《人力资源管理专业方向》课程设计报告.doc

湖 南 工 程 学 院 人力资源管理专业方向课程设计报告系 部： 经济管理系 班 级：人力资源管理0802学号： 29 姓 名： 耿丽娟 完成日期： 2011-12-02 指导老师： 赵龙老师 成绩评定： 课题一 公文处理回复备忘录1to：简恩，接待员from：伊丽，人力经理主题：关于华特先生的约会的回复关于华特先生的约会，您应该与他好好沟通一下，告诉他你的心里话，进行一次效的沟通。理由：1.有效沟通是接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致；良好的沟通意味着准确的理解信息并且传递情感，但不一定能达成协议；从简恩的描述中可以看到，她没有给华特先生说话的机会，单方面的拒绝却没有打消华特先生的邀请，也许华特先生只是想和她做个普通的朋友，不一定是要追她，由此看他们双方传递出的信息并没有被对方理解，缺乏有效地沟通，所以她需要和华特进行有效地沟通，从而解除误会。 2. 达成有效沟通须具备两个必要条件：首先。信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。3.信息的有效程度又主要取决于以下几个方面： 信息的透明程度。当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法,才真正具备有效沟通的意义。回复备忘录2to：卡茨，销售经理from：伊丽，人力经理主题：关于新型人格测试的回复我很支持销售员选拔程序中使用这一新型人格测试，但我觉得把它当作销售员选拔的一种辅助工具进行试用会更好。理由：创新是组织进步或不可缺，引进新型人格测试是一种创新，它可能在某些方面可以弥补组织在人才测评方面的一些不足。但是这是一种新型的人格测试方法，它被用于实际运用还需要一个过程，其信度和效度还需要评估和测量，所以在销售员选拔程序中可以试用，仅仅只是试用，以此来测定它的信度与效度，看看有什么不足之处，再决定以后是否采用这种方法。课题二 北山医药集团的管理1. 人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是：缺乏有效的人力资源规划。北山医药集团由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。没有对员工进行有效的职业生涯规划，导致员工对自己的职业发展的满意度不高，才导致了有人想要离职“跳槽”。2.具体表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的。（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式；（3）缺乏企业人力资源的合理配置；员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍；（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。3.应该着种以下五方面来解决问题：（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，能够吸引优秀人才的方法；（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益；（3）根据“人岗”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力；（4）针对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划，培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位空缺的培训；（5）定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。课题三 奇洋电气公司员工的绩效考评一、 奇洋公司员工年终考评的三种表格设计（一） 个人工作记录表个人工作记录表姓名部门职位时间工作纪要目标进度问题/建议/要求（二） 员工自评表员工自评表 2011年-2012年员工姓名部 门岗 位项目内 容分 数自我测评5分4分3分2分1分业绩(49%)工作完成量超过目标达到要求目标尚可欠佳落后工作达标量超过目标达到要求目标尚可欠佳很差能力(26%)沟通能力善于沟通尚可欠佳协作能力善于协作尚可欠佳表达能力善于表达尚可欠佳执行能力高执行力可执行需要催促理解能力快速理解都能理解欠佳学习能力快速学习运用可接受性学习一般品性(16%)工作汇报准确/及时性准确/及时及时准确欠佳个人修养有修养尚可差产品意识以客户角度思考按设计图思考不太动脑团队意识认知+协作协作认知进取心积极思考，超越团队努力思考，配合团队安于现状学识(9%)专业知识丰富普通不足发展潜力有潜力普通不足综合知识丰富普通不足（三） 经理评价表 经理评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优 良 中 可 差1勤奋态度a 严格遵守工作制度，有效利用工作时间；b 对工作持积极态度；c 忠于职守，坚守岗位；d 以团队精神工作，协助上级，配合同事。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 62。业务工作a正确理解工作内容，制定适当的工作计划；b不需要上级详细的指示和指导；c及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；d迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 63管理监督a以主人公精神与同事同心协力努力工作；b正确认识工作目的，正确处理业务；c积极努力改善工作方法；d不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 64指导协调a工作速度快，不误工期；b业务处理得当，经常保持良好成绩；c工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；d工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 65工作效果a工作成果达到预期目的或计划要求；b及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；c工作总结和汇报准确真实；d工作熟练程度和技能提高能力。