项目成本控制毕业设计.doc

目 录1 前言32 项目成本控制理论概述42.1 控制的概念42.2 项目成本控制的原则52.2.1 全面性原则52.2.2 责、权、利相结合的原则52.2.3 例外管理的原则62.2.4 统一领导和分级归口管理相结合的原则62.3 项目成本控制的对象62.3.1 以施工项目成本形成的过程作为控制对象62.3.2 以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象72.3.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象72.3.4 以对外经济合同作为成本控制对象73 建筑工程项目成本控制的现状83.1 建筑工程项目成本控制的现状分析93.1.1 成本控制缺乏实践性和战略性93.1.2 成本控制没有形成科学的方法103.1.3 成本控制制度不够完善103.2 建筑工程项目成本控制存在问题的原因113.2.1 没有形成科学的成本控制体系113.2.2 缺乏全过程的成本控制123. 3 建筑工程项目成本控制的对策123.3.1 建立健全成本控制体系123.3.2 完善工程项目的定额管理133.3.3 强化工程项目成本的全过程控制133.3.4 加强工程项目变更的成本控制144、国内建筑企业成本控制的成功案例分析154.1 承包方公司概况154.2 公司项目成本控制方法和实践154.2.1 公司对项目成本的控制项目前评审制154.2.2 项目部对施工项目成本控制的主要内容164.3 项目成本实施控制的成效174.3.1 规范了企业对项目成本控制行为184.3.2 提高了企业的自身效益184.3.3 树立了企业的良好社会形象18结论18参考文献19工程项目成本控制措施研究摘要:随着我国房地产业发展的逐步完善，越来越多的中小房地产企业投入到房地产开发项目中来。中小房地产企业在与大型房地产企业竞争的过程中本身就处于劣势，加之竞争的加剧，中小房地产企业要想获得利润就必须要加强对工程项目成本的控制，这也是中小房地产企业谋求生存、提升竞争力的必要途径。本文基于选题背景和国内外研究现状的基础上，阐述了工程项目成本的构成、工程项目成本控制的特点及工程项目成本控制原理，通过分析我国中小房地产企业工程项目成本控制的发展现状，提出了我国中小房地产企业在工程项目成本控制中，存在对工程项目的成本控制认识不全面、忽视工程项目质量成本控制等问题，并且对问题产生的原因进行了分析，在此基础上，提出中小房地产企业工程项目成本控制流程，给出了中小房地产企业工程项目成本控制策略，把工程项目成本控制分为投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段，论述了各阶段进行成本控制的措施。最后，本文以成都小城故事项目成本控制为例进行了实证研究，实证分析说明，本文给出的成本控制思路和方法能有效的降低房地产企业工程项目的成本，对各类中小房地产企业进行成本控制提供了一定的参考价值。关键词：中小房地产企业；工程项目；成本；成本控制1 前言随着我国改革开放步伐的加快，经济快速发展，人民的生活水平不断提高，房地产业也蓬勃发展。近几年我国房地产投资比例逐年增长，房地产企业对国民经济增长的贡献也逐渐增强。房地产业已成为了新的国民经济增长点，对改善我国城镇居民居住条件、开拓城市空间、提高城镇面貌、促进国家经济增长、拉动内需等方面，都起到了较大的推动作用。国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知(18号文)第一条开宗明义：“房地产业关联度高，带动力强，己经成为国民经济的支柱产业”。由此可见，房地产业是我国国民经济的重要支柱产业之一。然而，随着房地产业的快速发展，也产生了一系列问题，包括房地产供给结构失衡、房价上升过快、市场秩序不规范等。近年来，针对这些问题，围绕稳定房价的目标，政府出台了一系列诸如严格土地管理、加强金融监管、整顿规范市场秩序的宏观调控政策。在2005年和2006年国家管理层动用税收、土地、行政等诸多手段对房价进行调控皆未见效后，2007年9月底政府出台了以金融调控为核心的政策组合，提高房贷首付比例取得了立竿见影的效果，而限价房、经济适用房等保障性住房政策频出也使得购房者的心理预期发生了改变。