绩效管理实训报告.doc

绩效管理实验实训报告班级：10级人力1班姓名：周洋学号：100905103 必胜客绩效管理实训报告一、企业概况1、企业基本概况 必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球领先的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。2、企业文化20年来必胜客在中国开店布局的思路可谓有“全局观”。百胜餐饮集团中国事业部必胜客品牌总经理高耀说，“与跨国企业通常只关注沿海发达城市的做法略有不同，20年来必胜客有步骤、有层次地向中国一线、二线、三线城市逐级进驻，从沿海城市、经济发达地区逐步向西南、东北、西北等区域全面推动。” 必胜客在西部布局的同时，其长期秉持的“环境保护理念”将为兰州餐饮业带来一阵“新风气”。吕鹏说，“兰州市城区现有注册登记的餐饮企业4000余家，油烟、噪声、污水、废弃食用油脂、异味等环境污染问题日益突出。经营面积500平方米以上的大型餐饮企业安装油烟净化设施的仅占30%；城区餐饮业清洁能源使用率不足30%；相当多的餐饮业存在选址不当的问题，引发环境纠纷。”而必胜客欢乐餐厅中则有颇多“环保设计”。百胜餐饮集团中国事业部公共事务及政府关系副总裁王群表示，“必胜客欢乐餐厅不断更新先进的节能设备。操作流程上，对节水、节电、节约纸张等也都进行了严格管理，如设定所有用电设备的开关时间、控制空调温度、合理使用洗涤剂等。” （1）餐厅经理第一（2）群策群力，共赴卓越（3）注意细节3、企业使命必胜客餐饮集团为进一步加强在大城市布局的同时，已开始大举进军中国的中小城市。据了解，必胜客把中国市场分为4个层次：上海、北京、广州、天津等大城市属于一线市场；南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场；苏州、徐州、常州、温州、宁波、金华、湖州、海拉尔、嘉兴等地级市属于三线市场；而余姚、常熟 郴州等县级市属于四线市场。必胜客华东市场总经理童若鸣曾对媒体透露，随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”，以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。成为世界上最受欢迎的餐饮品牌4、 组织结构必胜客总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及it部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。其中4个服务部门是转为其他9个提供服务的，而9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互协作，实现整个作业流程。土大力的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。5、 工作流程有形资源：场地、设备人员等无形资源：品牌顾客满意食品制做优质服务6、调研目标通过对必胜客店长绩效考核的了解，使我们能更好地把理论知识运用到实践当中，7、考核对象必胜客（天津市南开区长江道图书市场旁）的员工8、考核目的为了使各个客户经理明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。9、绩效考核的内容和指标工作绩效考核：考核项目考核指标权重满分评价标准评分工作绩效定量指标客服工作计划完成率25%25考核标准为100%，刚好完成目标的得20分；每低于5%，扣除该项2分；每高于5%加该项分2分客服标准有效执行率20%20与上一季度或年度相比，考核期内客服标准有效执行率达到多少，每增加1%，加0.5分，出现负增长不扣分新客户开发15%15考核期内每增加一个新客户，加2分定性指标销售制度执行3%3每违规一次，该项扣0.5分；没出现违规现象的得满分团队协作5%5因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分；没出现上述情况的得满分工作能力考核：工作能力专业知识5%5 了解公司产品基本知识（1分） 熟悉本行业及本公司的产品（2分） 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多（3分） 熟练掌握业务知识及其他相关知识（45分）分析判断能力5%5 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断（1分） 一般，能对问题进行简单的分析和判断（2分） 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来（3分） 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩（45分）沟通能力5%5 能较清晰地表达自己的想法（1分） 有一定的说服能力（2分） 能有效地化解矛盾（3分） 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（45分）灵活应变能力5%5 思想比较保守，应变能力较弱（1分） 有一定的灵活应变能力（23分） 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施（45分）工作态度考核：工作态度员工出勤率2%2 员工季度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣0.5分（3次及以内） 季度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%2违反一次，扣0.5分；没违反者得满分责任感5%5 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真（1分） 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任（2分） 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责（3分） 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作（45分）客户满意度3%3出现一次客户投诉，扣1分；没出现客户投诉得满分二、企业绩效考评的实际情况1工作性质（1）、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。（2）、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。（3）、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。2 工作岗位店长一天的活动（1）、早晨开门的准备（开店前半小时）a：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。b：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况c：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法d：宣布当日营业目标（2）、开店后到中午a：今日工作重点的确认 今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品b：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）c：营业店进期的食品进行销售量/额比较d：今天的营业高峰是什么时候？