浅论企业核心竞争力.doc

1初步认识企业核心竞争力1.1何谓企业竞争庄子、齐物论中说： 竞争即“有竞有争”。古书解释说：“竞者逐也”，“争者夺也”。万物之间皆有竞争，万物之间竞争，当然指的是指万物之间互相竞技、竞赛、争夺、争斗、争胜。企业竞争是指企业在生产或经营同种商品之间或在生产经营同类商品之间为了自身利益或市场有利地位而展开的搏弈或斗争. 企业竞争的形式多样，但目的是共同的，就是要排挤或打垮对方，争夺更多更好的利益或更多更好的投资场所. 竞争的好处在于，它能自发地产生企业的动力和压力，迫使企业马不停蹄地前进。从某种意义上说，市场经济是竞争经济。在经济全球化的条件下，企业之间竞争不仅限于国内，而且要扩及世界。竞争是无情的，它的确会使人有“成者为王，败者为寇”的感觉。即使在市场经济运转正常的情况下，我们有些企业家由于缺乏创新精神，从竞争中败下阵来，这是常见的。在变幻莫测的商海中，很难设想一个企业一次成功就永远成功。在企业界生与死或成与败，这是竞争的结果，也是一种不可抗拒的法则。世界500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。所以，在现实生活中，有些企业家在竞争中败北，退出历史舞台，如果排除其他因素，应当说是属于正常现象。这就要求我国的企业家正确地认识自己的竞争力，特别的核心竞争力，努力打造和强化自己的核心竞争力，并合理地运用竞争战略。竞争是企业优胜劣汰机制，是经济发展的动力。1.2 核心竞争力的内涵核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。 哈默(Gray Hamel)等人通过对世界500强中部分机械和电子企业的实证研究，提出了企业持续竞争优势的源泉在于企业的核心竞争力，并把这种竞争力定位为企业内的一种积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识。他们认为，企业核心竞争力又称为核心能力，包括三个层次的内涵：组织中的积累性学识或学说，特别是如何 协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的累积学识或知识； 它是关于工作的组织和价值的传递；核心竞争力是对跨越组织架构之间的协同工作的交流、涉人和信奉。哈默 (Gray Hamel)认为：核心竞争力是企业所拥有的有价值的、独 特的、不易被竞争对手模仿和替代的竞争能力，是相对于竞争 对手的竞争优势。企业核心竞争能力包括企业技术方面和企业 管理方面的核心能力。传统的企业竞争力理论认为，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。如著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。虽然传统的竞争力理论仍然有一定的指导意义。但是在当今的竞争力创新时代，企业的竞争力更强调核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业内含的核心能力在企业竞争中具体体现。这就是说，企业的核心能力是企业核心竞争力的源泉，企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。但在目前，对于中国企业来说，核心竞争力还是一个似是而非的概念，大多数企业理解的都是在狭义的核心竞争力。事实上，核心竞争力是一组技能、技术、管理、产品质量、成本、效益等诸要素有机的结合，优势互补，使之产生集成放大效应，而非单个分散的技能或技术等。对不同企业来讲，核心竞争力的形成又不尽相同。例如，世界著名运动用品公司耐克公司的核心竞争力，他们自认为，核心竞争力是由后勤管理、质量、设计、产品开发、运动员的信赖、销售以及广告等一系列专长组成。 卡耐基有句名言，叫“你应当成为你自己”。许多中国企业不注重打造自己的特有的核心竞争力，甚至走向另一极端，行为随机、盲目，结果又走入了千百万个企业同挤一座独木桥的怪圈。一说酒赚钱，到处都是酒厂，一说VCD赚钱，马上就是全国性的VCD大战，如此等等，恨不得所有的企业都用同样的办法生产同样的产品，用同样的手段销售同样的产品。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争力？最终只能是相互残杀，多败俱伤。因此，企业核心竞争力机制可以说是关系到企业盛衰荣枯、生死存亡的根本性大略，是企业的命根子企业核心竞争力是企业市场竞争的关键，加入WTO后，我国企业面临更加严峻的挑战，目前 我国企业在核心竞争力上存许多问题。本文以哈默(Gray Hamel)核心竞争力理论为背景，针对目 前我国企业在核心竞争力方面存在问题，如现代企业制度不够完善、缺乏战略规划和研发能力、 业务过于多元化等方面进行分析，提出我国培养核心竞争力的一些措施与对策。核心竞争力这个理论是当代经济学和管理学相互交融的最新成就之一，它是在企业竞争战略管理理论的基础上建立起来的。自从哈默(Gray Hamel)研究团队在1990年在哈佛商业评论上发表一篇具有标志性意义的文章 “The Core Competence of the Corporation”引入“核心竞争力”概念之 后，国内外高校理论工作者和管理咨询工作人员投入了大量的 精力对其进行研究，把“核心竞争力”的研究推向高潮，使得 “核心竞争力”“核心能力”等成了近年来较为流行的管理新名词。 哈默(Gray Hame I)的核心竞争力理论，哈默(Gray Hamel)等人通过对世界500强中部分机械和电子企业的实证研究，提出了企业持续竞争优势的源泉在于企业的核心竞争力，并把这种竞争力定位为企业内的一种积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识。从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的资本。1.3核心竞争力的构成要素1.3.1技术能力关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。正如一个著名的企业家所说：“企业一旦具备了正确的核心能力(指关键技术和技术)，就能够以闪电般的速度推出新产品”，使业务突飞猛进地向前推进。 1.3.2管理能力企业管理能力也是构成企业核心竞争能力的一大要素。加强企业的管理能力，培养管理人才，能加强企业的核心竞争能力，从而使企业处于不败地位。1.3.3整合能力整合机制是企业核心竞争力赖以生成的因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1+12的增值效应。