14 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 614 12 10 8 61通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分2你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） a b c da240分以上；b240-200分；c200-160分；d160分以下。3评价者意见 4评价者签字： 日期： 年 月 日人力资源部评定：1评语： 2依据本次评价，特决定该员工： 转正：在 任 职 升职至 任 续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日 降职为 提薪降薪为 辞退 二、员工绩效目标由两部分组成，即绩效内容和绩效标准，制定绩效目标应注意以下几个问题：（一）企业制订绩效目标应遵从以下原则： 1.目标是具体的(specific)，即明确做什么，达到什么结果。 2.目标是可衡量的(measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。 3.目标是可达到的(attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。 4.目标是与公司和部门目标高度相关的(relevant)，体现出目标从上到下的传递性。 5.目标是以时间为基础的(time-based)，在一定的时间限制内。 以上是衡量目标的smart原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。 （二）绩效目标的重要性1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。 2、减少存在于管理者和雇员之间对他（或她）被期望取得的绩效结果的误解。 3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。 4、通过提供明确的绩效目标，帮助雇员对进展进行自我监控。 （三）绩效目标的制定与分解1.遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。2.注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 3.抓住绩效目标制定与分解的关键点 除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点： (1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼； (2)绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循smart原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用； (3)绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来； （四）绩效目标实现的重要环节沟通绩效目标设立与管理的过程就是一个主管与员工不断沟通的过程。沟通是制定合理目标的关键。 目标沟通的技巧 1.不受干扰。面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要经常离开位子或接电话，避免中断。 2.激励下属。主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。 3.心情放松。通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。 4.说出面谈的目的。首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。 5.让下属先发言。避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。 6.懂得巧妙地运用夸赞的言辞。主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励，会使下属感到满足。 7.高明地随声附和使下属侃侃而谈，毫不保留。高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。 8.深入问题。决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。 9.始终站在协助者的立场来进行沟通。管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。 10.让下属思考。不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理者只居于协助的地位。 11.该称赞时充分地称赞，该批评时就毫不客气地批评。下属通常都希望主管能明白地指出自己的优缺点，所以对于优秀者要称赞；若是因为环境恶劣以致无法达到标准时，必须加以安抚。 12.意见不合时切忌争论。要以冷静的态度倾听，不要争吵。 13.谈论后的确认。彼此努力找出准确的结论。不要急着公开谈论结果，应该在最后时才互相整理确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。综上所述，奇洋公司的做法基本还算合理。它遵循了smart原则，员工绩效目标与公司、部门目标相一致，并且与员工反复沟通，在执行时发现不妥及时纠正，并积极地进行反馈，但也有些不足的地方，需要进一步的完善。三、对待年终综合考评成绩落入四个区域内的员工，如下图所示：价值趋向得分 业绩考评得分 区域说明员工价值观与工作业绩得分都很高，在各方面表现都很出色，对于这一类型的员工应该考虑未来升迁的可能性，并且重新进行职业生涯规划，一求得到更好的发展，从而对公司做出更多的贡献。区域说明员工价值观得分很高而工作业绩得分却比较低，对于这一类型的员工应该进行一系列的培训，包括知识和技能这两方面的培训，从而提高员工的知识和技能，提高员工的业绩。区域说明员工价值观与工作业绩得分都很低，对于这一类型的员工应该考虑降职或者辞退，因为他们不能为公司做出多少贡献，而且还增加了公司的成本。区域说明员工价值观很低而工作业绩得分却很高，对于这一类型的员工应该进行培训使之行为转换，改变其价值观，使员工与公司的价值观相符合，从而使“红”和“专”两部分都有很高的得分。课题四 沙龙甜食公司的薪酬决策本课题属于人力资源管理中工作分析、薪酬管理和劳动关系领域的问题。主要涉及职位分析与描述、职位评价、薪酬结构设计、工会和第三方仲裁等相关理论。一、相关理论陈述（一）薪酬管理的概念所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 （二）薪酬管理的目标（1）吸引和留住组织需要的优秀员工。