[管理学]第八章物流管理信息系统规划.ppt

第八章 物流管理信息系统规划 第一节 信息系统规划概述 n1、什么是战略规划 组织的环境、组织的方向、组织的目标 方向和目标、约束和政策、计划与指标 n2、什么是管理信息系统的战略规划 信息系统规划是将组织目标、支持组织目标所 必须的信息，提供这些必须信息的信息系统以及这些 信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面 向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。 信息系统规划的内容 n组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析； n物流信息系统战略目标、约束及总体结构； n组织中现有信息系统的状况和管理状况； n对相关信息技术发展的预测； n项目计划 战略计划 制定总体 结构方案 资源分配 规划活动的三个阶段 必须与整个企业 的战略目标协调 一致 定义企业过程和数据 模型，分析研究现行 系统对企业的支持， 研究管理部门对系统 的要求，确定新系统 的体系结构与子系统 划分，确立新系统各 开发项目的优先顺序 软硬件资源、数据 通信设备、人员、 技术、资金等的安 排 企业信息化建设中的风险 没有合理规划，没有考虑“为什么”的问题 仅仅模仿手工业务流程 只关心某个单一的核心应用 不兼容，维护成本高 信息系统规划的作用 n从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部 资源优势，使其得到合理配置与使用； n促进管理信息系统的开发与深化； n作为系统开发的标准； n促使管理人员回顾过去的工作，发现可以改进的薄弱 环节。 信息系统规划的重要性 n系统规划是系统开发的前提条件 n系统规划是系统开发的纲领 n系统规划是系统开发的保证 n系统规划是系统验收评价标准 信息系统规划的特点 n全局性 n高层次 n指导性 n管理与技术结合 n环境适应性 第二节 信息系统规划的模型 与方法 信息系统发展的阶段论信息系统发展的阶段论 1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发 展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰 又进一步完善了该模型。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规 律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于 指导MIS的建设。 初装 蔓延 控制 集成 数据管理 成熟 特点： 组织中只有个别人具有使用计算机的能力； 该阶段一般发生在一个组织的财务部门。 特点： 数据处理能力得到迅速发展； 出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）； 计算机使用效率不高等。 特点： 成立了一个领导小组； 采用了数据库（DB）技术； 这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。 特点： 建立集中式的DB及相应的IS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。 诺兰模型理论在信息系统规划中有两方面的重要应用： 诊断信息系统当前所处的阶段，有利于选择信息系统开发 的时机 对系统的规划作出安排，控制系统发展的方向，对处于不 同阶段上的系统提出限制条件和制定针对性的发展策略 米切模型 二、主要方法 n关键成功因素法 (Critical Success Factors) 着眼点：战略分析 n战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation ) 着眼点：战略分析 n企业系统计划法 (Business System Planning) 着眼点：企业过程分析 1、 关键成功因素法(CSF) n80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划 关键成功因素：对系统规划的成功起关键作用的因素。 关键成功因素法：通过分析找出使得企业成功的关键因素 ，再围绕这些关键因素来确定系统的需求，进行规划。 企业战略 CSFs信息系统如何支持CSFs 信息系统的需求 信息系统规划 分析 分析 分析 分析 支持 关键成功因素法(CSF) n通过分析找到影响组织成功的关键因素n围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求n根据信息系统的需求进行信息系统规划 关键成功因素法的步骤 n了解组织的目标 n识别关键成功因素;树枝因果图 n识别性能的指标和标准 n识别测量性能的数据或者定义数据字典 识别关键成功因素的工具 树枝因果图 加强物流成本核算健全管理体制 树立总成本观念 明确计算范围 把握成本分类 降低物流成本 优化企业物流系统 关键成功因素的来源 n物流行业的特殊结构 n行业位置和行业地位 n组织结构 n环境因素 关键成功因素法的特点 n目标识别突出重点 n从重要需求引发规划 n容易忽视次要问题 n受成功因素分析结果的制约 二、战略目标集转化法 战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST ）是将整个战略目标看成是一个由使命、目标、战略和其 他战略变量（如管理的复杂性、改革的习惯以及重要的环 境约束等）组成的信息集合。 战略目标集转化法的步骤 n识别组织的战略集 描绘出各类人员 识别每类人员的目标 对于每类人员识别系统相应的使命及战略 n将组织战略集转化为信息系统战略 根据组织目标确定信息系统目标 对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束 根据信息系统目标和约束提出信息系统战略 某企业运用SST方法进行MIS战略规划的过程 公众 P 顾客 Cu 股票 股东S 政府 G 债权人 Cr 雇员 E 管理者 M 关联 集团 组织 战略集 MIS 战略集 战略目标集转化法的特点 反映各种人的要求 由人员需求引出信息系统目标 目标比较全面 不够突出重点 三、 企业系统规划法BSP 三、 企业系统规划法BSP n70年代初由IBM公司提出 n基于用信息系统支持企业运营的思想 n自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然 后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标 n根据过程/数据需求进行信息系统规划 自上而下的分析和自下而上的实施 企业系统计划法过程 BSP法的步骤 1调研； 2定义业务过程；是BSP方法的核心 3定义数据类； 4定义MIS的总体结构；（U/C矩阵） 5确定子系统开发的先后顺序；（潜在效益、对组织的 影响、成功的可能性、用户需求） 6形成文档、建议书以及开发计划。 下一页 定义业务过程的步骤 企业战略规划和管理控制过程 识别产品与服务过程 支持性资源识别过程 企业实业实 体 数据类类 产产品顾顾客设备设备材料现现金人员员 计计划/模 型 产品计划 销售领域 市场计划 能力计划 设备计划 材料需求 生产调度 预算人员计划 统计统计 /汇汇 总总 产品需求销售历史 运行 设备利用 历史需求财务统计 生产率 盈利历史 文档 产品 成本 零件 顾客 设备 机器负荷 原材料 成本 材料单 财务 会计总帐 雇用工资 员工档案 业务业务 订货 运输 采购 订货 接收 支付 识别企业数据类的方法有两种： 企业实体法 企业过程法 识别企业数据类的方法有两种： 企业实体法 企业过程法 返回 U/C矩阵的建立 U/C矩阵的建立 C U C 表 上 移 动 作 业 过 程 子 系 统 划 分 数 据 联 系 返回 n确定出信息系统的总体结构，明确系统中的各子系统的组 成和开发子系统的先后顺序。 n对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的 数据交换关系，保证数据的一致性。 