整合机制分为四个层面。第一点在企业内部进行的、以某一个或两个关键程序为操作点而进行的程序整合。第二点为了找到一个新的优越的关键能力为目标而进行的并购整合。无论是为增大市场占有份额而进行的专业化的同行业兼并，还是为了资本扩张而进行的多元化的跨行业兼并，都可以通过并购性整合来实现企业自身核心能力机制的优化。第三点由关键技术的突破、领先带来整个核心竞争能力体系重组的技术整合。第四点是文化整合，这是企业在文化层面上进行的整合。对于个核心能力较为强大的企业而言，不论是哪种整合，都能按照一定的规则有条不紊在企业内外进行。当然、整合的结果应是增强战胜对手的核心能力。1.4影响核心竞争力的因素1.4.1目标顾客是影响企业核心竞争力因素 分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占21，光顾西式快餐店的人占79。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗?其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的“目标顾客”。从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为“怨家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢?1.4.2外部环境对核心竞争力的影响 在缺乏市场环境的情况下，计划体制下的缺乏独立自主性，也缺乏构成核心竞争力的诸要素，政府的有形力量与市场的无形力量阻碍核心竞争力的构筑，来自外部对企业产生最大冲击的是其所面对的市场竞争的激烈程度，核心竞争力本身属于竞争的范畴，因此与市场结构具有密切的相关性，国家在产业发展初期可以扮演领导者的角色，通过各种方式鼓励产业的发展和成熟，但是当产业成熟以后，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平的“游戏规则”来整顿经济秩序，进一步确保活跃的有序竞争，实现资源的优化配置。 1.4.3内部因素对核心竞争力的影响 企业经营机制涵盖了企业的自主权问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。 1.4.4核心竞争力中核心产品的内容 刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于官僚主义懒性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业慢慢地克服懒性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。 1.4.5核心人物是影响核心竞争力的主要内容 企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用，在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。 1.4.6核心文化是核心竞争力的精神本质 从企业核心竞争力的特征来看，企业核心竞争力与企业文化息息相关，紧密联系，“城实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中的企业文化理念，是一种文化。没有企业之间的这种信用文化，即使建立了有效的产权和法律制度，企业的发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学，价值观，经营理念和企业文化等为核心，核心竞争力建设的每一个环节可以看到企业文化潜移默化的作用，都可以找到企业文化起作用的踪迹，核心竞争力的独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业的核心竞争力。 2核心竞争力的主要特征与作用 2.1企业核心能力主要特征哈默(Gray Hamel)在核心竞争力的概念中提出，核心竞争力有下列基本特征：2.1.1企业核心竞争能力具有整体性核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。2.1.企业核心竞争能力具有2发展性企业的竞争能力是不断发展的。2.1.3企业核心竞争能力具有独特性通过交易进行转移或移植也是极其困难的。哈默对核心竞争力的概念的界定，为我们认识企业核心竞争力的内涵提供了 理论基础和逻辑通道。与竞争对手相比，企业的核心能力具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。2.1.4企业核心竞争能力具有延展性企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。2.1.5企业核心竞争能力具有相互关联性核心能力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿。核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。2.2核心竞争力在企业竞争中的作用2.2.1核心竞争力理论提供了一个阐述企业竞争能力差异的框架 代表了战略管理的最新发展.然而该理论本身在基本概念、识别体系等方面的缺陷和人们对该理论在企业中的认识误区影响了其作用的发挥.正确认识和科学定位核心竞争力理论在企业中的地位,对指导企业的管理实践有十分积极的作用在现实生活中，核心竞争力已被广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。2.2.2核心竞争力是企业成功的法宝 尤其是进入上个世纪90年代后，企业竞争的成功不再被看做是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看做是企业深层次物质有没有核心力竞争的结果。围绕核心竞争力组织起来的企业，一切生产经营活动都建立在能力基础之上。有了核心竞争力这一中心和重点，组织企业内部各个层次的人员都能清楚地理解商业决策的依据，并就其进行交流和有效地运用，相应地产生放大效应。 2.2.3企业都有其特定的核心竞争力包括机制、系统、实力，区别只在其强或弱的不同而已如果从对已跨掉的各类企业的反思中，不难发现，这些企业失败的最根本、最突出的原因，就是核心能力太弱，竞争力差，或者说压根儿就未曾想到去构建自己所特有的核心竞争力。