研发项目管理常见问题及解决方案.doc

研发项目管理常见问题及解决方案1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，xx咨询公司在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1.研发战略 项目管理者联盟文章，深入探讨。项目管理者联盟文章，深入探讨。*缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准 *缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 *重视产品开发，但是忽视研发平台构造 项目管理者联盟，项目管理问题。2.流程管理 *经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 *各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 *流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 *支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 *对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， *缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统 项目管理者联盟，项目管理问题。*没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 *没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度 *缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3.项目组织模式 项目管理者联盟文章，深入探讨。*没有全过程的负责人，或负责人不能协调项目所需的人、财、物 *在采用矩阵式项目组织模式时，部门经理和项目经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制4.人员管理 *项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目管理知识和技能 *一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高 *项目组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求 *绩效考核机制不能激励骨干技术人员 5.知识管理 *没有知识管理机制，无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求，容易导致重复开发 *缺乏知识产权管理概念和管理体系，尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理 *知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生 6.资金管理 *项目预算不规范、不准确，不能作为项目控制的有效工具 *过于追求技术的先进性，忽略研发成本 *成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本 *缺乏阶段性成本控制制度，项目预算超支现象普遍 *缺乏对项目组的财务绩效考核指标，项目组不重视成本控制 7.项目绩效评价 *缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致 *绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观 *绩效评价指标体系中缺乏经济指标 *绩效评价指标体系中缺乏过程性指标 *绩效评价指标体系中定量指标过少 *绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动*绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法、项目选择标准的调整中 项目管理者联盟，项目管理问题。上述问题，往往会导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严重、研发成本居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭。二、xx咨询公司的研发项目管理体系 项目管理者联盟，项目管理问题。xx咨询公司参考国外研发项目管理体系，结合多个科研机构管理咨询项目经验，开发出了包含研发战略、流程管理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发项目管理体系。该体系的主要框架如下图1所示： 图1：研发项目管理体系 1.研发战略 研发战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5年）的研发战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。2.流程管理 流程体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串形流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如下图2所示： 项目管理者联盟，项目管理问题。