锻造项目管理实战高手—项目经理技能全能提升训练：项目管理概论.pdf

1 建筑之家 锻造项目管理实战高手 项目经理技能全能提升训练 8 第一单元 项目管理概论 主要内容： ?项目及项目管理的基本概念 ?项目生命周期 ?项目组织 ?项目管理的五个过程组 ?项目管理知识领域 9 第一单元 学习目标 本单元结束后，学员应该能够： ?表述项目的定义和特征 ?明确何为项目管理 ?列出有关的项目干系人 ?简要说明项目管理的五个阶段 ?了解项目生命周期 ?了解项目管理知识领域的基本内容 ?知道项目组织的基本形式及其特点 10 ?古代:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 ?近代项目管理的萌芽: ?20世纪40年代“曼哈顿计划” ?近代项目管理的成熟: ?关键路线法（cpm）和计划评审技术 (pert） ?阿波罗登月计划 ?现代项目管理的新发展: ?面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。 ?注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理。 项目管理的历史和发展 11 a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 在一段时间内为完成某一独特的产品或提 供独特的服务所进行的努力。 -pmbok 2000 什么是项目? 12 项目的特性 ?临时性： ? 明确的开始与结束时间； ?市场机遇通常是临时的； ? 项目结束时团队解散； ? 临时性并不意味着项目的持续时间必然短； ? 项目的成果（产品、服务）并非是临时的； ?市场的要求，组织发展的需求 ?目标：独特的产品、服务 ?独特意味着未知性 ?一次性活动 13 项目的特性（续） ?消耗资源 ?经常跨越组织边界 ?活动被划分成阶段来管理 ?对外界因素的依赖性 ?通过计划和控制来防止失败 ?费用不确定：因为产品、服务的独特性 ?冲突：由于项目干系人利益的差别 14 项目的例子 15 项目的例子 ? 开发软件 ? it系统集成 ? 应用实施 ? 建造一座新工厂 ? 改建道路 ? 工程材料采购 ? 生产新型飞机发动机 ? 测试一种新药 ? 政治竞选 ? 体育竞赛 ? 举办展览 ? 16 质量质量 费用 时间 费用 时间 trade - off 项目的三个约束条件 17 the application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements. 将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动 中，以使项目结果满足项目要求。 pmbok 2000 什么是项目管理? 18 领导领导 做正确的事 确定目标 激励、支持、协调 做正确的事 确定目标 激励、支持、协调 领导领导 做正确的事 确定目标 激励、支持、协调 做正确的事 确定目标 激励、支持、协调 管理管理 正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标 正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标 管理管理 正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标 正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标 项目项目项目项目 的成功的成功的成功的成功 应用应用 实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善 应用应用 实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善 成功的管理 19 导致某种结果的一系列行动。 - pmbok 2000 项目管理过程关注对项目活动的描述和组织。 产品导向过程关注对项目产品的定义和生成。 过程 20 项目管理过程组 基本思路贯穿在 项目的每一个环节 基本思路贯穿在 项目的每一个环节 决定立项 依照计划执行 执行情况与计划比较 调整执行情况 计划提供控制基线 根据变更调整计划 启动 启动 收尾 控制执行 计划 21 项目管理与其他管理体系的关系 应用领域的知 识和实践 应用领域的知 识和实践 通用的管理知 识和实践 通用的管理知 识和实践 项目管理知识体系 (pmbok) 已被广泛接受的项 目管理知识和实践 已被广泛接受的项 目管理知识和实践 通用的管理知识用于管理运行中企 业的各种操作。 应用领域指含有通用组件的一类 项目。 22 时间 人员 风险 开始 结束 风险最大影响 时段 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。 成功的概率随着时间的推移越来越大 每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果(s)为标志 项目生命周期的特性(i) 成本 机会 23 项目生命周期的特性(ii) ?项目初期投入直接影响整个项目的成败 ?