八佰伴盲目多元化，瓦解了自己原有的核心竞争力；巨人集团在主业的核心能力实力体系（产业纵向一体化）尚未真正形成时，又盲目把比自己资产大许多的贷款压在已有极大泡沫成份的房地产上，最后只能惨败。当今，从总体上说，我国企业，无论国营和民营，在国际市场市之所以经常处于不利地位，主要原因是核心竞争力较低或很低。 3企业核心竞争力的现状 3.1现代企业制度不够完善核心竞争力成长在公司良好的土壤之中的，包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约我国企业培育核心竞争力的 关键因素是没有建立完善的现代企业制度。国有企业竞争力不 强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚，特别是产权不 明晰、组织和管理不对称等，使得企业增强核心竞争力的原动 力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此企业必须切实 按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代 企业制度要求，改造和改革现有企业制度，使之更科学、更合 理、更规范。3.2知识储备及企业研发能力缺乏在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位。这必然影响到企业核心竞争力的最终形成。 3.3轻视企业的战略规划作用管理者普遍缺乏对企业发展的战略思考, 没有意识到战略在打造企业核心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力，使得企业在打造核心竞争力时常常显得力不从心，容易做出错误的判断与决策，比如很多企业盲目进入与原产业关联不大或跨度过大的领域，结果是难以发挥企业的资金、技术、人力、品牌等方面的优势，甚至造成巨大的浪费。据统计我国企业由于轻视战略规划作用导致传统技术领域比发达国家平均落后10至15年。 3.4企业过度多元化和分散的企业资源 目前我国企业尚未建立起高效生产体系, 从而在经济全球 化的大背景下遇到了现代生产方式挑战的压力。在构建企业核 心竞争力的过程中, 不少大企业、大集团为了实现其资产规模 的扩张，在还不具备条件的情况下，就开始在本行业进行大规 模收购兼并，并将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域， 盲目实施多元化经营。其后果是:横向产业跨度过宽，纵向产业 链过长，核心产业不强，结果分散了企业的有限资源，不仅没 有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原有的竞争优势。 4如何打造企业核心竞争力4.1将潜在的核心能力转化成现实的核心能力4.1.1确立合理战略结构企业应根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。 4.1.2提高产品质量企业要想赢得信誉和市场，必须始终 把质量放在第一位。质量体系的维持并不是一朝一夕的事情， 质量体系的维持要在企业日常工作中坚持不懈地按照 PDCA管理 回圈来进行。所谓PDCA就是Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）、Action（采取行动）。只要我们始终遵循有效的 PDCA步骤来进行质量管理，并形成可视管理体制（充分运用图 表公布资讯），就会使我们的品质管理体系始终保持在一个良性的循环状态之中。服务创新。企业除要建立完善的产品售前、售中、售 后的共性服务体系外，还应建立给予顾客产值以外的增值服务 的差异化体系，从而去提高企业核心竞争力。 4.1.3品牌宣传与营销的创新据不完全统计，目前我国 90的广告是产品广告，而注重企业文化和形象宣传的广告则很少，今后企业应在广告的创意和水平上多下功夫，进一步提 高企业的知名度。此外，企业还要发展各种行之有效的产品和 劳务营销方式，包括连锁销售、配送销售、电子商务等等，使 品牌能迅速有效的占领市场。提高企业的创新能力。创新是培育和提高企业核心竞争力的关键，对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。 4.1.4建立创新型文化创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享的企业文化，鼓励知识创新和交流，逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓励员工个性和创造性的发挥，使员工进行广泛的交流，使知识得以增值，提升企业文化的内涵。4.2维护和巩固企业核心竞争力及再创新4.2.1核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。企业建立起核心竞争力之后，要注意维护和巩固。知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。 4.2.2增强企业再研发能力企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变 化的需求。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资 源共享前提下展开。 寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力 的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞 争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企 业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。4.2.3运用知识管理企业专业化经营，准确定位市场，不断创新，做行业的专家，站在行业的最前沿，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营的重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，同时重视战略性外包的战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。 运用知识管理。核心竞争力从某种程度上体现为对知识的积累、创新和应用能力，所以必须有效完成“知识的获取知识的处理知识的传递知识的应用，知识管理通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业核心竞争力，实现营造企业持续竞争优势的终极目标。 