《非人力资源经理的人力资源管理》培训心得片段.doc

非hr（人力资源经理）的人力资源管理培训心得片段 虽然不是第一次参加这样的课程，但每次都会有新的知识和心得走进自己的内心，现在把学习心得记录如下：1、向部署灌输一个鼓舞人心的目标。2、身先士卒，拼搏在前。3、指导员工进步，帮助员工成长。4、与部署充分沟通，耐心倾听部署心声。 老师的讲课深入浅出，把充满智慧与哲理的人力资源管理剖析得透彻清晰，给我以有益的启迪人力资源管理是一个内涵极为丰富的概念。作业部门直线主管对人力资源理解狭隘，甚至把“人”这一最为活跃的因素局限在了“生产工具”的内涵范畴。通过培训学习，我会更加主动地进行组织内部的人力资源管理，对部门员工的工作思路给予积极指导，充分调动属下的工作热情。在面对困难时，树立信心积极想办法解决它，不推诿给下属，如果出错勇于承担责任，提升自己的领导力。 企业要实现可持续发展，核心是人。企业没有人，就停止了。现代人力资源管理，就是把人当资源，把人当资本，进行开发、使用，保持企业的竞争优势，实现企业与员工的双赢。企业经营的价值链分析表明：企业要实现持续发展，一要经营好客户，二要经营好人才。客户为利润的来源，当然要经营好客户，只有客户才能为企业带来源源不断的利润。经营好人才，才能保持企业的竞争优势，才能确保企业发展的可持续性。 工作中切忌不能自以为是、缺乏自省、不举一反三、对员工极端信任或不信任、在业务中不能动口多，动手、动脑少，更不能顺我者昌、逆我者亡的做法。 作为一名基层领导要善于识别人材、人才、人财、人裁、人灾”五大类，并分别进行管理。人财”是企业核心的竞争优势，是企业的标杆。“人材”、“人才”是企业重点培养对象，以最终培养为“人财”为目标。人裁为需要善用的人，要讲求“人尽其才”，即用其长处，避其短。“人尽其才”，即用其长处，避其短；人灾为人品/态度差的人员，即德有问题的人员，不论其能力有多高，都应坚决剔除团队（即使当时条件不具备，也必须提前做准备，以求短期内解决问题），以免日后对整个团队造成重大损失或伤害。 通过两天的培训提高了对smart原则在目标中重要性的认识；提升了应对部属“反授权”本领；彻底清除了培育部属的六大思想障碍：1、没有时间/精力；2、不放心/事必躬亲；3、教会徒弟打师傅；4、部属不具栽培性；5、与其流失不如罢手；6、是人力资源的事。通过老师的讲解彻底打消了这些思想障碍。 卓越的人力资源管理成就了企业的可持续发展将所学ojt教练方法、应用在业务工作及质量意识提升培训中。将老师传授的绩效面谈方法应用在部属绩效考评结果及计划项目的面谈 作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的管理者，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术。禹志老师建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，80%的时间用来发问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令。 在以后的工作中要逐步把学到的管理知识学以致用，认真梳理部门管理中的不足，取长补短，改变知易行难的态度，着力打造高效、和谐、具有战斗力与凝聚力的工作团队。 在和员工沟通时能说员工工作中存在的问题，不能涉及到人格问题，最好不要拿他和其他员工比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己感受。 作为业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。做好培养下属的忠诚度、培养下属的职业精神、培养下属的业务技能三个方面的工作；并将机会教育、即时激励、适时授权、参与式管理四种方法适时加以运用。 各部门的管理者，要从管好人入手，按照现代企业人力资源管理的要求来管好人、带好团队，培养一支适应企业发展员工队伍，围绕公司战略目标，按战略目标的各项要求开展工作，最终来实现公司的战略目标，是一个企业持续发展的关键所在。自己作为一个非人力资源的管理者，通过学习后，要认真参与和做好人力资源管理相关工作，特别是对本部门人员的管理，培养，承担起非人力资源管理者的责任，运用学过的这些管理知识和技巧，做好本部门各岗位绩效计划和绩效管理，以及团队建设。 我在人力资源管理方面一直存在一个误区，认为人力资源的开发和管理是公司的事，是人力资源部的事，与我不相关，我只要懂专业知识，管好业务就能把部门工作做好，把部门团队带好。通过本课程的学习，使自己转变了观念，认识到人力资源管理不仅是公司最高领导者和人力资源部的责任，同时也是部门经理的责任。作为一个部门经理，不但要熟悉专业知识，善于管事、管物，还要将人力资源管理作为本职工作的一部分，学会分析业务运作过程中的人力资源问题，善于管人，善于培养部属、善于激励部属、善于团队建设，我将把所学到的方法和经验运用于部门管理工作中，不断提高部门人力资源管理水平。 通过学习，感触最深的是，作为非人力资源管理者，需要学习的东西还太多太多，认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养、激励绩效、做好与部属绩效沟通和反馈等方面存在的不足，最急需改进。 