在政策的叠加效应下，2008年市场交易量大幅萎缩，国内很多地方的楼市不仅出现了十年以来持续时间最长的观望期，且房价首度打破只涨不跌的“铁律”。但2009年房价反弹，出现大幅持续增长。在2010年4月18日中央政府又出台了调控房地产的“国十条”政策，目的就是抑制房地产价格的过快增长，进一步规范房地产行业，保证房地产行业的健康发展。在一系列宏观调控政策陆续出台的背景下，行业过度的投资冲动受到一定程度的抑制，对土地与房屋开发投资的增速也相应减缓。与此同时，加息、提高存款准备金率等措施所导致的房地产开发贷款与消费贷款增速的放缓将直接影响房地产开发的规模和施工、竣工速度。企业经营效益也出现分化，大多数公司处于微利水平。虽然房地产企业的利润空间在不断减小，但根据国外经验，在今后10-20年内，房地产业仍是我国最具有发展潜力的产业，并且随着国家对房地产业制度的不断完善，会吸引越来越多的人投入到房地产开发投资中。由于中小规模房地产开发项目投资机会多，也比较容易介入，因此吸引了大批的开发商。但随着企业环境、经营活动的市场化，市场竞争的加剧，市场需求的不断升级以及整个社会经济多元化、知识化、信息化程度的突飞猛进，中小房地产企业管理尤其是处于企业管理核心地位的成本控制己面临着前所未有的挑战。加强成本控制工作己成为中小房地产企业实现利润最大化的根本要求，是市场经济条件下在竞争中求得生存与发展的主要优势。在这种情况下，中小房地产企业要想立足和发展，就必须不断增强自身的核心竞争力，不断地挖掘降低成本的途径。因此，对工程项目成本进行有目的、有选择的控制势在必行。2 项目成本控制理论概述2.1 控制的概念“控制”一词，“控”是指挥、调节；“控制”就是限制、监督。“控制”的科学含意，就是指挥、调节、限制和监督的意思。一般，控制是指按照预定的目标或计划，对经济活动过程和其他事项施加的指挥、调节、限制和监督，使其达到预定目标的一种有组织的行动。控制是管理的重要职能，是建设管理目标实现的重要保证和手段4，从根本上说没有控制就没有管理。在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而制定的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准(或因发展的需要而重新议定的标准)对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展和再度发生；或者根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程。控制不仅仅是监督，更重要的是指导正确开展工作。通过控制工作，上级管理者可帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们采取纠偏措施。这样，既会达到控制的目的，又会提高工作质量和自控能力。2.2 项目成本控制的原则2.2.1 全面性原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容。（1）全过程成本控制。在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。（2）全方位成本控制。成本控制不能单纯强调降低成本，而必须兼顾各方面的利益，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益。因此，在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价，来换取一时的成本降低。（3）全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识。做到上下结合。专业控制与群众控制相结合，人人参加成本控制活动个个有成本控制指标，积极创造条件，逐步实行成本否决。这是能否实现全面成本控制的关键。2.2.2 责、权、利相结合的原则在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。“责”是指完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限：“利”是指根据成本控制目标完成的情况，给予责任承担者相应的奖惩。在成本控制中。有“责”就必须有“权”。否则就完不成分担的责任，起不到控制作用：有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。