证券营业部创新之路.doc

证券营业部创新之路证券营业部创新之路(一)自序 一眨眼从银行跨入证券的门快五个春秋了，很幸运证券市场的低迷，让我学到了很多。五年说长不长，说短，人生有几个五年？而且是处于对自己来说如此精彩的五年，从新营业部的筹备到转让，再到营业部整编重组，期间还经历了一次证券公司收购重组的筹备，营业部的基础岗位到管理岗位都风水轮流转过，还做了几个月投行，加上银行的经历，应该也称得上金融人了，尽管离金融家标准还遥远。闲时喜欢上网，天涯海角地去找金融类的文章书籍，给自己灌输知识的力量，2003年非典时期自己也象模象样地搞起了网站，美其名曰“证券营销网”，当时尽管没有象现在的证券营销那样铺天盖地，但自己一直在思考营销的在证券市场的力量，所以干脆搞了这么个可以交流的网上场所，网站红火的时期在各大搜索榜找“证券营销”，也能排上第一，感觉也挺开心，似乎小有成就感似的，最最关键的是在这虚拟的世界里，认识了现实中的很多朋友，也有聚会过几次，感觉真的很棒，能和这么多想给我们证券市场找条路出来的朋友交流。还记得第一次去见网友，居然把人家一好好的副总裁认为是个有思想的经纪人，现在想到也挺温馨，有种初生牛犊的味道。后来慢慢地看到一些朋友前辈们，垒起方块字来一堆一堆的，还系列一系列二的，看着让人崇拜，平时尽管也喜欢动动笔头，却没有这么系统化过，从2004年初起一直在想，什么时候咱也给整个一堆，让后来者羡慕羡慕呢！这个远大而宏伟的目标一直没有去努力实现，现在到了2005年的春天，为了迎接我们证券市场的春天，也就献丑一下。 下面的文章有些观点可能激起你的共鸣，也有些被人嗤之以鼻，纯粹抛砖引玉而已。有些论点是经过实践检验的，更多是只是一种构想而已，欢迎交流探讨，但不一定可以马上执行，因为这条路是需要一步一个脚印地走。 本人为何要从营业部的创新之路谈起，而不是更高层面的证券公司或证券市场的角度，在能力有限的客观条件下，想来这个现实是第一原因。这边只是想探讨出市场初级阶段下，自己理想国度的一条路，能够让大家有所感触，这条路能否最后获取成功不敢保证，也需要做随时调整的准备，但它从现在开始出发。证券营业部创新之路(二)关于创新 谈到证券营业部创新，难免需要对创新加上笔者的个性化理解。 首先，证券营业部的创新仍需追求变化。 古人云：穷则变，变则通，通则久。穷则变很符合我们目前证券市场的状况，都已经是穿着西装的农民了，如果再不变可能连西装也没得穿了。至于后面二句，则还需要时间的检验，但至少很多营业部已经明白了变通的道理。 很多问题，尽管这一分钟，我是这样想的，但在下一分钟，会怎么样想，我也不知道，因此本文可能会有推倒性的观点或前后矛盾；很多优缺点，在这段时间是业务发展的瓶径，但在下个阶段，就可能变为优势；很多事情，在你的眼中看到的是一个方面，在他的眼中可能看到另一片天地；创新要的就是这种变化，中国证券营业部的创新之路就是一个瞎子摸象的过程，谁也不知道怎样走是最好的，甚至是正确的，但我们知道这条路一定是向前发展的。笔者认为创新最关键就是在明确这条路目标的情况下，进行不断地变化。 创新其实很容易让后来者模仿，只有当创新成为一种企业文化，当变化成为一种习惯的时候，一个营业部才有可能长久。 其次，证券营业部的创新需控制成本。 尽管我们说需要不断变，但是这种变都是有一定的成本的，以目前大多数证券营业部的实力，很难承受得起不断增多的无效创新成本，难道人人都能如银河证券上海东大名路营业部一样搞超豪华营业部？一把2万元钱的散户休息椅，足够一般的中小型券商策划2次比较大的业务活动。因此我们很多的创新第一可以建立在低成本的举措商；第二要做好活动计划和成本预算；第三一定要严格控制成本。 结合上面的二点就是，营业部的目标是刻在石头上的，而创新是写在沙滩上的，在控制成本的基础上，可以不断地抹不断地写。 