图2：项目管理生命周期的主要管理要素 此外，为保证流程体系的有效运作，研发项目管理流程体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价。如下图3所示： 图3：规范化、结构化的流程体系 3.组织和资源保证 研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理的重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织模式，它是影响项目运作效率的重要因素，一直是科研机构关注的重点。科研项目的组织模式主要有线性（职能）式、工作组式、矩阵式三种典型的模式（如下图4所示）。不同的项目组织模式具有不同的特点，在项目的管理难度、运作效率和人才培养效率方面有较大区别，并不能简单的判断孰优孰劣。因此，不同的科研机构必须在对项目、机构特性、企业文化等方面的详尽进行分析的基础上来选择其合适的项目组织模式。 图4：典型的研发项目组织模式 本文转自项目管理者联盟4.项目绩效评价 项目绩效评价是研发项目管理的主要工具，并能通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。例如，当某一时期科研机构研发项目的绩效数据普遍出现了较大波动，即可作为预警信号，须分析市场环境是否发生了变化，项目选择和评价体系是否有重大缺陷，项目管理体系是否有重大缺陷等。因此，项目绩效评价指标的设计具有重要的影响。研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发战略为出发点，充分考虑项目特性、项目的组织模式等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标，如下图5所示： 图5：研发项目的绩效评价指标三、xx咨询公司研发项目管理咨询实施步骤 第一步：内部诊断。通过访谈、调查问卷及要求客户提供资料等手段搜集资料，全面了解客户研发项目管理现状。分析确定客户研发项目管理现状与最佳实践存在的差距及问题，并确定进行研发项目管理体系设计的原则。 第二步：方案设计。在内部诊断基础上，根据客户研发业务特点，按照下述步骤设计研发项目管理体系：明晰研发战略、制定项目选择标准、设计流程管理体系、设计项目组织模式和资源保证体系、设计项目绩效评价体系。xx咨询公司也可以根据客户需要就其中一部分或几部分内容进行方案设计。 第三步：方案实施和修正。 在完成方案设计后，xx咨询公司将协助客户制定方案实施计划，并在方案实施过程中提供技术支持。xx咨询公司还将对客户方案实施效果进行评价，并根据实施中出现的问题对方案进行相应调整。 以上介绍了xx咨询公司对科研机构常见问题的理解、研发项目管理体系解决方案。通过上述方法，xx咨询公司能协助科研机构建立以研发战略为出发点和指导，以流程体系为研发项目运作和管理的手段，以组织和资源保证体系为支撑，以项目绩效评价为管理和优化工具，能实现研发项目的全面系统管理及良性循环的研发项目管理体系。该管理体系的建设能有效解决科研机构研发项目管理中常见的问题，确保科研机构选择合适的研发项目，提高项目运作效率，控制风险和成本，并提高人才吸引力和人才培养能力，从而建立核心竞争力，实现可持续发展。实用新产品开发管理作者：beitang 联盟会员：项目管理者联盟转载 发布时间： 2007-4-19 点击： 3356 pmb： 0 【收藏本文】 1.1.1目标通过分析潜在新产品的技术要素，确定新产品在企业的技术平台中的位置及技术发展进程中的时间位置。 技术平台分析活动的输出是新产品的技术目录及技术发展进程图等。 1.1.2基础知识新产品开发项目，轰轰烈烈地启动了，很多人员都加入了产品开发工作中，大家士气高涨，合作无间，项目进展很顺利。突然，某个关键技术活动卡壳了，很多相关活动都因为这个问题不能及时解决而停滞下来，而这个问题的解决进展却难以预测。随着时间的拖延，一方面是项目没有丝毫进展时，投入费用却在令人不安地攀升；另一方面，人员的士气在滑向低谷，上上下下、里里外外的情绪都在骚动起来。 在大型的新产品项目的开发过程的如果遭遇无法控制的技术风险，往往是一场梦魇，即使侥幸挣脱，对于身处旋涡中心的当事人来说，都会是一段不堪回首的往事。所以，对于新产品开发管理来说，应该坚持一个信条，不让不可控的技术风险进入正式的产品开发项目，应该在正式的产品开发项目之前，通过预研项目的形式，把这些地雷排除掉。而为了评估和控制新产品的技术风险，我们需要引入技术平台分析的概念。 这里还有另一种场景，同一个系列的产品，由于由不同的项目团队开发，虽然部件的功能要求是相同的，但技术实现方案却各不相同，技术指标也不尽相同，最后的质量表现和客户满意度也存在很大的差异。研发管理人员可能经常会遭遇这样的窘境，而又没有解决的好办法。如果你已经遭遇到这样的问题，不用过于惭愧，其实这个问题不简单，是一个世界级的重要难题，想当年，ibm、hp等知名企业也是深陷其中，饱受其害。 解决这个问题的就是技术复用，而建立技术复用机制过程中，一个实用有效的方法也是引入技术平台分析的概念。技术复用是现代新产品开发管理中非常重要的基本理念，在满足客户需求和竞争需求的前提下，尽可能得提高技术复用程度，可以： 1、降低开发费用及其技术风险，缩短上市时间； 2、提高原材料、部件的集中度，形成规模效应，降低成本； 3、有利于质量风险的控制和质量水平的提高； 4、有利于提高人员的利用效率。 在有些书或文章中，我们会遇到诸如“产品线”、“产品平台”等概念，如果这些概念是用来实现技术复用的，那和我们这里所讲的技术平台的概念是一致的。 在运用技术平台概念的时候，我们首先应该注意技术平台是分层次的，如图23所示，是通常会遇到的分层次技术平台的一个例子。