（3）、中午轮班午餐（4）、下午（1：003：00）a：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气b：对发现的问题进行处理和上报c：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）（5）、傍晚（3：006：00）a：确认营业额的完成情况b：检查店面的整体情况c：指示接班人员或代理人员的注意事项d：进行订货工作，和总部协调（6）、晚间（6：00关门）a：推销产品，尽力完成当日目标b：盘点物品、收银c：制作日报表d：打烊工作的完成e：作好离店的工作（保障店面晚间的安全）3考评的方法对店长的考核方法是目标管理法目标管理法是一种组织契约式的管理方法。组织吸纳员工参与制定组织目标并转化为个人的目标和努力的方向，也就是员工通过目标制定过程中的主体角色向组织做出实现个人目标的承诺，员工的绩效水平就是根据个人目标的实现程度来评定的。目标管理的做法，是在上个考核周期结速时，把下一个周期的目标订出来，通常新目标都比原来的标准要高，因而更具挑战性，也需要付出更多的努力，才能成功。肯德基连锁店的管理组的绩效目标通常是在每个季度开始的时候制定一次，然后逐月进行考核。绩效目标涵盖了连锁店的经营的各个方面，包括值班表现，并依smart原则在此基础上加以适当的提高制定的，是目标具有确定性、可衡量性、可达成性、相关性和时间限制等特性。为使绩效目标真正成为店长努力的方向，切实发挥其积极性，提高管理水平，在目标制定的过程中，店长会与每一位管理成员进行深入的沟通，就每一项标准进行分析和探讨，进过双方的一致认可之后，方才确定下来。这样的目标是因人而异的，是高于原标准的，但又是经过努力可以实现的。由于是经过双方充分讨论的，因此，在绩效目标的实际的执行中，就可以做到方向明确，重点突出，并且提高的效果明显。 店长的考核指标（1）、营业额完成情况（2）、营业额上升趋势（3）、店面服务质量（4）、店面的清洁程度（5）、店员的精神状况（6）、营业损耗的降低（7）、对公司的忠诚度三、考评的组织与实施1考评的实施程序土大力连锁店对店长实行的逐月的考核，每个月的月底，由人事专员按照当初设定的目标对店长进行“工作评估”。评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“ot-达到标准”、“at-超越标准”、“bt-低于标准”，相对应的分数分别为“bt：75以下； ot ：75-85；at：85以上”。各项的分数的算术平均即是该月工作评估的成绩，并相应的归于bt、ot、at。每三个月的成绩汇总成一次季度的绩效成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据2考评者的选择考评者是人力资源部经理及各店的领导组3 考评时间 考评时间是每个月的月底四、企业绩效考评存在的问题（写明考评过程中存在的问题）在必胜客的绩效考评过程中存在的问题：（1）绩效传导机制 从一个微观层面来看，在土大力对下属各单体店的考核体系中一定存在一个考核指标，是新品销售额。这样一个指标是与每个单店的收入是挂钩的，这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈的导向：卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要工作。接下来，店长就可以根据土大力提供的新品销售指南对员工进行培训向顾客推荐、询问是否愿意尝试新产品是每个售货员必须动作。通过这个分析可以知道：1）绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动；2）大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清楚地告诉员工如何去做。（2）指标来源 这个绩效新品销售的绩效指标是从哪里来的呢？从企业经营的战术层面来理解，对于一家餐饮企业而言，持续成功地推出新产品是一项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市场需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依赖销售渠道的销售。任何新产品在推出初期都面临一个尴尬的问题，即新品被销售者充分认知是一个或长或短的过程，这个过程中就需要销售体系顶住压力、持续推进、直至大卖；否则很可能一个非常有潜力的产品由于执行不力而不能得到相应的市场地位。从短期来看，对于销售系统要讲各种资源要倒向新品销售，可能导致销售额的下降；而从长期来看，如果企业不能持续推出新品则面临产品老化，待到产品生命周期末端而没有后续产品，将市场拱手让人。这个指标是具有战略意义的一个重要指标，也就是说，通过这一系列指标，就将肯德基的战略传导到了站在柜台的一个服务员身上。就导致员工向顾客介绍新产品。解决办法：（1） 绩效管理为组织战略目标的实现提供了巨大的支持，必须界定为实现战略所必需的结果、行为以及某种程度上的员工个人特征，并且把目标和期望传达给员工。肯德基的远景目标是要建成全世界最成功的快餐连锁企业，其经营目标是要达成顾客101%的满意。为了达到效果，设立“神秘顾客”检查制度，即由肯德基委托某咨询公司派遣调查员，以普通顾客的身份到各家连锁店去检查，看其是否达到要求，并以此成绩来作为总部对连锁店的重要考核内容。各连锁店把这一经营原则进一步细化，制定成员工的操作标准。（2） 组织的多项管理决策都要使用到绩效管理信息，如：薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等等。在员工的加薪和晋升方面，要以平时的绩效考核成绩为主要依据。（3） 绩效管理不仅使得到的员工的绩效成绩，在严格分析和辨别的基础上，企业可以做出有利于企业发展和员工开发的决策。在对员工进行绩效评估师，从态度、知识、技能和设备等方面对员工的绩效成绩进行分析，并通过与员工的积极沟通，对员工的优缺点做出正确的判断，然后，有针对性的进行培训与辅导，使之能够尽快的得以提高。五、企业绩效考评的结果及经验总结。 组织成功很大程度上是取决于人力资源。这不仅仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更重要的是重视人力资源的实际使用情况。只有建立科学合理的绩效管理体系，有效管理和控制员工的行为和结果，使人力资源效用发挥最大化，组织才会实现和扩展人力资源带来的竞争优势。肯德基所处的餐饮服务业，是高度劳动密集型行业，顾客服务是其重要的产出，顾客的满意程度决定着企业的效益，人力资源是其核心竞争力的重要组成部分。实行绩效管理。发挥人力资源的最大效用，是肯德基成功的重要保证 绩效管理对于必胜客连锁店来说是一项具有挑战性的工作，但也是其赢得竞争优势的关键所在。通过对员工的评估，改善了员工的工作表现，充分发挥了员工的潜能和积极性，以更好的达成企业的经营目标，并提高了员工的满意度和成就感。其意义具体体现在以下几方面： 其一、绩效管理将员工的工作活动与企业的目标有效的联系起来。绩效管理首先就是要明确企业的目标，并依据企业的目标来确定员工个人的工作目标和工作标准。绩效考核的标准就是企业所希望