总之，在项目的成本控制过程中，必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。2.2.3 例外管理的原则例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。2.2.4 统一领导和分级归口管理相结合的原则统一领导和分级管理相结合，是正确处理企业内部各方面关系的良好形式，也是成本费用控制的基本原则。这一原则包括两方面的内容：一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。根据统一领导和分级管理的原则，要求在施工企业实行目标成本控制方法。企业应制定切合实际的成本费用目标，并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和各岗位，从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任以及相应的经济利益，充分调动各方面的积极性，实施全过程、全员的成本费用控制，做到成本费用发生到哪里就由哪里负责。2.3 项目成本控制的对象2.3.1 以施工项目成本形成的过程作为控制对象根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；（2）施上准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；（3）施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。2.3.2 以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，使之接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。2.3.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。2.3.4 以对外经济合同作为成本控制对象在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带，明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和违约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损；反之，就是赢利。3 建筑工程项目成本控制的现状一直以来建筑业是我国国民经济发展的支柱产业之一，建筑业产值约占国内生产总值的7%左右。随着国家不断加大基础设施建设投入和城市化进程的加快，建设工程数量、规模大幅提升，建筑业又迎来一个好的发展势头。我们就山东省淄博市的建筑业发展做为例证。淄博被誉为“建筑之乡”，大西北建设、汉川重建、非洲援建，淄博的建筑企业都是排头兵、主力军。近年来，淄博市也进入了一个快速发展时期，工业设施、城市开发项目众多，是以淄博的建筑业得以快速发展。据淄博市建管处统计，淄博市建筑业2010年总产值跨越5 50亿元大关，达到创纪录的554.9亿元，比上年增长33.7%，其中让人眼前一亮的是4家特级企业和33家一级企业共完成产值356亿元，淄博市外出施工产值267.8亿元，均创出历史新高。淄博市建筑业克服了金融危机带来的不利影响，紧紧抓住建筑业发展的良好机遇，保持了平稳快速发展势头，2008年完成总产值360亿元，2009年完成总产值415亿元，2010年总产值跨越500亿元大关，达554.9亿元，同比增加139.9亿元，同比增长33.7%。实现建筑业增加值137.2亿元，同比增长29.8%，占全市gdp的4.79%；缴纳地税9.6亿元，同比增长32%，占全市地税收入的9.4%,其中缴纳营业税6.9亿元，同比增长32.9%,缴纳所得税1亿元，同比增长41%;房屋建筑施工面积为4820.3万，同比增长22.5%;竣工面积为2072万,同比增长33.2%;建筑业劳动生产率为15.2万元/人，同比增长13.4%;全年从业人数达36.6万人，同比增长14.4%。建筑业已经成为淄博市创造产值高，就业人员多，财政贡献大的行业，牢固确立了支柱产业地位，建筑业的跨越式发展为淄博市国民经济发展做出了重要贡献。