需求、计划管理的重要性 ?项目生命周期往往是产品生命周期的一部分 ?项目生命周期主要定义了： ?项目每个阶段应作的工作 ?每个阶段所包括的人员 ?软件开发仅仅是产品生命周期的一部分 ?研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期 的一部分 ?研发过程中应考虑产品使用及维护 24 项目生命周期示例 ? 定义阶段的意义 ? 有利于进行计划和对项目进行控制 ? 定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点 ? 阶段点评审： ? 确保前一阶段的正确性和完整性； ? 为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源 阶段点阶段点 需求分析 阶段 点 阶段点 需求分析 阶段 点 阶段点 模块测试模块测试系统测试系统测试 阶段点阶段点阶段点阶段点 运行维护运行维护设计设计计划 产品线管 理 开发组系统测试 部 客户服务 部 计划 产品线管 理 开发组系统测试 部 客户服务 部 编码编码 25 定义的项目生命周期 需求 设计 开发 测试 实施 对一个项目生命周期达成共识 比如何定义每个阶段更重要。 26 项目阶段示例：软件开发 ?需求 ?初始需求定义，可行性分析，初始范围，初始 决定 ?设计 ?详细需求，功能规格，技术设计 ?开发 ?编码与单元测试 ?测试 ?集成测试与系统测试 ?实施 ?用户验收，投入实用，批量生产 27 需求收集需求收集 需求分析需求分析 初步设计初步设计 详细设计详细设计 编码与代码评审编码与代码评审 单元测试单元测试 集成测试集成测试 验收测试验收测试 系统测试系统测试 安装维护安装维护 典型项目生命周期：瀑布模型 28 典型项目生命周期 螺旋模型 29 msf流程模型：阶段 项目计划认可 范围完成 远景 项目计划认可 范围完成 远景/ 范围 认可 范围 认可 msf 发布就绪认可发布就绪认可 部署部署 稳定稳定 开发开发 计划计划 构思构思 部署完成部署完成 30 流程模型流程模型：项目的版本 时间时间 功能功能 把大项目划分成几个版本将风险减到最小 版本版本 1 版本版本 2 版本版本 3 31 msf流程模型：里程碑模版 项目起动 编码开始 编码完成 推荐版发布 发布 beta 设计 主角：项目管理人员， 开发人员 编码 主角：开发人员 测试，稳定 主角：测试和发布管理人员 m0： 功能定义功能定义 m1： 设计文本 和测试计划 设计文本 和测试计划 m2： 编码编码 早期计划早期计划 m3： 稳定与技术 预览 稳定与技术 预览 m4： beta m5： rc m6： rtm 部署部署 测试编码完成 构思 主角：市场， 项目管理人员 部署 主角：销 售，推广和 支持 32 练习：生命周期 ?定义生命周期的意义是什么？ ?你的项目的生命周期什么样？请分组提交讨论 结果。 ?不同的生命周期模型，对软件开发项目有什么 影响？请结合自己的实际情况说明。 33 协调资源人力资源管理 采购管理 沟通管理 基准计划范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 目标一致综合管理 防患于未然风险管理 项目管理九大知识领域 34 hardhard- -sideside硬 硬硬硬技能技能技能技能 项目成功项目成功 softsoft- -sideside软技能软技能软技能软技能 project success scope mgt. 范围管理范围管理 time mgt. 时间管理时间管理 cost mgt. 成本管理成本管理 quality mgt. 质量管理质量管理 hr mgt. 人力资源 管理 人力资源 管理 comm. mgt. 沟通管理沟通管理 risk mgt. 风险管理风险管理 procure. mgt. 采购管理采购管理 project integration management (项目整体管理项目整体管理) 9个知识领域 个知识领域 core functions 核心职能 核心职能 facilitating functions 辅助职能辅助职能 项目管理知识领域的关系 35 项目干系人（project stakeholders） ?或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到 积极或消极影响的个人和组织 ?主要的项目干系人： ? 项目经理 ? 客户 ? 项目执行组织 ? 项目团队成员 ? 项目发起人、出资方 ?项目管理团队需要： ? 识别各干系人，确定项目干系人需求和期望 ? 管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功 36 练习:列出所选项目的干系人并简要分析其需求 序号干系人名称主 要 需 求 37 组织结构对项目的影响（1） 总裁总裁项目协调项目协调 职能部门经理职能部门经理 员工员工 员工员工 员工 职能部门经理职能部门经理 员工员工 员工员工 员工 职能部门经理职能部门经理 员工员工 员工员工 员工 优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对 项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。 