激励的方法及技巧 众所周知，真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，为此作为管理者要实施各种管理与激励知识型员工的策略。在具体实施过程中，一方面要为员工营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制是非常重要的一点；我们要把握住每一个机会，表明以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力。另一方面要着重激励，要以精神激励为主，以物质激励为辅；要以长期激励为本，短期为次。企业也要为员工提供创新的企业文化环境和柔性的组织环境，改革不合理的管理制度，建立新型的企业人际关系。管理者要考虑激励的有效性的同时，也要考虑到进行激励的成本，在ibm，有一个很好的、很成功的奖励方案：获奖者得到的奖励是一次与ceo共进午餐的机会，在吃饭时ceo将请获奖者谈谈他们的工作。想象一下作为一个普通员工可以和一位世界上最出色公司的总裁共享午餐，谈论工作，这是一个多大的荣誉。而这对企业来讲，绝对是最为经济。（三） 经营管理人员的激励1.经营管理人员的需求经营管理人员具备较高的素质修养及文化层次，他们有较强的业务水平和交际能力，在工作上，他们勇于探索、勇于创新，他们更喜欢挑战。在实际上他们更关心自身的发展，追求自身的价值。2.激励的方法及技巧由于经营管理人员更关心自身价值和追求自身价值，他们看重的是职位的高低以及权力的大小，为此企业首先必须扩大他们的职责范围，充分的授权，展示企业对他们的信任与重用；我们要告之他们所担负职务的重要性，让他们有责任感；为他们制订长、短期目标，让他们自主的进行发挥开拓创新精神，以便让他们据以衡量自己的进步，并许诺他们达到目标就满足他们各种的需求；让他们参与同自己切身有关的计划和决策的研究，制定自己的职业生涯；为他们提供更多新的职位，新的职位对管理人员是一种挑战，能够促使员工积极学习，可以拓宽员工的眼界。在实际激励中，成就激励是对经营管理员工激励的一种较为有效的方法。在具体实施中，为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员和他们的工作进行合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，肯定他们的责任心，以他们做出的成绩作为他们提升或调离他们的职务的依据。作为管理者我们要以身作则，树立榜样，综合企业和员工两方面，对经营人员最好的激励方式是具有高名誉价值但要低金钱价值。四、激励的绩效评估 在企业中的任何激励行为目的都是为了企业的利益与更好的发展，但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在运用激励的同时，必须警惕过度激励。因此企业要不时的进行激励行为的反馈和对激励效果进行必要的评估，因为只有有利于企业发展的激励行为才是实际上的激励，才是企业需要的激励，也只有这样的激励才应该继续进行下去。绩效评估作为企业的反馈回路，是企业的一个重要环节，它在企业员工的激励问题方面有着举足轻重的作用8。（一）进行评估的目的 激励效果的评估是通过对企业先前进行的激励行为进行评定，从而改正错误发扬先进，同时结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，制定出长久的，行之有效的激励机制实现企业目标。1.改进企业工作绩效，提高企业的经济效益。这是每一个企业所追求的，也是进行评估的根本目的。2.有效的对企业员工进行评价。这一目的不仅解决了待遇公平和奖惩多少问题，而且还解决了企业员工的开发、职业生涯、动力源等方面的问题，评估的这一目的反应在评估的内容上基本可以归结为工作业绩、态度、能力、潜力、适应性等几个方面。 3.有效的解决价值分配中不公正的因素。评估让每位员工清楚了解自己的地位，这也为企业对员工提升或调离等人员调动提供依据。