首先，充分认识到了人力资源管理并非只是人力资源部的事，是部门管理者最基本的工作之一；其次，有效的培育部属：重点应把握好知识、技能、态度三个方面，不能单一的追求知识、技能培训和培养，而忽视态度的培训培养；再次，老师提出了“找问题，关键在于找自己的问题”的观点，让我感触最深。在日常工作中，出现了问题，我们所想的往往是从个人、部门利益出发，本位主义思想相当严重，重点放在找别人的问题上，而尽量回避找自己的问题，导致了相互间的推诿扯皮，工作效率低下。在自己今后的工作中 “找问题，首先关键在于找自己的问题”从我做起，从自己负责的部门做起。 通过非人力资源经理的人力资源管理培训，对“以人为本”在企业管理中的实践有了新的认识人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对考核管理制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。然而对企业的部门管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。在管理层和员工之间建立正确的以人为本的认识和达成一致的价格观和评判标准，才能构建一个和谐的以人为本的企业人力资源环境，才能使人成为创造更多价值的资本，而不是患得患失的成本。下属的能力差不是你的错,但不能提升他的能力是你的错。 管理的根源在于人的管理，业绩的提升源于员工的绩效改进，团队战斗力的加强靠的是部门管理的激利。因而，对于部门领导来说来说，内部的人力资源管理至关重要 经理主管们如何留住部属主要有感情培养、重视他的存在、兑现承诺、帮助部属进步、制造自认的人格魅力。管理者是推力，是把事情管好+理顺，解决问题。领导者是拉力，是把事情做好，是带领+指导，做好做对事。 对于一个部门来说，部门经理是人力资源管理的第一责任人，团队的战斗力，凝聚力和执行力完全取决于部门经理的对部门员工的管理水平。当前自己作为一个部门的主管，要完成本部门的工作必须不断提升自己对人的管理水平上司和部属的关系不但是领导和被领导的关系，更重要的是教练与学员的关系，培训和提升部下的能力是上司的重要职责。如何当好教练，对照自己本部门组织的培训工作，虽然考评的结果都是得高分或者满分，但要真正取得实效还得下大功夫。要完成好本部门的绩效还得要认真领会和运用老师所讲述的有关绩效沟通的六个主意事项、五个技巧和十个个步骤，让本部门的员工非常清楚的了解本部的关键绩效指标和结合自己的工作职责如何来为完成这些指标努力工作。一个月，一个季度或一年下来，还要让员工自我评价，自己对公司的利润贡献在哪里？是多少？。总之，本次公司组织的非人力资源经理的人力资源管理知识培训，涉及的信息量大，知识面广，本人领会的只是点皮毛，但我认为更重要的是把这点皮毛用到工作实际中。 自己从事了近二十年的人事管理工作，偶尔也觉得自己有一定的资历了，在公司人事管理向人力资源管理转变的过程中，依然抱有人力资源管理是一种换汤不换药的思想，通过参加这次培训及高级人力资源管理师系统的学习培训后，对人力资源管理有了更多、更深的认识。一、人力资源管理的性质和功能发生了重大的转变。人力资源管理部门由过去单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。二、作为管理者人力资源管理为自己本职工作的一部份。作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地知道我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上；二是要培养指导部属。在工作中，给予员工理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，了解部门员工的追求、期望的利益，通过有效的引导、培育，协调员工与组织利益的一致性。三是熟练面谈的步骤、技巧，事前充分准备面谈的内容，注意面谈的六个事项，掌握面谈的五个技巧，通过绩效反馈沟通帮助下属汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划，并持续改进，达到提升业绩的作用。在市场竞争下，人力资源战略已处于企业战略的核心地位，人才是企业的核心资源，是企业竞争力的源泉，要建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理，通过我们各部门协调一致的努力，有效的培养与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进公司的持续发展。 有效的绩效沟通在沟通前需做好充分的准备工作，收集沟通对象的工作表现、绩效目标、沟通内容等方面的资料，并尽可能地提前通知沟通对象，使沟通对象做好充分的思想准备。在沟通过程中要明确的告知沟通对象沟通的目的在于对于过去工作的回顾、总结，对于下一阶段工作的计划安排，在沟通时一定要做到就事论事，只评价事物的好坏，不评价人的过错，对事不对人，进行客观公正的正面评价。在与沟通对象商讨不同意或发生分歧时，认真倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。 结合自身，从普通员工转变为管理者，虽然在职位晋升通道上迎来了机遇之门，但在进行角色转变中遇到很多挑战，总结起来主要有以下四方面问题。