554.9亿元建筑业产值中，包括了淄博市建筑企业在市外的施工产值267.8亿元，同比增长57.5%，占据淄博市建筑业总产值的48.3 %。其中，市外省内产值189.9亿元，省外国内61.9亿元，境外产值6亿元。淄博建筑施工队伍遍布15个国家、19个省和省内17城市。这说明淄博市建筑业企业市场竞争力明显提高，市场开拓能力大幅增强。从总体上来看，淄博市建筑业跨越式发展呈现出二个特点，首先是产业集中度不断提高，4家特级企业和33家一级企业共完成产值356亿元，占淄博市建筑业的64.2%;其次是外出施工成为建筑业跨越发展的亮点，2010年，李币博市外出施工产值267.8亿元，同比增长57.5%;最后是产业结构不断优化，通过资质考核，撤回了106家企业资质、责令限期整改65家企业，截至2010年底，淄博市建筑业企业总数为690家，快速的发展从外观看，建筑市场红火，建筑业市场份额快速增长，建筑业的发展呈现一派欣欣向荣的景象。但我们必须清醒地认识到建筑业毕竟又是一个效率增长缓慢，技术含量不高，粗旷性增长，效益水平低下的行业。我国建筑企业普遍利润率大大低于发达国家水平，主要的差距不是体现在工程机械、设备设施，而是体现在管理水平的低下。就拿淄博市两大建筑巨头天齐集团和新城集团来说，2008年始在汉川援建中承揽的项目工程造价就达4. 2亿元，项目至2010年交工，经测算几乎没有出现盈利。究其原因就是没有把工程项目管理的四大目标，即进度、质量、安全、投资(费用)，实行均衡、协调、统一的管理，将目标成本管理游离于项目管理之外，也就是说没有把工程项目成本控制，上升到一个控制体系的管理模式之下。建筑市场不会有长久的繁荣，建筑企业也将面临残酷的竞争，精细管理、创新管理是企业生存和发展的必经之路，踏踏实实搞好成本管理，严密地控制工程费用支出，是提高企业经济效益的最行之有效的手段。3.1 建筑工程项目成本控制的现状分析3.1.1 成本控制缺乏实践性和战略性（1）目标远大，缺乏践行。国内建筑企业都具有宏伟远大目标，都希望企业实现又快又好的发展，也比较重视制定企业发展战略，企业成本控制管理程序一般都比较完善。但是大多数企业都把“成本控制战略”当成一种纸面上的程序文件或者当成一幅冠冕堂皇的上墙标语，而没有把成本控制程序在实践工作中加以认真督导、利用，没有对成本管理程序进行必要的评审和改进。成本控制战略的制定，不光是为了满足企业管理内控制度的完善，更重要的是要让成本控制战略对工程费用控制达成现实的指导作用。（2）重视结果，忽视过程。受计划经济的影响，大多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本测算和考核，而轻视项目实施过程的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。项目成本控制的过程应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。3.1.2 成本控制没有形成科学的方法（1）不能准确计算和科学编制成本计划。传统的项目成本控制方法有偏差控制法和成本分析表法。两种控制方法的基础是根据招投标文件和承包合同，由项目经理部针对具体工程特点、施工环境分解成本目标fu编订出成本计划。往往在制定成本计划时，缺乏科学的分析和预判，将成本计划的编制流于形式，使得成本计划与施工组织设计严重脱离，施工组织设计不能成为保证成本目标实现的技术措施，这也就是我们常说的“经济分析与技术支持脱节”。（2）不能准确控制施工过程中成本的形成。在施工过程中，只是掌握粗放的工程进度计划，而对施工中产生的具体费用，诸如人工费、材料费、机械费、施工分包费没有明确的控制策略，很难测算出成本的实时偏差，最终导致成本控制的失败。成本控制必须寻求科学的管理方法，否则面临残酷的市场竞争，妄行的建筑企业势必面临被淘汰的境地。3.1.3 成本控制制度不够完善俗话说“无规矩，不成方圆”。任何工作的成功，都须有完善的、健全的制度作保障。建筑行业虽然作为国家的支柱产业，但其大多从业者都缺乏系统的培训，因此管理工作提升难度较大，大多仍趋于简单粗放。在制定企业管理制度时，往往粗枝大叶、流于形式，其成本管理制度大都存在漏洞，具体表现在以下二个方面:（1）成本控制制度建设不到位，条款不完善。成本控制制度没有根据企业自身的特点，针对工程成本形成的途径和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款衔接不流畅，出现管理缝隙。