再次，证券营业部的创新需要超前也能回头 现实的证券市场告诉我们，目前不宜把战略目标定的太高，创新需要超前，但创新不仅仅是超前，而且超前不一定就是好的创新，大鹏就是活生生的例子。“万事皆有度，过之则不及”，这里讲究一个度的把握，就是要贴着营业部的实际情况走，谁可以说倒回去做最基础的以前没做好的工作，就不能算营业部本身的一种创新呢？ 以现在证券市场的情况，生存是第一要义，一下子把目标定位在战略的高度，难免有点好高骛远的味道。创新如果偏离了营业部的实际情况，纯粹为了创新而创新，也就失去了实际意义。 然后，证券营业部的创新也是一种务实。 尽管听起来创新和务实是一种矛盾，但将创新和务实结合起来，这本身就是一种创新。这边说的务实，就是从业人员真正地放下架子，努力地推倒重来，从最基础的做起，从潜在客户资源抓起，扎扎实实地把营销体系、咨询体系、服务体系、培训体系以及其他配套体系一点点搭建起来，认认真真地把方圆5公里的客户熟悉起来。经过几年的证券市场严酷事实，大家思维空前活跃，理论和实务探讨得很多，一下子似乎出现了很多专家，但道理大家都懂，而在具体操作方面，如何把它落到实处，执行是关键。 最后，证券营业部的创新是一种循序的过程 讲到创新也不是一下子思路就很清晰，马上就有阳关大道可以走了，目前还是一步步摸索而来，还需要不断调整，实现循序渐进。这些需要我们国内证券从业人员共同去努力，可能现在的先驱者成了垫脚石，但相信“逆境出人才，乱世出英雄”，说不定一不小心中国证券市场的历史上留下了同志们的浓重色彩。证券营业部创新之路(三)营业部分类 谈完了创新，我们还得聊聊目前的证券营业部情况，笔者总结对比了一下目前市场上的营业部主要就是三种，那就是靠天吃饭型、特定资源型和想创新突破型，只是最后一种里面比较特别。 一、靠天吃饭型 尽管证券市场已经低迷了四年，很多营业部的意识和观念都在改变，但由于人的惯性思维，依然想通过行情起来，利用证券营业部的传统通道服务，解决吃饭问题的营业部还是有相当大的一部分，这显然不是以后证券营业部的发展方向，对于一般营业部来说，等待就意味着死亡。 二、特定资源型 这类营业部借助特殊的资源起家，在形成一定规模后，产生规模效应，甚至通过客户价值实现进一步增值。如国信证券深圳红岭中路营业部，作为国信一部背靠总部的整体资源；如中金证券的营业部在集团公司的整体支持下，定位目标客户群为500万元以上的个人投资者和1000万元以上的机构投资者；如银河证券宁波解放南路营业部借助涨停板敢死队等等。这些营业部可以成为英雄，却缺乏经验的可复制性。对于一般营业部来说都没有独特的资源可以利用，也就不是一条普遍之路。 三、想创新突破型 之所以加个“想”字，而不是创新突破型，是因为笔者认为目前全国的证券营业部没有那家可以称得上真正意义上的创新突破，大家都处于乱世当中，没有一种模式可以算现实上成功的，我们谈到美林模式、爱德华.琼斯模式，大家都有想学习膜拜的念头，但凡上升到这样高度的，都是通过市场很多年检验下来，依然屹立不倒的，而不是现在中国市场上的所谓的一些模式，如大鹏模式、富友模式，目前来看经不起残酷市场的考验，富友证券风光时候，可能每月都有好几家券商去观摩学习，但很多回去后只能兴叹自己无法推行。归纳起来，主要有以下一些特点： 1、经纪人推动 四年的熊市对证券市场的人才影响最大的应该是证券经纪人，有段时间似乎全国的券商都在推行经纪人制度，一下子证券经纪人变成了各大人才招聘媒介的热门，大量良莠不齐的经纪人疯狂地涌向证券营业部，好象有了经纪人营业部就能赢利一样。现实却无情显示，证券经纪人成了社会底层的职业，而且证券从业人员的专业形象不断下跌，严重到威胁生存问题，甚至有人开玩笑是高风险岗位。这种营业部的典型代表，富友证券的分户到田、大鹏证券的FC制度和西南证券的三人小组，现在已经倒下两个，另一个也无声无息，没有新的动静出来。