企业系统规划法的作用 企业系统规划法的原则 对组织目标的支持 表达不同管理层次的要求 保证数据的一致性 对组织结构和管理体制的适应能力 在总体结构下由子系统开始实施 BSP法的优点 n是最容易理解的信息系统规划技术之一，具有强大的 数据结构规划功能。 n能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企 业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构 体系不会受到太大的冲击。 BSP法的缺点： n搜集数据的成本较高，数据分析难度大； n实施起来耗时、耗资 n不能为新信息技术的有效使用确定时机 n不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成 三种方法的比较较 CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出，由于决策者熟知这种 方法，用这种方法所确定的目标，决策者们乐于去努力实现。也就是说CSF 法与传统方法衔接得比较好，但是此方法只适用于半结构化问题决策的系统 ，并且关键因素靠主观确定，难免有随意性。 SST法从另一个角度识别管理目标，反映了各种人的要求，而且给出了 按这种要求的分层结构，然后转化为MIS目标的结构化方法。它能保证目标 全面，但重点不如前者突出。 BSP法虽然也强调目标，但没有明显的目标过程，BSP法对计划与控制活 动没有给出有效的识别过程，对综合性的公共组织资源难以识别，而且收集 分析资料花费太多的时间，大的U/C矩阵结构分析有一定困难。 n我们把这三种方法结合起来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结 合）。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企 业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标 ，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。 n当然这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。可以说 迄今为止信息系统战略规划没有一种十全十美的方法。由于战略规划本 身的非结构性，可能永远也找不到一个唯一解。进行任何一个企业的规 划均不应照搬以上方法，而应当具体情况具体分析，选择以上方法的可 取的思想，灵活运用。 支持组织的总目标 面向组织各管理层次的要求 方法上摆脱信息系统对组织结构的依赖性 系统规划不宜过细 使系统结构有良好的整体性 便于实施 信息系统规划的原则 第三节第三节 企业流程重组（企业流程重组（BPRBPR） BPR是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出的。 n n 上世纪上世纪8080年代之前，迈克尔年代之前，迈克尔哈默还只是普通的管理咨询顾哈默还只是普通的管理咨询顾 问。上世纪问。上世纪8080年代末，他总结自己的研究成果，诠释了年代末，他总结自己的研究成果，诠释了“再再 造造”一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改一词，用来形容利用信息技术对企业业务过程的彻底改 造，实现企业业绩的大增长。造，实现企业业绩的大增长。 n n 19901990年，哈默在年，哈默在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了一篇名为上发表了一篇名为再再 造：不是自动化，而是重新开始造：不是自动化，而是重新开始的文章，率先提出企业再的文章，率先提出企业再 造的思想。造的思想。 n n 19931993年，年， Michael HammerMichael Hammer与咨询专家与咨询专家 James James ChampyChampy 合著合著 并出版了并出版了企业重构企业重构经营管理革命的宣言书经营管理革命的宣言书。在该书。在该书 中中, ,作者阐述了作者阐述了BPRBPR的基本概念。的基本概念。 自动化 合理化 流程重组 立足点转移 低 高 回报 高 风险 信息技术导致组织变革的四种方式 一、企业流程重组的概念一、企业流程重组的概念 企业流程重组(Business Process Reengineering,简 称BPR） 是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出 的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思 考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 企业流程(过程) 是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关 、跨越时空的业务活动。 例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记 录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发 入库单、填写送验单等。 n根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性 的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看 出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更 好的解决问题。 n彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。 n巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的 基础上产生质变，出现突跃点。 BPR的主要思想 n战略上精简分散；职能上纠正错位；执行上删除冗余 BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括： （1）横向集成 跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工 作。 （2）纵向集成 权力下放，压缩层次。 （3）减少检查、校对和控制 变事后检查为事前管理。 （4）单点对待顾客 用入口信息代替中间信息。 （5）单库提供信息 建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打 交道。 （6）一条路径到达输出 不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走 哪条。 （7）并行工程 串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。 （8）灵活选择过程联接 对于不同的输入，可能不需要全过程，少几个过程联 络起来也能达到输出。 适用情况 n企业濒临破产，不改只能倒闭。 n企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。 n企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力， 而企业又有此需要扩张。 nBPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响 本企业。 2.货 4.款 采购科 仓库 供应商 财会科 1.副本 5.发票 1.定单 3.验收单 1.副本 2.付款 通知 3 收 据 3.款 采 购 科 2.货 1.定单 供 应 商 财 会 科 仓 库 数据库 (a) 旧采购流程 (b) 新采购流程 案例：某设备技术有限公司顾客服务过程 顾客 工作人员 维修负责人 维修工程师 维修工程师 工作人员 当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该