（2）编撰项目成本控制制度时涵盖面窄，没有涉及成本控制的各个方面。比如，在项目前期，忽视成本预测，导致工程投标报价的偏离;在事中控制阶段，无法准确计算实时进度成本;在项目事后控制阶段，不能预测成本的发展趋势。（3）成本控制制度只是符合企业内控制度的编写程序，而没有考虑控制制度的可行性。比如，项目经理兼任成本管理员，忽视工程成本的专业管理;工程记录和成本台帐的混淆使用，导致成本计划、实际成本、工程进度的偏差无法正确分析。3.2 建筑工程项目成本控制存在问题的原因3.2.1 没有形成科学的成本控制体系前面已经提到，要实现工程项目成本目标的有效控制，项目管理团队必须贯彻责、权、利相结合的原则。科学的成本控制体系的建立，必须要凸显“责权利”的高度统一，建立一个完善的管理框架，项目经理是整个成本控制体系的管理核，依据“项目承包合同”，确立成本目标，在wbs的基础上，分解形成成本划。是以，成本计划与工作计划有着良好的结合，实时的成本累计可以与计划心训成本形成直观的比较。但目前建筑企业的项目成本控制体系还不够健全，主要表现在:（1）没有形成成本控制的管理框架。在项目实施的各阶段，还存在一些管理漏洞，最主要体现在个别环节职责不清，难以调动项目参与者的积极性。（2）成本控制过程中没有把责、权、利很好地结合起来。项目经理部往往只靠项目经理和工程财务人员对成本进行控制，其它专业部门、职能人员缺乏项目成本控制的意识和责任。（3）没有很好地贯彻成本考核机制。项目成员在分配工作的时候，必须要对所辖的专业工作承担全面的责任，也就是对项目实现质量、进度、安全、费用的全面控制负全责。在项目竣工交接后，项目经理部更多地关注项目成员的工作完成情况，而忽视对项目成员成本指标的考核。3.2.2 缺乏全过程的成本控制搞好项目全过程的成本控制，就必须要有标准化、规范化的过程控制程序。而我国的大多数建筑企业成本控制程序不完善、不规范。（1）管理控制程序。管理控制就是要对项目团队的每个成员进行管理行为的控制，考核、评价他们的管理行为是否符合成本管理程序和方法的约定。也就是说，要准确评价成本控制体系是否处在有效的运行状态，通过具体的项目判断出企业建立的成本管理体系是否能对工程成本形成的过程进行有效地控制。施工企业要建立项目成本管理体系的评审组织和评审程序，定期进行评审、总结，并制定对策、纠正偏差。（2）指标控制程序。项目经理部根据成本目标，分配成本计划，进而制定考核指标，根据施工过程中实时形成的成本与成本指标相比较，分析偏差原因，找出主客观因素，同时制定纠偏对策，在下一步工作中予以纠正。3. 3 建筑工程项目成本控制的对策3.3.1 建立健全成本控制体系工程成本控制是一个复杂而细致的过程，各工程阶段从成本的产生、成本的形成特点、成本控制的方法、纠偏的措施等方面都千差万别，这对工程项目综合的成本控制带来不确定性。要确保成本目标的实现，必须要建立健全完善的、科学的成本控制体系。（1）形成完善的成本控制管理框架。结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。（2）建立高效的项目管理团队。项目经理作为项目成本控制的核心，对项目成本控制工作起着督导作用。项目专业部门和项目成员，在分配专业工作任务的同日寸，亦承担相辅相成的成本控制指标。在项目成本管理过程中，项目经理牵头，要充分体现责权利的高度统一。（3）工程过程成本偏差分析制度的建立。采用计划成本与实际成本的偏差分析，来调整成本计划;以月度成本指标和实际工作要求，来考核约束岗位人员的管理行为;以工程进度计划和成本计划、实际成本来比较，分析成本的变化趋势。（4）完善施工项目成本控制的分析评价制度、制定成本计划的编制程序以及施工过程中成本控制的方法。同时，各施工企业要加强施工项目成本控制意识的培养。3.3.2 完善工程项目的定额管理工程定额是工程计价的基础，所谓工程定额是指在一定时期的生产技术水平上，完成单位工程所需要的人工、材料、机械的消耗数量。工程定额对取费标准、人工单价、工程类别都有明确的规定，定额管理是工程造价的基础，也是工程成本控制的最核心的工作。（1）项目管理团队必须树立完善的定额管理意识。工程定额是项目招投标、签订项目承包合同、确定成本目标、分解成本计划、分析成本偏差等一切工作的基础。