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企业文化的诊断与评估 主讲教师：李世杰 东北大学 工商管理学院 1 企业文化诊断 企业文化诊断过程 望：企业文化调研 闻：企业文化剖析 问：企业文化评估 切：企业文化建设 2 望：企业文化调研 对一个企业的企业文化的深入调查与了解 文化调研程序 编制调研方案和进度计划 设定调研的原则、方法和途径 设计调研问卷 不同阶层员工的深入访谈 3 望：企业文化调研 编制调研方案 调研方案提纲 调研方案说明 调研流程解析 调研项目准备 调研项目操作设计 调研进度控制 调研实施计划 信息汇总与分析 调研结论与报告撰写 调研项目评估与验收 4 望：企业文化调研 编制调研方案 调研可行性计划 调研目标 调研内容与采用工具 调研时间、地点、对象 调研方法 调研经费预算 调研工作细则安排 调研团队人员配备 5 望：企业文化调研 设定调研的原则与方法 调研原则 全面系统 客观真实 保证时效 科学准确 6 望：企业文化调研 设定调研的原则与方法 调研类型 普遍调研 典型调研 重点调研 抽样调研 7 望：企业文化调研 设定调研的原则与方法 调研方法 调研问卷法 网上调研法 文献调研法 个人访谈法 专题研讨法 实地观察法 8 望：企业文化调研 调研问卷 前言 本项调查的目的、意义、相关事宜 调查人个人资料：公司、部门、姓名、职务 酬谢方式 调查内容 各种问题、不同问句的回答方式、回答方式说明 结束语 感谢词 保密协议 样本特征资料 电脑编号 个人的性别、年龄、职业、教育程度、收入 企业的规模、类型、营业面积等 作业证明记载 受访者的姓名、联系方式、受访时间地点 9 望：企业文化调研 调研问卷设计 调研问题设计 开放式问题：没有可选答案，自由回答，便于深入探讨问题，不 利于整理、分析 封闭式问题：答案标准化给出，具有强制性，回答容易分析、整 理，不能充分表现想法 调研问题用词 忌长、偏、冷以及间接隐私 问题顺序（合乎逻辑） 按照时间、内容、性质排序分类 由浅入深、由难到易 10 望：企业文化调研 调研问卷设计示例 例一：您对于在工作中遇到的问题而产生抱怨的对象经常是 本部门同事 本部门领导 家人 公司高管 不抱怨 例二：您认为哪些因素可以提高工作积极性 给个人施展才华的机会 收入增加 得到系统培训 工作有挑战性 公司指定吸引人的长远目标 有参与公司决策的机会 福利好 人际关系融洽 工作环境改善 业余文化生活丰富多彩 11 望：企业文化调研 调研访谈 访谈方法 标准化访谈 半标准化访谈 非标准化访谈 访谈提纲 问题内容、顺序 访谈准备：通知、演练、文件、办公用品 访谈进行 人员分工，主问、辅助、记录 现场布置，便于交流，座位、温度、照明 提问技巧，引导受访人，得到答案 时间控制，按照计划执行，灵活掌握 访谈记录及整理、分析 12 望：企业文化调研 调研访谈提纲 设定访谈目标 高层访谈 中层访谈 基层访谈 确定访谈对象 企业内部访谈 企业外部访谈 各阶段访谈要点 预备阶段 引入阶段 正题阶段 结束阶段 访谈阶段性成果总结 13 望：企业文化调研 调研访谈的注意事项 准备好笔、笔记本、包、名片等 访谈前准备访谈提纲 提纲问题合理分类，针对每个问题再分小项 制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用；一份列出细致问题，供内 部培训或作为访谈提纲的说明 提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况可以适当修改 访谈日程安排 访谈前制定日程安排表，并尽量按日程进行 日程安排表包括具体访谈人、被访谈人、访谈内容及起止时间 针对同一人访谈一般安排在连续时间段内，尽可能不重复访谈 访谈过程 一人负责提问，一个负责记录，提问人注意控制时间、节奏、内容 控制被访者话题，防止对方漫无边际地泛谈 对典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容等相关信息 不否定对方观点，也不随口附和对方观点 14 望：企业文化调研 文献资料调研 公司组织结构 公司发展战略 行业背景资料 公司发展沿革与重大历史事件 公司领导近年的讲话记录 公司历年经营情况 公司具体的人员配备情况 公司员工自然情况 职位分析文件或岗位责任书 近期倡导的口号、标语等 人员提升、发展途径与人员流 动 公司工资、福利情况 公司人力资源规划、绩效考核 方法及人员培训体系 公司中的主要制度文件 公司近期出版的内刊 公司宣传的主要途径和工作方 法 公司先进事迹资料 员工活动资料 员工内部协会等非正式组织情 况 15 一、项目组成员名单 姓名性别别组组内分工联联系电话电话 a- b- c- d- e- 望：企业文化调研示例 16 二、项目期间工作制度 1. 