公司标杆管理工作总结精选.doc

公司标杆管理工作总结为进一步（以下简称“”或“公司”）提升经济发展质量和整体效益，根据关于标杆管理（2013-2015）年实施方案）、对标管理工作实施指导意见文件要求，结合公司发展目标、经营特点及管理实际，按照由少到多、由主及次、逐渐递进的方式，公司在全范围内开展标杆管理工作。旨在通过对标工作的推进，分析并解决制约企业发展的瓶颈问题，增强企业核心竞争力、提高企业管理水平与经济效益。现对20年对标工作总结如下：一、对标管理工作的主要做法及取得成绩（一）构建对标体系，成立对标组织，确保对标责任有落实一是结合企业组织机构与管理运行特点，成立了公司三级对标组织（包括：领导小组、对标办公室、对标管理员），从组织管理层面明确职责。二是结合企业发展目标与职责分工实际，以职能部门为对标项目的专业组织，负责对口对标指标的组织实施与过程管理；以所属生产经营单位为对标的实施主体，在专业部门业务指导下，负责本经营单元对标工作的具体落实与开展。对标组织分层分级管控体系的建立，对标职责分专业分单元的点线结合方式的应用，为对标工作全面推进提供组织保障。（二）组织对标调研，分析对标单位，将对标指标层层分解一是针对下达的11项对标项目，首先从职能管理层面进行了标杆单位运营现状调查与分析、公司内部运营实际摸底与分析，通过调研，科学诊断公司经营过程与管理环节的薄弱点，为公司对标工作整体推进提供了参考信息。二是结合对标分析、公司管理实际、所属经营单位特点，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，有效确保了公司对标工作的有序开展。（三）树立对标理念，实施对标培训，调动职工对标积极性一是在主要领导干部层面，通过对标专题会议召开与精神传达、对标指标制定与措施落实等过程的信息交流、对标知识的专题讲解，引导主要领导干部将对标管理融入到所分管业务执行中。二是在对标管理实施人员层面，通过下发对标资料、组织对标知识竞赛、进行对标实践经验交流等方式，加深了业务人员的对标认识、树立了对标理念，更加清晰了基层开展对标工作的途径与方法。内部对标培训与经验交流，为对标工作推进的构建了良好的氛围。（四）实施对标考核，落实对标措施，确保对标效能有效发挥一是将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核中，建立了对标考核办法，将对标检查融入日常管理经营中，每月进行对标考核、及时进行对标意见反馈，促使对标措施持续改进，保障了对标工作的有序开展。二是将对标工作纳入主要领导干部个人绩效考核中，并将对标推进情况、指标完成情况作为主要领导干部年度考评的依据之一，奖优罚劣，聚焦主要领导干部对标工作视点，确保对标工作有效推进。20年对标管理的引入，对公司经营环节实施的各项挖潜增效措施，有效保障了公司各项经营任务均顺利实现、及时发现并改进公司管理过程的“短板”，真实反映对标管理为企业发展的积极促进作用。二、20年对标工作存在问题（二）未完成指标原因及分析通过统计与分析，列入20年度公司对标项目共11项，其中，三项未实现对标计划指标值，主要原因分析如下：1、市场占有率根据协会数据统计，20年公司X产量529.31万BM，占行业6.67%，该项指标未达到计划指标，其主要原因：一是市场整体经济环境处于下滑趋势，整体需求量明显下降。二是行业协会统计范围扩大，2011年管带协会会员由85家增加到20年的101家，新增会员产量为4176.4万BM、占行业33.10%，影响统计基数、统计结果不可比；三是公司内部实施高压分技改扩能，软芯管停产，导致部分产品市场保障不足。2、吨胶能耗（凯迪）20年度节能降耗工作整体取得了较好成绩（其中：工业总产值45893.76 万元，同比增长了8.21；实际生产用水总量1249580吨，同比下降了5.43；实际生产用蒸汽总量52291吨，同期减少了8.11；实际生产用电总量1334.80万KWh，同减少13.56），但距对标指标却有一定差距，其主要原因：一是公司产品结构发生了变化，高附加值的产品生产量增大，而的需求量减少；二是增加新品，系列产品生产用电加热、用水冷却、用汽采暖，形成产值但不消耗；三是新生产线投入使用，提高了质量，但其用电量、用水量较大；四是新改建的分公司，2011年度边技改、边生产且未安装暖气，而20年下半年投入生产后采暖设施添置，增加蒸汽消耗；五是公司20年启用了两层办公楼，采暖用汽用量增大。3、耗电20年轮胎生产规模逐步扩大，产品工艺进一步固化，质量由稳定到提升，效益指标显著，但耗电指标较对标值存在一些差距，其主要原因：一是增加了动力设备，用电需求增加；二是整体项目尚未彻底完工，部分投入仍在建设期，设备调试等因素较多，且该部分耗能无法剔除，影响耗电指标完成。（三）存在不足一是部分对标项目与所属单位经营工作、对口部门主要业务结合不紧密，导致部分单位及关键人员对对标工作支持不够、认识不到位，影响对标整体推进效果；二是对标指标在管理项目与经营过程结合不紧密，指标分解量化、细化不够，措施执行不强、改进不及时，影响对标工作的效果评价；三是对标考核体系不健全，对标奖罚标准、对标考核信息跟踪与反馈不完善，与单位考核、负责人考核挂钩不紧密；四是对标培训不到位、交流经验少，组织不同层级的对标学习较少，职工对标认识不透，没有充分与岗位工作结合，对标预期目标未真正“落地”；五是公司市场竞争性较强，对标对手关键数据取得不全、不真、不易（如：技术、成本等指标），导致部分对标项目薄弱环节对比分析与对标措施不到位；六是对标过程出现的不可预测因素较多、数据波动较大，反映出对标项目与指标选择不科学等等三、20年对标思路与措施标杆管理作为提升企业经营业绩最为有效的管理工具，是目前国内各企业、单位积极推进与应用的重点，为真正发挥对标管理效能，提升公司发展质量与经济效益，20年整体思路与措施，具体如下：一是基于公司年度发展目标、行业市场动态、经营管理关键点及前期对标实践，对企业内部价值链进行系统分析与改进，进一步完善对标体系、细化各级对标管理职责、扩大对标范围。二是持续落实公司?20年对标实施计划?，针对选定的对标项目、目标值及对标措施，逐项进行责任分析与改进，重点做好实施单位/部门对标过程的跟踪、分析，确保对标措施的及时完善与有效落实。三是进一步健全对标考核体系，将标杆管理工作列入所属单位、职能部门考核权重项，以对标指标实现结果的目标考核为考核主线，同时加大对标过程考核力度；对主要负责人进行个人专项考核，强化对标考核；四是加大对标培训力度，外聘专家进行对标培训与指导，改进对标方式方法；组织对标单位实地考察与交流，探究标杆企业先进经验，提炼归纳管理精髓，取其精华、为我所用，切实提高管理水平。五是将对标管理与公司日常经营管理各项业务充分结合，所有对标项目先逐项细化、再系统优化，通过对管理软件、基础硬件进行资源有效整合与统筹使用，提升公司经济运行质量。其中：1、所属各经营单位，以扩销、增产、提质、降本为主线，开展以提升产能效率、实现经济效益为目标的经营指标对标，增加企业效益；2、下属各职能部门，立足于部门主要职能业务，开展以服务用户、服务基层为核心