项目成员牢固树立定额意识，一切从工作实际出发，以科学的数据作为指导工作的方针，将对项目成本控制产生极大的推动作用。（2）加大工程造价咨询专业人员的培训力度。目前建筑市场上，工程造价咨询人员严重缺乏，这给定额管理工作带来很大被动。建筑企业必须认识到定额管理的重要性，完善的定额管理，可以提升企业的竞争优势。工程其他专业人员，也应在谙习本专业技术的基础上，积极学习工程定额，做到触类旁通，提升工程项目管理水平。（3）加强定额编制工作的管理。施工企业要积极督促工程造价咨询人员定期参加地区定额站的培训，了解定额使用的更新信息。在口常的工程造价编制过程中，要严格定额使用管理，定额的使用对相关的工程招标文件要有符合性，定额的套用要力求准确，不能有偏离和遗漏，确保为公司的工程决策提供科学的依据。3.3.3 强化工程项目成本的全过程控制工程项目的成本控制贯穿于项目实施的整个过程，切实做好施工项目的过程成本控制，是实现工程成本目标的关键。（1）在编制施工图预算的基础上进行成本预测，指导施工企业投标决策。成本预测主要是指施工图范围之外部分，或者是图纸不能明确的施工范畴，利用类似工程的经验数据或借用数据来对工程进行的成本测算。（2）确立成本目标、分解形成成本计划。此阶段，项目经理要组织项目管理团队认真分析图纸、踏勘施工现场，编制详实的施工组织设计，以此作为项目成本计划执行的技术保障。（3）在某进度控制点，实时计算实际成本，并与计划成本进行比较，制定纠偏措施进行偏差纠正。在计算实际成本时，施工企业应同时注意对人工、机械、材料以及分包工程费用支出的控制。（4）在每个工程控制点的末期，要利用挣值法对进度和费用进行偏差分析。通过分析，测算出成本变化的趋势和预计工程持续时间。3.3.4 加强工程项目变更的成本控制（1）工程项目的工艺、功能变更，以及施工环境条件变化都可能造成工程变更。工程变更势必会带来工程成本的变化，因此要实现工程成本的控制，必然要对工程变更进行科学地管理。证充分，程序。工程变更的原则是“早变、少变、按程序变”。工程前期的施工方案要论尽量少变、早变，涉及成本变动的变更，根据调整的费用额度确定审批（2）工程变更的提出要讲求程序，因业主原因提出的变更，必须在出具设计变更的同时，向承包方提交经监理确认的费用调整计划单，作为承包方调整工程计划和成本计划的依据。（3）工程变更，特别涉及工程成本调整的，原则上由设计单位出具设计变更。设计变更，必须在保证工程质量、安全的情况下出具，业主代表、工程监理、施工单位、设计单位必须进行现场勘察，收集原始数据，形成现场会议纪要，作为设计变更的依据。（4）施工企业及时做好因设计变更、现场签证ifu致的工程成本计划调整，在项目团队内部对所增加的工作任务进行分摊和消化。4、国内建筑企业成本控制的成功案例分析4.1 承包方公司概况该公司国有大型一级施工企业。公司现有职工4000余人，具备中高级专业职称的技术人员1200余人，固定资产1. 9亿元，大中型常用机械设备2000余台(套)。下设土建、安装、装饰、材料、防腐、车间等共计26个分公司。具有总承包各类工业及民用建筑、设备安装、地铁工程、预应力工程、市政工程、道路、桥梁、高级装饰装演工程能力和房地产开发经营、对外承包工程资质。技术力量雄厚，掌握大型、大跨度预应力成套技术、高层及深基础施工成套技术等先进施工方法和计算机辅助企业管理等现代化管理方法，先后获得全国及省市科技成果奖40余项。公司连续四年被评为“重合同守信用”单位，承建项目多次获得建筑工程“鲁班”奖，并顺利通过质量体系认证，质量管理水平较高。4.2 公司项目成本控制方法和实践项目成本管理作为项目管理的重要组成部分，为项目的顺利进行提供可靠的保证，且项目的成本控制要服从于项目管理的总体目标。在项目建设过程中，公司注重项目成本控制与项目管理控制的有机结合，对项目成本进行规范控制。4.2.1 公司对项目成本的控制项目前评审制为了避免由于项目配置的不合理而对成本控制产生影响，和现金成本失控等弊端公司项目管理人员在项目中标后，就在项目实施前对项目的成本管理进行评审。项目成本管理的评审，主要是项目管理人员依据项目合同条款、工程特点、施工条件等，对项目建设所需的技术人员、设备、资金等要素进行评审，保证项目的成本控制目标与公司的管理水平和项目的实际需要相适应。在对项目成本管理进行评审的同时，项目管理人员还对项目的效益进行评审。