职能型组织 38 组织结构对项目的影响（2） 优点：项目经理对项目强有力的控制，指责清晰的团队，沟通容易， 各种情况易于跟踪控制，反应速度快。 弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能 经理的作用，重管理而忽视技术。 项目协调项目协调 项目经理项目经理 员工员工 员工 项目经理项目经理 员工 项目经理 员工 项目经理 员工员工 员工员工 员工员工员工员工 员工员工 员工 总裁总裁 项目型组织 39 组织结构对项目的影响（3） 职能部门经理职能部门经理 项目经理主管项目经理主管 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 员工员工 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 职能部门经理职能部门经理 职能部门经理职能部门经理 项目协调项目协调 总裁总裁混合型矩阵组织 你了解自己组织的结构吗？ 40 项目组织对项目的影响 矩 阵 型 组 织矩 阵 型 组 织 组织类 型 项目特点 组织类 型 项目特点 职能型 组织 职能型 组织 弱矩阵型平衡矩阵平衡矩阵 项目经理的 权威 很少或没有有限小到中等中等到大 大到几乎全 权 项目专职人 员 弱矩阵型平衡矩阵平衡矩阵 项目经理的 权威 很少或没有有限小到中等中等到大 大到几乎全 权 项目专职人 员% 几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100% 项目经理部分时间部分时间全时全时全时 项目经理的 头衔 项目经理部分时间部分时间全时全时全时 项目经理的 头衔 pm协调员协调员/ 项目主管项目主管 pm协调员协调员/ 项目主管 项目经理 项目主管 项目经理/项 目主任 项目经理项 目主任 项目经理/计 划经理 项目经理计 划经理 项目经理/计 划经理 项目管理行 政人员 部分时间部分时间部分时间全时全时 计 划经理 项目管理行 政人员 部分时间部分时间部分时间全时全时 项目型 组织 项目型 组织 41 项目管理的一般技能项目管理的一般技能 ?领导领导 ?沟通沟通 ?谈判谈判 ?解决问题解决问题 ?对组织施加影响对组织施加影响 42 领导行为与管理行为的对比 领导行为特性领导行为特性 管理行为特性管理行为特性 ? 革新的 ? 独特的 ? 开拓的 ? 激励他人的 ? 信任和授权的 ? 长期的 ? 解决做什么和为什么的问题 ? 行政的/事务性的 ? 具体的 ? 维持性的 ? 依赖控制的 ? 短期的 ? 解决如何做和何时做的问题 43 项目经理的权力基础 ?5种权力来源 ? 正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正 式的权力 ? 奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令 人愉悦东西的权力 ? 惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资 或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 ? 专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生 的权力。 ? 感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经 历、背景等相关的权力。 请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。 讨论：在你的小组中, 讨论项目经理应如何改善 自己的权力基础。 44 一二 我更关心内部的工作我更关心外部的工作 我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想 我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化 我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事 我愿意回答问题我愿意提出问题 我对冒险不舒服我喜欢冒险 我善于解决问题我善于鼓动人，感染人 我严格执行规定我向规定挑战 我更愿意管事我更愿意管人 我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标 效率是最重要的结果是最重要的 我关注怎么做我关注做什么 我关注近期目标我关注长期目标 我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做 人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象 总分总分 请将10分分配给每题的一，二部分，总分是150分 自测问卷自测问卷 45 最受爱戴的领导者的10个特点 1.诚实6.善于提供支持 2.高瞻远瞩7.襟怀宽广 3.鼓动性强