技术平台分成了系统、子系统或部件、技术及器件四个层次。良好的技术平台和复用机制的建设应该涉及每个技术层次，同时需要注意的是各个企业技术领域各不相同，其技术平台的层次划分应该考虑适应自身的特点。分析一个新产品（或新产品系列）的技术平台，往往需要引入技术结构树的概念，就是把新产品中涉及的多层次的技术平台用树型结构清晰的表示出来，以便用来控制其技术复用，或考察新产品的技术准备及技术风险的情况。 图24是一个技术结构树的示意图，根据技术结构树，我们可以清楚的知道新产品需要那些技术平台。进而可以知道那些技术平台公司已经具备，对于这些企业已经有的技术平台，原则上就要求必须复用。而对企业尚没有的技术平台，就需要分析其风险，对风险无法预测和控制的技术平台的需求，就需要通过预研来解决。 介绍完技术平台及复用和技术结构树的基本概念之后，我们回到本节的工作内容技术平台分析。 回顾上一节，我们完成了潜在的新产品概念的定义，在这一节我们就是需要对这些潜在的新产品进行技术平台分析。新产品的技术平台分析过程首先是编制新产品的技术结构树，然后根据技术结构树来分析，对于公司已经具备的技术平台，需要制定复用的目标和计划；对于公司还不具备的技术平台，就需要进一步评估风险，提出预研的需求并编制预研计划，整个过程如图25所示：本文转自项目管理者联盟通过上述产品技术平台分析的过程，我们就能够控制新产品中的技术复用及技术风险，并且能够知道规避新产品中的技术风险需要完成的预研工作和时间计划。 1.1.3主要方法这一节的主要方法就是技术平台及技术结构树，在基础知识中我们已经介绍了基本的概念。具体的方法随企业技术领域的不同而不尽相同，最好的做法是企业结合自身的特点寻找合适的方法。商业银行全过程产品开发和管理包括哪些内容？商业银行产品经理制的基础是全过程产品开发和管理，它主要包括环境分析、产品计划、市场实施和产品后评价四个环节，若为新产品或特殊解决方案的开发和管理还包括产品设计和产品开发两个环节（见图一）。其中环境分析和产品计划有助于保证开发出的产品能够切实满足市场需求，并因此使得促销和宣传活动能取得理想的销售效果；产品设计、产品开发是新产品开发中的关键环节；市场实施是使产品开发成功并取得良好市场效果的实践保障；产品后评价则为环境分析提供信息，为下一个循环打下基础。图一 产品开发和管理循环流程图环境分析产品计划产品设计产品开发市场实施产品后评价图一说明： 表示原有产品全过程管理循环流程； 表示新产品或特殊解决方案开发和管理循环流程。一、环境分析环境分析包括市场分析、产品及客户分析、系统分析三方面的内容。1、市场分析：为了解市场特征和客户需求而进行的信息搜集、整理和分析工作，包括宏观经济形势分析、行业产业分析、竞争对手动态分析等。其目的在于：（1）从市场信息中识别市场需求并根据这些需求对商业银行现有产品进行评估；（2）找出外部环境的规律性变化以及这些变化对商业银行当前和未来金融产品的影响。2、产品及客户分析：对商业银行某项产品及其现有客户群的分析，包括产品的优缺点、成本与效益、市场份额、客户数量、客户结构及客户特征等内容。3、系统分析：为了解商业银行某项产品开发能力而进行的关于开发环境、软硬件、人力、财力等方面的内部分析。二、产品计划产品计划是指将产品长期发展目标具体化为在一定时期的目标、战略和行动计划，即确定产品的目标市场、产品规模、销售指标、市场份额、产品质量、定价、广告和促销的营销目标体系，实现这些目标的策略以及保证目标实现的行动计划。产品计划书一般包括产品概述、环境分析、盈利分析、盈利能力陈述、问题和机会、将采用的战略等内容。产品计划要明确每一个产品或产品系列与商业银行总体战略性营销目标之间的关系，明确商业银行推出某项产品的目的是为了经济收入，还是为了巩固与客房的关系，或是为了树立银行形象，或仅仅是出于防御的目的。只有在充分了解每项产品或服务在商业银行整体目标中的地位后，才能决定产品管理的优先顺序，按照不同产品的不同目标制订相关的开发或推进计划。产品计划的制订可以使产品营销从反应型模式转向主动型模式。目前商业银行部分新产品的开发仅是为了满足某位客户的要求，开发出的产品往往不一定能够满足市场中不断变化着的需求。产品计划的目的就是使产品开发由市场驱动而不是由个别客户驱动或自身能力决定。三、产品设计对商业银行现有产品而言，产品设计主要是指根据市场需求变化对原有产品作较大调整后形成的优化改进方案；对拟开发的新产品（或拟提出的特殊解决方案）而言，产品设计就是指根据市场需求变化趋势提出产品开发需求并完成需求设计。具体而言，产品设计包括可行性论证、产品总体设计与需求分析、产品需求设计三个阶段。1、可行性论证阶段：主要是对产品开发项目从市场、技术、管理和经济效益等诸方面进行可行性论证，并给出系统的总体功能、性能、可靠性以及接口方面的初步要求，对可利用的资源、成本、可取得的效益、开发进度做出估计，编写可行性论证报告，并提交有关部门通过。2、产品总体设计和需求分析阶段：根据产品开发可行性论证阶段提出的各类需求，深入描述待开发产品的功能和性能、操作流程等，确定产品设计的限制，定义系统的其它有效性需求，在此基础上编写出完备的产品设计方案和系统需求设计书（或系统功能设计书）并提交有关部门通过。3、需求设计阶段：此为新产品开发的关键阶段，因为在需求设计阶段，开发人员将已确定的各项需求转换为一个相应的体系结构。结构中的每一组成部份都是意义明确的模块，每个模块都和某些需求相对应，并进而对每一个模块要完成的工作进行具体的描述，为源程序编写打下基础。所有设计中的考虑都应以设计说明书的形式加以描述，以供后续开发需求并提交评审。研究表明，有效的成本控制发生在产品设计阶段，并不是发生在产品已经设计完毕并进入产品开发或市场实施阶段。因为在后两个阶段，大部份成本已成为约束性成本。因而产品设计就显得相当重要。四、产品开发产品开发是指