4.2.4加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚 加强同一质量水平的产品差异，增强产品竞争力。企业的市场位置应更接近竞争企业的市场位置，以有助于赢得对手的“自然需求”，利用价格优势扩大市场需求，增大产品差异以减弱价格竞争的强度，以达到产品的主观偏好程度高。根据制度环境变化的情况，合理处理外部管理能力和内部管理能力在企业发展中的作用，在初期，更多重视外部管理能力来获取重要资源，提高企业竞争力是必要的，但随制度环境的日益完善，应将更多精力放在提高企业的管理水平，技术创新水平和市场营销能力等内部管理能力上来。只有这样，企业才能把握经济体制动态变化的脉搏，保持企业的持续发展。4.3打造核心竞争力的需要考虑的因素在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件4.3.1卓越的创意设计这是核心能力赖以生成并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值”发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”(即雏型状态的“关键能力”)，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。产业化、企业化和核心化的过程。仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，则是问题的关键。实现这个转变是有条件的。首先，必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步产业化，使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次，是让已成为主导的关键能力同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三，让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。4.3.2有效的决策机制从卓越的创意设计到产业化、企业化和核心化的过程，都是构建企业核心竞争能力所需要的，但它们要真正地贯彻落实还必须具备一套有效的决策机制。要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见，首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生的，还是常态、老毛病？然后按照一种规则或原则进行决策，不讲“游戏规则”的决策是难以奏效的；其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反馈制度。需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心能力的。实际的策略举措。指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。中国企业有个问题，往往把核心竞争力看成一种宣传的手段，力求弄出个可供“别人学习”的模式，这事实上是企业最致命的“误区”。企业要寻找核心竞争力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。打造品牌是提高企业核心竞争力的手段企业的核心竞争力最终要靠企业的运营效率和市场占有率来体现核心竞争力稳步提高。不断创新服务手段，丰富服务内涵。4.3.2政府营造良好的社会经济环境加快制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推动技术创新的方式和方法，首先推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术，其次加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源的整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，激励技术创新促进技术创新，大力发展高新技术产业。4.4人才支撑是提高企业核心竞争力的保证4.2.1实施人才战略是企业适应宏观经济形势的必然选择当今世界，科技进步日新月异，知识经济初露端倪。知识正逐渐成为最重要的特殊资源，人才作为知识的占有者，在竞争中更是起着决定性作用。电力企业要想不断提高企业的核心竞争力，就必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，不断适应宏观经济形势的变化。4.2.2观念上实现“五个突破”一是要突破短期行为，树立长远发展的观念。要立足现实，着眼长远，积极把握企业未来走向，寻求通向未来的人才战略，制订未来中长期人才规划，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。二是要突破人才壁垒，树立开放选人的观念。要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的人才，要敢于从社会上招聘，对企业不需要的低素质人员，要尽可能下岗分流，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。三是要突破重用轻管观念，树立管用并举的观念。在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时，严格按照德才兼备的要求，加强对人才的教育管理，确保企业的健康发展。四是要突破单一培养观念，树立综合培养观念。既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成梯次，特别注意培养复合型人才。五是要突破评价误区，树立科学评价观念。在人才评价上应积极引进现代管理理论，建立健全相应机制，力求评价机制的科学合理，评价结果的客观、公正。4.2.3机制上实现“四个创新”即：一是创新选拔任用机制。加快干部人事制度改革步伐，积极推行任前公示制、试用期制度，扩大人才选拔任用工作中的民主，充分尊重群众对选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权。二是创新人才培养机制。要创新培养机制，积极培养人才。通过拓宽培养渠道、丰富培训内容、创新培养手段等举措，加强实践锻炼，培养适应性人才。三是创新人才