基于市场调查之上，管理人员认真揣摩了项目效益的各种影响因素，此时把自身的施工能力与管理能力相结合等，优化施工组织方案，对项目成本进行认真的估算，从而减少项目成本控制的自目性。4.2.2 项目部对施工项目成本控制的主要内容（1）项目成本控制目标责任制根据工程投标时的投标报价，结合实际施工条件确定预算目标成本，依据工程量对工程预算进行分割，确保项目成本控制目标的实现。为达到项目成本控制目标，采取的主要措施有:一是签订责任书，依据各自承担的任务进行责任到人，分工负责。项目完工后，完成责任书中各种指标的，给予一定奖励，反之，按一定比例给予处罚。二是加强成本管理过程的监控。（2）工程完工及时清算制为保证项目成本控制效果，项目管理人员对列入计价中的工程进行验收决算时，认真核实施工现场的实物工作量及其质量。项目管理人员在于目标责任成本进行对比的基础上，重点对劳工费、材料费、机械费等各项费用的实际支出情况与预算成本的偏差进行分析，以便找出项目建设中存在的问题，进而采取适当的调整措施，提高项目成本控制水平。同时，还结合计算机系统等现代科技，做好成本的控制分析。确保项目成本始终处于可控的状态，以达到有效控制和降低成本的目的。在收尾阶段，应该及时把相关的银行户头撤去，从而把成本的流失漏洞堵上。公司财务处应该带包带领尚未完成，且需要完成的少量工作，比不过及时计算到从费用中去，进而使开支的随便性减小。（3）劳务、材料、机械招标制外部劳务队伍作为企业自有施工队伍的有效补充，在项目建设过程中发挥看重要作用，但当劳务人员管理不当、录用把关不严时，也会给企业造成信誉和一定的经济损失。材料作为项目成本的最主要的组成部分，一般占到工程总造价的60%-70%,且材料的质量直接影响着工程的质量。机械设备作为施工的必备工具，也直接影响着项目成本。为了对外部劳务队伍的录用及使用进行合理的管理，同时确保材料和设备的质量及性能，降低工程成本，在总结以往经验的基础上，公司大胆尝试了劳务、材料、机械招标制，尽量避免因劳务、材料、机械等引起的问题，保证项目建设的顺利进行，从而在一定程度上降低项目成本。（4）工序单价承包制为了从源头上降低项目成本，针对以往项目建设过程中的施工队在对工班、班组承包中的弊端，依照其成本的最低和资源最优的原则，合理预算各个单项工程的费用，确定每道工序的承包单价。在此基础上，对工班或班组实行工序单价承包，从作业层开始控制项目的成本管理。（5）变更索赔奖励制工程项目成本风险贯穿于工程建设的全过程，工程项目成本控制是一个复杂的过程，项目建设过程中，始终存在着各种不确定的影响因素，给项目建设和经营带来风险。项目设计过程中，由于各种因素，导致设计图纸与现场实际情况存在偏差，这就需要建设单位及设计单位等及时查看现场，以便对施工图纸及施工方案等进行变更，对变更后的工程量进行核实。索赔即是合同实施期间，由于不是自身因素，或对方履行不到位或是不履行合同等的相关规定义务，从而遭受损失时，向业主体会出赔偿的权力，建筑市场竞争日趋严峻很多企业依靠低价而中标，当因业主的过失而导致的工期延误或其他情况而造成自身的财产受到损失时，如果不进行索赔的话，风险必然会转移到企业自身。所以在项目成本管理过程中，进行合理的变更和索赔就很有必要。公司支持项目相关管理人员积极开展变更索赔工作，并制定了一定的索赔奖励规定，将变更索赔工作作为项目成本控制的一项重要内容。工程变更实行中，应注重两方面:一是从中标时起，对设计和现场不吻合的方面，变更意见须由相关管理人员，需要依照设计及合同和现场实情，向设计单位提出。尽力做到在项目施工前，解决设计变更问题。二是在项目建设过程中的设计变更。项目管理人员可根据合同规定，及时向业主或设计单位等提出问题，做到变更依据充分。4.3 项目成本实施控制的成效项目成本控制过程的规范化，使得企业本身的成本控制得到了提升，项目管理水平也得到了极大提高，降低成本风险，提升了企业的综合实力和经济效益4.3.1 规范了企业对项目成本控制行为通过项目成本控制体制的推广及成本目标责任书的签订，从项目整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。在成本管理过程中，坚持实时控制和监控，项目完工后及时进行清算。自从制定了外部劳务使用、构料采购、设备购买和租赁实行招标的规定以来，项目成本管理日益规范，公司项目成本控制有据可依，开始形成较为固定的管理模式，取得了较好的结果。4.3.2 提高了企业的自身效益项目成本控制开始实施之后，企业完成产值增长快，企业的综合效益