但笔者认为经不起考验，不代表就是全盘否定，应该说还是很多东西值得我们学习，这个就是前面说的垫脚石。 2、无形网络扩张和新技术辅助 网络的无形化主要依靠了网上交易的迅速发展和银证通业务的崛起，加上传统的电话委托，这三驾马车配合一些手机炒股等其他非主流方式，让很多新兴券商的非现场交易量占到了整体交易的40-50%以上，在一些地区个别券商甚至更高，当然这里离不开新技术为基础。银证通的最典型代表为国信证券，网上交易的代表为华泰证券、泰阳证券和昆仑证券等。无形网络发展比较好的券商反而很多以中小券商为代表，这边原因有三：一是船小好掉头的原因，小券商技术革新成本相对较低；二是大型券商一般原有客户资源比较丰富，而非现场交易佣金较低，它们不愿意舍弃到嘴的肥肉；三是其实很多无形化都有明显的地域特征，成功经验仅局限于个别地区和个别城市，如华泰在江苏有绝对优势，泰阳在湖南很风光。 3、产品销售突破 在证券营业部的传统经纪业务通道业务受到了低迷市场的残酷打击的时候，很多营业部把目光转向了中间业务，而金融产品的代销无意成为了许多营业部成功的突破口，如基金、债券、理财产品，特别是前两年的基金代销，使一些营业部尝到了甜头，营业部通过基金销售的手续费养活了员工，用基金分仓保住了营业部的盈利。尽管后来股票型基金的代销也随市场持续走熊重新跌入了低谷，但大家对探索中间业务还是积累了丰富的经验和充分的自信。这种营业部的典型代表为银河证券、国泰君安证券和华夏证券的基金综合超市，另外还有比较有特色的华泰证券等，基金的代销不仅使公司的经纪业务占比不断上升，甚至后来已经做出规模效应和品牌效应，很多基金公司抢着要他们代销，而老百姓也瞅准了他们。 这类想创新营业部在数量上在不断增加，而笔者想探讨的也是这类型的营业部，想给心中的营业部定个方向找条路，只要坚持不懈地在这条路上努力一步一个脚印地走，终能实现卓越营业部的理想。证券营业部创新之路(四)传统营业部弊九条 对于特定资源型的我们一般没有什么可以学习，但是对传统营业部而言，我们可以通过这些弊端找出自己的差距。一般来说传统证券营业部对营业部的定位不清晰，很多经营管理被动跟随市场和总部政策走，缺乏营业部自身特色的核心竞争力。归纳起来主要有九条，当然不局限于九条： 一、庞大的战略规划。处于对证券市场乐观估计，很多新入外地市场的营业部一开始就是以高标准来衡量，超过3000平方米的营业部比比皆是，宽敞的散户厅和大户室，30万元的行情大屏，每个大户三份报纸，甚至连厕所都是TOTO的卫具，当然在开业初期客观上也吸引了一部分见惯本地陈旧营业厅的客户，但随着新装修营业部的增多，同样崭新的场所，股民可不会因为你的是“TOTO”而趋之若骛，因此压在营业部头上的是重重的固定资产折旧和开办费递延。这是全国2002年前开业营业部的普遍现象，真希望券商决策层和一线人员都能记住经济规律的周期性，市场好的时候树立危机意识，市场糟的时候知道春天会来临。就如当大家都在砍营业部面积、缩减开支，甚至很多地方流行“888”的营业部设置，即8个人，800平方米，80万的租金，当然从市场发展方向而言严格控制成本是无可厚非的，但我们万事都不能过，其实在市场发展阶段，处于特大城市的营业部完全能以较大的投入做精品营业部，高档的装修、个性化的客户房间、人性化的休闲场所、高素质的服务人才、昂贵的咨询投入和高端的证券产品就是定位于金字塔端的客户，与普通营业部差别服务，这点中金公司给大家树立了一个榜样。 二、跟随型的营销策略。很多营业部从开业以来，一直采取该策略，如网上交易、B股席位的联通、银证通，赠送股票机、行情接收软件，执行经纪人制度，推出新股集合配售、国债集合回购等等业务。而且一般新业务的开展都需要向总部备案或审批，流程上会有一定的滞后。