银行排队问题的长期性及其治理研究.doc

银行排队问题的长期性及其治理研究摘要银行排队难问题有其深刻的经济根源，具有长期性的特点。由于小额客户的利润贡献度低、客户转换成本的客观存在以及银行在atm等硬件设备上的投入产出比失调，使商业银行积极解决银行排队难问题的意愿较低，而银行内部管理水平低则加重了这一问题。提高内部管理水平有利于缩短排队时间，允许atm投资机构收取跨行查询费是解决问题的重要经济手段，而政策引导则是弥补市场失灵的必要补充。关键词：商业银行 排队难 利润贡献度 转换成本 市场失灵银行排队难问题一直以来存在于我们的日常生活中，近年来，又由于股票市场的火爆造成基金认购热潮、央行加息造成大量转存和提前还贷等原因而愈发严重，给百姓带来了极大的不便。近期，得益于媒体的跟踪报道，饱受消费者责议的这一问题成为热点，受到了社会各界的广泛关注。据盛世指数数据管理有限公司在调查了北京、上海、广州等10个城市的1680名客户后发布的中国银行服务满意度指数报告，78.2%的消费者经常在银行中遇到排队的情况，消费者在银行排队等待的最长时间平均为40分钟，平均等待时间约为14分钟。银行排队难问题也引起了金融管理当局的重视，中国人民银行于今年5月20日出台了关于改进个人支付结算服务的通知要求商业银行能够采取有效措施解决排队难的问题。排队难问题的原因何在，如何解决这一问题，能否在短期内真正解决？我们将从经济学、财务学、管理学等角度，深入分析问题产生的根源，说明问题的长期性特征，有针对性地提出有效对策。一、银行排队难问题具有长期性 通过分析我们可以发现银行排队难问题具有长期性，要在短期内彻底解决存在一定的困难。（一）商业银行彻底解决银行排队问题动力不足，能力有限1、商业银行缺乏彻底解决客户排队难问题的积极性。商业银行是一种特殊的企业，作为经济社会中的一个经济单位，需要实现利润的最大化。商业银行向社会提供金融服务的目的在于最大限度地获取利润。（1）低利润贡献度导致银行不重视为小额客户提供优质服务金融服务具有固定成本（如业务管理费用、折旧费）和变动成本（如职员工资、存款利息支出）。金融产品的成本构成中，大约有50%80%的成本由众多的共同项目构成，分摊到大额客户和小额客户身上的成本差异不大。因此单个客户的业务量越大，单位成本就会被分摊得越小，同样价格下的利润也就越高。可见，大额客户的边际贡献度远大于小额客户。银行根据这种贡献度的差异，一般将客户分为黄金客户、优质客户、重要客户和一般客户四类。依照传统成本理论的二八原则，即80%的利润来源于20%的客户，银行的大部分利润来源于拥有大业务量的黄金客户，相比之下小额客户的利润贡献度是微不足道的。另一方面，与无差异的服务方式相比，银行更多地为大额客户提供服务，可以为银行带来更大的利润。在银行人力、物力资源有限、总体服务水平不变的情况下，差异化服务在使大额客户福利增加的同时必然导致小额客户的福利损失。由此可见，银行缺少主动采取措施弥补小额客户的损失的内在动力。（2）转换成本的客观存在使银行不畏惧客户的不满情绪所谓转换成本是指当客户从一个供应商转移到另外的供应商时，产生的能被客户觉察到的经济和心理上的成本的等价货币值（jones，motherbaugh and beatty，2000）。burnham,frels和mahajan（2003）认为转换成本包括三种类型，即（1）程序性转换成本，主要指消费者在时间和努力上的损失，（2）财务性转换成本，即消费者在财务上可计量的资源损失，（3）关系转换成本，主要指由消费者于丧失身份和中断联系而引起的心理和情绪上的不舒服。guiltinan（1989）和klempler(1987)等认为转换成本包括连续成本、学习成本和沉没成本三类。连续成本是指损失继续支持原来的供应商所能得到的利益和特殊待遇的程度和可能性。学习成本包括花费在信息的获取、交换和评估上的时间和努力，并可以进一步根据发生时间（在转换前还是后）或是跟客户相关还是跟服务供应商相关进行区分。沉没成本是指尽管在经济上无关但在心理上比较看重的先前在交易关系上的一种投资。jones等（2000）将这三大类成本又发展为六种成本。见表-1：表-1 转换成本的分类及其定义转换成本的分类及其定义种类定义连续成本绩效损失成本由于转换引起的利益和特权的损失不确定性成本由于转换引起的绩效降低学习成本转换前搜索和评估成本在转换前搜集和评估信息所花费的时间和努力转换后行动和认知成本转换后学习新的服务路径所花费的时间和努力创建成本转换之后传递信息和需求引起的时间、努力和支出沉没成本沉没成本建立和维持原关系的已花费投资和成本资料来源：jones，motherbaugh，beatty（2000），转引自：施继元，2007，转换成本下借记卡年费策略初探 j 2007年第5期对我国大部分客户而言，其转换成本存在且不会太低。