工作惯性的挑战面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。技能转变的挑战作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。成就感的挑战“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的业绩成就中分享自己的管理成就。思维观念的转变管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。 作为一名管理人员，主要是做榜样，带队伍。人力资源管理是企业综合管理的核心。 这次培训，在绩效管理方面的知识体会较深，在工作中将培训内容进行实施，希望以后能继续得到类似高质量的培训，以接触到新兴的管理方法及模式，提高管理能力。原来对人力资源管理的理解较狭隘。认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，其他部门只是使用，与己关系不大。通过这次培训，改变了认识，它不仅是人力资源部门的事，尤其是管理人员的职责，如何管理下属，如何发挥其作用，如何管好人、用好人、留住人，值得深思。在管理过程中还应注重情感管理（人们常说的感情投资），要让员工感觉到公司就是一个大家庭，相互之间有亲切感、信任感，在单位有一种归属感、依靠感，这样才能使员工的状态达到最佳，才会加倍努力完成交给的工作。但是这种感情管理不能导致员工盲目服从，而要以建立信心、信念、信任为基础，否则会实得其反，把你变成聋子、瞎子，那后果是可怕的。总之人力资源及其管理是一门深奥的科学，还有待人们不断探索。 通过此次培训了解了平衡记分卡法(bsc)、关键绩效指标法kpi、绩效目标管理法、360度反馈评价模式等四种系统的绩效考核方法，这四种方法在公司的绩效管理中都得到了一定的运用，但我认为目前在绩效目标管理法和360度反馈评价模式中应用的不够充分，按绩效目标管理法要求：组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准，并以合同方式确定下来。公司在这方面做的不够细致、具体，大方向是有，但为了完成目标所进行的工作和分目标的分解比较笼统、模糊，导致上下不能做到最终的统一。360度反馈评价模式虽然得到应用，但目前只基于绩效的产生和绩效的管理方面，没有针对存在的问题系统地制定整改措施来指导和促进被考核人的发展和提高。 管理是通过别人去完成任务的一门互动艺术；你对你部署的需要，远大于他们对你的需要；你的价值来自你的部属做了什么，而 不是你做了什么；人不是被“管”的，而是用来被“爱”的；简单的事重复的做才是专家；重复的事开心的做你是赢家；对不起，我错了；人永远都不拒绝改变，却拒绝被改变；一人百步不如百人一步；没有行为的改变，就没有结果的改变。有目标的人一定有梦想，有梦想的人才有可能成功；员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。 在今后的工作中，我讲尝试将培训学到的“绩效沟通”技巧和“培训”方法等知识运用到工作中，进一步提高工作质量。让员工将自身的利益、需求、愿望、员工成长与企业发展结合起来，寻求共同的驱动，从而达到共同发展的目的。 管理是对各种资源的整合，管理是理事、管人的科学与艺术的结合。管理者要有团队管理的能力。按照联想集团柳传志的话说，管理要做好三件事：搭班子、定战略和带队伍。搭班子主要考验管理者“识人”、“用人”的能力，定战略则要求管理者要具备目标管理的思维，带队伍则主要看“育人”、“用人”和“留人”的能力。作为一个中层管理者，更重要的是后二者，即目标管理和团队建设。工作中，我们的难点往往在于如何准确地领会上级意图和有效的贯彻落实，这对于工作的方向和成功极为重要。管理者要有沟通激励的能力。包括：向部署灌输一个鼓舞人心的目标，身先士卒、拼搏在先，为部署提供切实的工作便利，指导员工进步，与部署充分沟通，绩效考评公正合理，耐心倾听部署心声，想方设法鼓励部署多参与等等，这些对我们的工作都很有指导意义。同时，我认为管理者的激励除了对下属的士气激励外，还应包括对管理者自身的自我激励。自我激励是一个人事业成功的推动力，其实质则是一个人把握自己命运的能力，管理者尤其要有健康的心理，善于运用一定方法自我激励。管理者要有合理授权和监控的能力。授权的前提是信任，信任能激发员工的工作热情和创造灵感，信任能帮助员工克服困难。信任需要双方的心灵契约，但不代表授权之后就可以甩手不管。授权之后，管理者还应适时关心难度，及时检查进度。 本次培训使我能够接触到新兴的管理方法及模式，在今后的工作中将结合本车间实际加深培训内容的转化，同时希望公司多举办这样高质量的培训课程。 管理者首先自己的角色转变，由“做业务”转向“做领导”。要做一个受员工尊敬的领导，而不是一个受员工喜欢的领导。对员工管理要宽严相济、恩威并施。妙用激励，奖惩分明。合理的、一定限度的授权。 在参加本次培训之前，我曾经面临一个比较让我困惑的问题，那就是如何与员工进行有效沟通，由于我们雷默生产部下设备科室多，从事不同工作的同事也多，员工年龄构成从60年代的老师傅到90年代的新进公司的学生，其中最难谈的是老师傅及新进公司的新员工，老师在本次培训中提到的7种下属我们部门基本者存在，如果用一