这一目的解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题，有助于我们解决企业中存在分配不公的现象，这也是绩效评估所要解决的重要问题。4.建立健全的激励机制。评估会让管理者发现问题，及时的进行调整和修改会有利于激励机制的更高效。此外，评估也是为了建立企业核心价值标准、构筑企业核心能力，建立为能持续向未来目标努力的牵引机制和路径，建立能适应外部环境的变化的预警系统，以使企业能迅速从业绩管理中体察到外部环境的需求变化或能准确的把外部环境的变化传递的组织的机体内。（二）评估结果利用的误区一个企业要怎样处理绩效评估得出的结论，扬长避短以达到激励员工的效果非常重要，但现实中现代企业在运用绩效评估中存在着许多的误区。1.忽视以人为本的管理理念。由于管理者过分注重评估的结论，对不合格员工实行“格杀勿论”，一味的强调弱肉强食，进行残酷的优胜劣汰，从而造成员工每天提心吊胆，导致企业效率不高。2.执行者本身造成的失当。一种好与差的激励机制的评定，可能不仅取决于激励机制本身的合理程度，也与执行者的本身素质有好大关系。许多管理者在实际执行中把握的力度不当，都倾向于偏重或较轻。有一些执行者认识上存在误区，一味求新，认为新的东西就正确，旧的东西就应该摒弃。3.时效性差。一些企业对待评估结果的态度拖拖拉拉，导致评估结果已出炉甚久，后续工作却迟迟未展开，这样严重影响评估结论的有效执行，一方面企业失去了一个较好的自我完善的时期；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与坏，使评估失去了约束和激励作用。4.处理不当。一方面许多企业评估结论一出就弄得满城风雨，抓典型，重处罚，对待发现的问题以批斗为主，致使企业人心惶惶。一方面许多企业在评估结果的利用上急功近利，使企业陷入恶性循环中，难于觅得正确的对策。（三）评估结果的有效利用传统绩效评估的结果，常常表现为秋后算账，让绩效评估失去了评估的意义。因此，管理者要认识到，进行评估结果必然会发现问题，如果我们对其视而不见，明明发现问题，却任由之继续，这自然会对企业造成负面影响。因此既然问题已经出现，我们就应该正视其的存在，我们可以以此作为切入点，揪出矛头，认真对待，严肃处理。1.提倡人性化的处理机制。第一，要尊重员工以及他们的工作。在以人为本的现代管理理念中，员工作为人，很希望的就是受到尊重，所以我们首先要做的就是尊重员工以及他们的工作。对于管理者而言，评估为他们提供一种引导和监督员工行为的手段，评估工作过程中必然会发现员工的各种缺点或不足，管理者要以理解与爱护他们为出发点，本着教育他们为原则，切实纠正他们的不足之处；第二，强调培训的制度。评估工作过程中必然会发现一些差的，不合格的员工，作为一个成熟的企业应该强调培训再上岗，只有这样才能让企业员工觉得企业对员工的尊重，而不是一种工具。一味的强调弱肉强食，进行残酷的优胜劣汰，必然让员工不能安心的工作，我们要给他们第二次的机会，为他们提供培训再就业的机会。只有这样员工才会感到企业对他们的尊重，而后知耻而后勇，这样做不仅可以增强员工对企业的归属感，而且也为只是一味实施开除而必须重新进行招聘另外员工来顶替来得实惠，节省了重新招聘的费用也降低了风险；第三，顺应优胜劣汰。要坚决弃用无法改造的员工，我们对员工的尊重并不代表一味的放纵，在强调对员工的尊重与爱护的同时，我们也应该对员工施于风险与残酷的压力，对一些确实无法改造的员工我们要坚决进行弃用，这样才会让其他员工意识到他们应该努力，这种反面的教材有时也是很有教育意义的，他让员工为避免前车之鉴，而时时让自己处于一种良好的奋进状态，达到反面激励员工的效果。2.选择合适的执行者。执行者应该是在道德和文化层次上都较高的人员，企业人力资源经理及部门经理是很好的人选，在实际操作中应该增加执行的透明度，以便顺利完成各种工作，为此可以让一些员工参加到执行的监督工作中来，作为一个有益的补充。要提高管理者的认知水平，作为管理者不应一味求新，新的东西未必没有不好的地方，旧的东西未必没有好的地方。3.及时准确的利用评估结论。首先，及时对评估结论进行处理。确定恰当的处理