（2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。（3）鼓励员工高效率地工作。（三）薪酬管理必须达到一下四个方面的要求（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性。（2）薪酬的内部公平性或者内部一致性。（3）绩效报酬的公平性。（4）薪酬管理过程的公平性。二、推理过程（一）对案例涉及的职位进行职位评价，保证薪酬的内部公平性。可采用要素计点法。要素计点法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。主要步骤：1.进行工作分类 根据组织中各职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。2.确定职位评价的薪酬要素应注意以下几点：(1)以工作本身为基础。(2)以组织的战略和价值观为基础。(3)利益相关者能够接受。(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。(5)薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。(6)应该有多少项薪酬要素？3.确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。 4.确定各薪酬要素的相对价值。5.确定各要素及各要素不同等级的点值。 6.评价待评职位。7.建立职位等级结构，得出各职位点数。具体见下表：要素 指 标因 素指 标权重等 级职位点数12345生产工 人司机仓储工 人装运工劳动技能30%文化理论知识6%61218243018181818操作技能15%153045607560604545作业复杂程度9%91827364518182727劳动强度30%体力劳动强度15%153045607545606060脑力劳动强度7%71421283514212121工时利用率和工作班制8%8162432401681624劳动环境20%工作条件10%102030405020102020危险程度10%102030405010201010劳动责任20%经济责任5%5101520255101010安全责任5%51015202510101010责任大小10%102030405010303030总 计100%100200300400500226265267275根据案例可知生产工人的工资率为9.02元/小时，仓储工人的工资率为9.82元/小时，装运工人的工资率为9.92元/小时。假设工人的月工作时间为180小时，那么他们各自的月工资分别为1624元、1768元、1786元。有线性回归方程：y=ax+b，将（226，1624）和（267，1768）代入方程，得a=3.5，b=830，再将司机职位点数265代入方程得司机的月工资为1758元。那么司机的工资率应为9.77元/小时。（二）调查同一地区相同行业或相同职位的市场平均薪酬水平，保证薪酬的外部竞争性。根据案例计算得出这一地区糖果类公司司机职位的平均工资为10.73元，该地区不同行业卡车司机的平均工资为12.33元。（三）最终决定1.新的职位评价表明司机在独自从事装卸工作时需消耗大量体力，在熟悉交通路线、交通法规和安排商品配送顺序等活动中需要用及大量脑力劳动，而且司机在运输过程中所从事的是一项危险性较高的技术性工作。根据以上分析，综合考虑分析公司立场和工会的立场，并参照国家相关法律法规，公司应当为司机加薪。2.司机新的的工资率至少应为9.77元/小时，以保证公司内部薪酬的一致性。以后司机的加薪标准应保证和其他工人采取相同比率。(这一水平依然远低于该地区同行业司机职位和不同行业相同职位司机工资的平均值)3.至于公司内其他工人的工资标准由公司内部参照司机工资和外部同行业现有标准自行决定。考虑公司实际的工资支付能力，以及保持公司薪酬的外部竞争性，建议在原来的基础上适当调高。4.该裁定自仲裁书面决定送达之日起生效，双方应当遵照执行。课题五 a企业的薪酬方案针对如何确定员工的薪酬的问题，我认为为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。岗位的分类如表所示： 岗位种类岗位示例管理人力资源经理智能业务会计技术技术人员市场销售人员作业类生产工人服务支持文秘岗位层级 岗位示例 高层 总经理 中层人力资源经理 基层生产主管 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 二、薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。如下表所示：结构构成岗位工资绩效工资福利津贴结构类型结构a高低 高、中、低高稳定结构b低高低高稳定结构c中 中中、低平衡结构d高中高、中、低平衡结构e中高中、低平衡表3. 薪酬结构类型固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：）岗位对知识技能的要求）岗位对解决问题能力的要求）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 三、员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。例如：部门市销部岗位销售经理紧密配合部门财务部、房务部、总经办直接上级营销总监直接下属销售主任职责权限1.执行营销总监的指令，协助营销总监完成市场开发，客源组织及酒店产品销售的组织工作。2.协助营销总监定期组织市场营销会议；调查、搜集、整体市场信息，做出每月销售工作报告，检查销售计划完成情况，提出销售计划，调整方案。3.制定销售管理制度，工作程序与标准，并监督实施的总结与计划。4.整理并编写月销售报告，做好销售的总结与计划。5.做好办公室及销售人员管理。任职资格1.具有市场营销学、公共关系学、管理学和心理学知识；具有大专以上学历。2.有调查研究的能力，掌握市场动态，特点和发展趋势；有综合分析和决策能力。根据市场竞争动态，提出决策。3.有较好的人际关系，公关能力、应变能力及谈判能力，有较强的意志力。4. 有丰富的市场经营经验，有指导属下工作的能力。5. 有较好的英语听、说、写、能力，有法律知识，能签订规范合同书。6. 有良好的气质，代表企业精神，受到客户的信任和理解。7. 具有组织领导能力，能激发员工的工作热情，协调合作，以身作则，在员工中有威望。第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。 第五步：薪酬结构设计 公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三