对中老年人、退休人员和低收入阶层等客户来讲，他们一般具有充足的时间和很强的节俭意识，往往愿意为节约跨行取款手续费等费用而花费一定的等待时间。因此，商业银行利用转换成本作为留住客户的“屏障”，不会担心客户仅因不满情绪而流失。（3）投入产出比的严重失调使银行不愿加大硬件投入在国外，以atm为代表的电子银行的普及，为客户最常需要的存取款等基本业务提供了便利。来自atm产业协会及英国零售银行研究公司（rbr）的资料显示：2005年西欧atm安装量达到32.8万台；美国atm 数量2005年为39.6万台，2006年底略有下降，为39.5万台；日本2006年atm数量达到14万台。而中国截至2006年仅拥有10.2万台。以每百万人拥有的atm数量为单位，北美和日本都超过1200台，而中国只约为50台，比亚洲平均水平54台还要略低。这种情况无疑成为了银行排队问题发生的“催化剂”。经初步计算，atm机在投入使用后每天的运营总成本合计约为200元（包括折旧费、维护费、通讯费、人员费、电费、保安费等）。因此银行对atm机的投资并不是一个小数目。在国外，商业银行通过在atm上开发出存取现、外汇及证券买卖、中间业务、小额贷款、动态广告等数十种功能，每年通过atm经营获得的各种中间业务收入远远高于atm的折旧支出和运行成本，atm已经成为银行获利的一种工具，因此银行乐于加大对atm的投入。然而在中国，由于atm起步较晚，atm业务单一，银行通过中间业务实现盈利的能力还很弱，大部分利润来源于少量的手续费，加上跨行查询费的取消，机具行回收成本的难度进一步加大，银行投资硬件设施的热情进一步降低，客观上造成电子银行作为渠道的作用不明显，不利于解决排队问题。2、商业银行管理水平较低，使商业银行缺乏短期内解决银行排队问题的能力受体制、机制等因素的制约，我国商业银行长期在近乎垄断的环境中经营、缺乏外部竞争，经营管理水平仍然较低。体现在银行网点管理上的问题有：（1）客户分类问题。目前银行对客户细分的标准不够恰当，并且忽视了客户细分的动态性，不注重跟踪客户需求。随着居民生活水平的不断提高，居民金融服务的需求也在逐年增加。过去居民到银行基本就是存钱和取钱，而现在理财、基金、国债、社保、银证转账、汇款、缴费、按揭等种种业务竞相出台，几年前的客户细分标准显然无法适应现在日趋复杂的理财需求。（2）业务流程问题。业务流程片断化是中国商业银行最大的软肋。目前我国的银行仍然实行传统的职能式组织体系，把整个业务流程细分为很多步骤，同时各部门间业务流程衔接不当，存在重复交叉和空隙，缺乏维持服务质量所需的整体观念，效率低下，造成了客户办理业务的时间被人为延长了。随着金融产品的综合性和复杂性日趋提高，业务流程方面的弱点日益暴露，银行排队现象就是其危害性的集中反映，亟待解决。（3）人员配备问题。不少中资银行为争夺市场份额，不顾市场服务情况，深挖“高端”客户，迅速建立起一支庞大的“客户经理”队伍，大力抽调网点人力资源用以增设贵宾室、开设金卡客户专用窗口，人为地减少储蓄服务窗口，使得原本不多的对私窗口更加捉襟见肘，助长了客户排长队现象。（4）网点设置问题。在发展定向上，网点布局没有前瞻性的总体规划，网点功能和格局缺乏通盘考虑，目光过分集中于追求网点的短期效应，导致网点不同程度上出现了综合利用率低和地区饱和度失衡的状况，从而在一定程度上造成了银行资源的浪费。（5）时间选择问题。由于银行营业时间与其他单位基本在同一个时间段，一般客户在工作日无法去银行办理业务，导致周末银行窗口前排起了长龙。同时，银行营业时间与业务高峰时段也存在一定冲突。例如中午很多上班族赶午休到银行办事，而有的银行却午休时暂停营业。（二）客户支付习惯短期内难以完全改变，解决排队现象需要时间随着我国经济社会发展、人民生活收入水平的提高和消费方式的多样化，越来越多的个人支付需要通过银行办理。当前由于商业银行在个人支付结算服务方面还存在薄弱环节，许多居民仍然习惯于现金支付，对非现金支付工具和新兴电子支付方式接受程度不高，导致个人支付结算需求与商业银行所提供的支付结算服务之间存在一定的矛盾，“银行排队现象”正是这一矛盾的具体反映。1、我国客户对银行柜台服务有明显偏好，导致对银行服务需求的增加以及柜台压力的增大，不利于解决排队问题。消费者经常办理的银行业务均能通过多种渠道来办理，但目前消费者由于服务认知度、安全性还不高仍较少使用电子渠道。