即使是一点滞后对一纵即逝的市场机会来说，也会让营业部在市场中处于比较被动的地位，因此在新业务开展方面的时滞需要充分考虑，一方面营业部对新业务要有明锐的触觉，另一方面公司内部流程需要更加通畅。另外一般营业部缺乏好的营销策划，不管是开业时期还是新业务推广，就是广告宣传，除了开业初期往电视台、电台、报纸仍了些人民币，后面也由于费用的急剧紧缩，在业务拓展方面很少投入。现在酒香还怕巷子深，五粮液、茅台还不纷纷走上交易所、登上中央台，尽管作为营业部来说，很难有大成本的广告投入。因此一方面要懂得钱要化在刀刃上，而不是一味的压缩成本，另一方面策划好的营销方案还是可以使投入产出比放大。 三、人事变动频繁。很多营业部二、三年换了三、四个总经理，是很经常的事（甚至一些券商在公司高层在这几年也变动频繁）。往往老总刚对市场情况和客户有了一定的了解，准备大干一场就被调离。原本高管的轮岗制度是为了防范风险也无可厚非，通常是两年一换，但实际市场的情况不容乐观，营业部经营普遍惨淡，造成眼光只盯住业绩的领导们希望通过临阵换将能让营业部业绩上去，可是事与愿违，高频率的调换只能使营业部的经营出现明显的断层，甚至出现政策和经营目标的不一致。在总部对营业部高度集中、能很好地统一指导营业部基本经营的情况下，可以较好地执行轮岗制度；而在市场变化迅速，营业部非常需要熟悉当地市场、精通业务的领航者，频繁地变动只会让经营出现混乱，很多制度和决策可能出现短期性，缺乏持久发展的动力，因此建议考虑营业部一把手尽量本地化，而控制风险的工作可以由轮岗的二把手来执行，即保持经营的连续性，又有效地控制了风险（当然有些公司又造成前二把手互相扯皮的问题）。另外一个人事上注意的问题，由于证券行业在中国还处于朝阳行业，不断有其他行业的管理者进入其中，而这几年证券业务竞争激烈，再也不是开门等客的年代，在营业部刚组建期间，需要的是业务型的管理者，这样有利于各项业务的顺利开展、业务流程的规范操作，起步阶段专业化的发展才能为之后的发展提供坚实的基础，等业务上轨道、基本业务都规范化了，再轮岗其他类的管理者，利用不同的人格魅力和管理方法，或许能给营业部打开进一步发展的空间。 四、缺乏核心咨询力量。尽管证券从业人员普遍基本素质较高，但业务部门里称得上专业人士的很少，专家更是凤毛麟角。一般营业部咨询明显偏薄弱，无法形成专业服务的气候。特别这两年证券营销提上日程后，能配合营销的咨询人员更是稀缺，很多营业部出现一种怪现象：专业人员招收多了，可能在行业待久了，会有种惰性，影响公司的活力，而且服务意识明显偏弱，更缺乏营销技巧；潜力股招多了，可能因为专业性不够，无法开展有效的专业服务，最多只能是比较浅层次的温情服务（实际上国内券商很多连这点也做不到，客户经常处于自生自灭当中，认识到客户关系管理的重要性是一回事，具体执行又是另外一回事）。 五、培训机制不够。核心咨询力量不够很重要一点，是培训机制的不完善，很多营业部没有成长起来自己的核心力量，一般营业部在上岗前有象征性地做一些基本培训，甚至有些营业部连这个也省了，其实培训是一个长期的过程，需要在公司理念、专业知识、营销技能、销售产品等方面不断地进行巩固的过程，有时甚至是一种营业部员工提高凝聚力的好方法。曾清楚地看到一些营业部在开业初期也有经常在一起学习业务，进行业务培训，一旦业务上去后一放松，不但专业水平下降，营业部业绩下滑，人心也开始松动起来。 六、客户占用资源不均衡。就固定资产的占用来分析，很多营业部提供80%左右收入贡献的优质客户占用的是空间只有20%左右，而其他客户却占用着80%左右的空间，只提供20%左右的收入。传统营业部很少考虑成本，反正你有钱进来，就按照资金量划分大户、中户、散户，不管下不下蛋，就按照简单客户分类占用营业部的资源，造成了一方面营业部成本居高不下，另一方面客户资源却严重浪费的现象，很多作为其实平时都没人坐，一般营业大厅，里面有三分之一到二分之