此外，电子渠道操作复杂、经常出故障以及取款金额受限制等原因也促使了消费者选择银行柜台办理业务。根据ctr市场研究发布最新中国消费者银行渠道使用研究报告中的数据显示，在过去半年内，几乎100%的银行业务使用者都去过柜台，与自助设备78%、网上银行25%、电话银行低于20%的使用率相比，拥有绝对的优势。2、客户现金支付的习惯短期内很难有很大改变。尽管近年来我国银行卡支付的比重不断提高，银行卡持卡消费金额年来增长了近4倍，但与发达国家相比仍有很大差距。2004年底，我国银行卡发行总量7.62亿，总交易金额26万亿元，但消费交易仅6000亿元，只占不到3的份额，其余97都是现金存取和转账。2006年，我国银行卡支付的消费交易额为1.89万亿元，占全国社会消费品零售总额的比重达到17%（剔除批发性的大宗交易和房地产交易因素），离发达国家3050%的水平依然有较大差距。（三）规管当局处置不力是银行排队问题加剧的重要原因监管当局对银行排队难问题的处置不力主要体现在两方面，一是取消atm跨行查询收费，不利于银行加大硬件投入。以每年30亿次查询，每次两角计，则一年可为银行带来6亿元的收入。尽管银行如此收费不尽合理，但简单的一禁了之也不是符合经济原则的做法。如此必然产生投入atm少的银行占便宜，投入多的银行反而吃亏的现象，不利于银行增加硬件投入，从而无法使消费者更多地通过使用自助设备来替代排队使用银行服务，加剧了排队难问题；二是监管当局没有及时通过必要的行政手段对排队难问题加以约束、引导。银监会在消费者排队难的问题上反应迟钝，在媒体大量关注后才表态，出台的意见也缺乏能够对银行产生实际制约的制度和措施，无法对银行产生强大的压力。二、银行排队难治理需要多管齐下根据上述分析，造成银行排队问题的原因是多方面的，因此解决问题也必须多管齐下，针对性的提出解决问题的对策。从银行角度看，可以通过开足现有窗口、增设弹性窗口、配齐大堂经理等措施降低客户的等待时间，增加机具投入、增设网点、进行网点业务流程再造则是银行应当采取的重要应对策略。从监管角度看，则允许atm投资机构收取跨行查询费是解决问题的重要经济手段，政策引导则是弥补市场失灵的必要补充。（一）加强综合规划，推进网点业务流程再造首先，商业银行的营业网点以及atm机等自助设备布局需要进行有总体和长远规划的综合调整。银行可以根据各地区不同的情况，从功能着手，按照不同客户需求设置专门区域，将传统的营业网点统一改造成功能差异型营业网点，以满足不同需求的客户分别在不同的区域办理业务，减少相互干扰，减轻柜台压力，减少排队时间，提高服务效率。第二，加强业务流程再造，使网点服务趋于程序化、规范化。业务流程再造是对业务与业务之间的传递或转移的动态过程的优化，业务流程再造旨在改善原来业务流程脱节、交叉等情况，实现业务的连贯、高效。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高了网点运营效率并加强了风险控制。当前，我国商业银行在营业网点流程再造上存在着很大的空间，以大堂迎宾流程为例，在客户排队细分管理、客户业务咨询、自助设备使用辅导等方面都有进一步优化的空间。网点业务流程再造的关键在于做好对商业银行现有流程的分析，做好业务流程的“画图”工作，找出导致业务效率低下的症结所在，据此设计新的业务流程。根据建行成都分行等行的实践经验来看，网点业务流程再造能够在较大程度上缓解客户排队难问题。（二）发挥市场力量，增加atm投放允许atm投资机构收取跨行查询费是解决问题的重要经济手段。关于跨行查询费要不要收、如何收、收多少应该由商业银行自己决定，由市场竞争决定。允许atm投资机构收取跨行查询费有助于提升银行对硬件设施的投资积极性，从而有利于通过电子渠道实现柜台分流，缩短排队时间。（三）加强政策引导，用“有形之手”解决市场失灵问题政策引导则是弥补市场失灵的必要补充。监管部门可以将客户满意度、顾客排队时间等定量指标作为对商业银行考核、评价的指标之一，并将之与商业银行新开业务、新增网点等挂钩，促使商业银行提高解决问题的意愿，增加解决问题的投入。其实类似的做法在国外也是屡见不鲜，如美联储为解决小企业融资难问题，开展“对小企业友善银行”的评比，并将评比结果与银行开设新机构、开办新业务挂钩，促使美国各大商业银行加大小企业信贷力度。90年代中后期后产生的大银行并购优质小银行的热潮就与此规定有很大关联。 总之，银行排队难问题有其深刻的经济根源，具有长期性的特点。只有认清问题产生的根源，采取针对性措施，才能切实有效地缓解银