注意个人形象,在会议访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸. 2. 维护本公司形象,遵守客户方的企业文化. 3. 项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准. 4. 项目期间所有搜集到的资料书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员共享和妥善保管 . 5. 访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍. 6. 注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密. 7. 向客户报送代表公司意见或观点的资料报告要经过项目经理审核同意. 8. 其他人在场或公开场合,如就餐乘车外出等,不谈论工作. 9. 开会讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重. 10. 除访谈外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作集体办公,以利于讨论和控制进度. 11. 项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天工作 12. 注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃. 13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理. 三、项目工作内容 本咨询项目分二阶段进行,工作内容如下: 第一阶段 企业文化调研 第二阶段 企业文化调研报告撰写 望：企业文化调研示例 17 四、总体工作计划 x月x日以前 知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论 x月x 日x月x日 客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单 x月x日x月x日 公司调研、访谈、问卷设计 x月x日 第一阶段汇报 x月x日x月x日 第二阶段访谈、资料搜集 x月x日x月x日 形成第二阶段报告 x月x日 第三阶段汇报 五、进场前工作准备 要求客户公司准备的用品 两台台式电脑、一台打印机 两条电话线及电话机(可上网用) 电源插座及接线板 讨论和讲课用的白板和笔 文具(订书机、文件夹、打印纸、裁纸刀) 饮水机和纸杯（或暖水瓶） 出发前在公司准备的用品 笔记本电脑、鼠标与网卡等外设及办公软件 网络用品(hub及电源、6 个卡头的网线) 名片 文具(记录本、笔、胶布、记号笔) 书籍和资料 个人用品(身份证件、衣装、洗漱用品等) 望：企业文化调研示例 18 六、进度控制表 工作内容责责任人 签签字 计计划进进度实际进实际进 度 358101520358101520 1.xxxxx 七、现有资料清单 资资料名称份数来源借阅阅记录记录备备注 项目建议书1 望：企业文化调研示例 19 八、访谈记录 望：企业文化调研示例 访谈时间被访谈人 被访谈人部门职务 被访人联系方式 访谈人记录人 主要内容： q：请您谈一谈企业文化建设的现状。 a： q：我们是否有自己的内部刊物和其他的一些宣传材料？ a： q：rr地区有没有不同于其他地区的文化？ a： q：您怎么看总公司提出的个口号？ a： q：在您的心中有没有一个关于企业文化的标杆企业？ a： 20 九、访谈内容总结 访谈时间被访谈 人 被访谈 人部门职务 被访人联系方式 访谈 人记录 人 主要内容： 发现 ： 望：企业文化调研示例 21 十、客户单位联系人名单 姓 名部 门门职职 务务bp机、电话电话手 机 望：企业文化调研示例 22 xx项目组工作安排计划 x月x日 与xx项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排 递交二手资料收集清单 项目启动会时间、地点的确定 确定xx历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排 x月x日 xx项目组;进驻场地,熟悉办公环境 x月x日 项目启动会 xx方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况 项目组按照资料清单搜集资料 x月x日 项目组继续收集、消化资料 内部研讨,熟悉并勾划xx现有组织框架、主要业务流程 x月x日x月x日 访谈第一阶段:重点访谈xx总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析 望：企业文化调研示例 23 x月x日x月x日 调查问卷的初步确定和研讨 资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据 高层访谈时间的初步确认 x月x日x月x日 发放和回收调查问卷: 访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员 对访谈中获取资料进行整理、分析 内部研讨,进一步主要问题及论据 x月x日x月x日 撰写报告 补访:对前期的信息进一步细化、 追踪 x月x日x月x日 向xx领导层汇报,研讨,并最终定稿 工作成果: 望：企业文化调研示例 24 闻：企业文化剖析 企业文化的诊断分析方法 swot分析法 比较分析法 头脑风暴法 层次分析法 树型结构 金字塔结构 关键因素分析法 因果关系分析法 25 闻：企业文化剖析 企业文化的诊断工具 领导者企业文化倾向评估（l-pcal） l-pcal评估纬度：管理特征、组织领导、员工管理、 组织凝聚、战略目标、成功标准 评估的企业文化类型：宗教型、活力型、层级型、市 场型 l-pcal问卷：针对公司高层领导者，24个测试条目 l-pcal评估矩阵 26 闻：企业文化剖析 l-pcal评估矩阵 宗教型 友好的工作环境，员工之间 相互沟通，大家庭式氛围，领 导者充任教父或导师角色。靠 忠诚凝聚员工；组织关注客户 与员工，鼓励团队合作参与； 组织成功意味每个员工的发展 层级型 非常正式、有层次的工作环境， 员工做事有章可循；领导者以协 调者和组织者的形象出现；组织 依靠正式规则和政策规范员工； 关注组织长期目标的稳定性和有 效性；组织成功意味着可靠的服 务、领好的运作程序和低成本。 市场型 结果导向型组织，员工之间 富有竞争力；领导者以推动者 的形象出现；组织强调绩效优越 并以此凝聚员工，关心声誉、崇 尚成功，关注可度量目标的实现； 组织成功意味着高市场份额和 市场领导者地位 活力型 充满活力和创造性的工作环境； 员工勇于争先和冒险，领导者以 革新者的形象出现；创造性凝聚 员工，强调组织的领先位置；鼓 励个体的主动性和创新性；组织 成功意味独特的产品和服务 灵活性 稳定性 关注 外部 关注 内部 27 闻：企业文化剖析 l-pcal评估矩阵 28 闻：企业文化剖析 企业文化的诊断工具 丹尼森组织文化模型 评估问卷：60条题目测试 评估纬度：参与性、一致性、适应性、使命 参与性：授权、团队导向、能力发展 一致性：核心价值观、认同、协调 适应性：创造变革、客户至上、组织学习 使命：愿景、战略意图、目标 29 闻：企业文化剖析 丹尼森组织文化模型架构 信仰 灵活性 稳定性 关注 外部 关注 内部 参与性 适应性使 命 一致性 30 闻：企业文化剖析 丹尼森组织文化模型诊断 信仰 灵活性 稳定性 关注 外部 关注 内部 参与性 适应性使 命 一致性 31 闻：企业文化剖析 企业文化的单项诊断工具 企业文化年度调查 员工价值观调查 员工满意度调查 薪酬满意度调查 团队价值观调查 组织氛围调查 32 闻：企业文化剖析 企业文化的诊断内容 环境分析 企业发展的历程与背景 企业所在行业状况 企业所处社会环境 企业环境的变迁 优劣势分析 企业文化的类型判断 企业文化的突出优势 阻碍企业文化的因素：体制因素、社会文化因素、政治法律因素 影响力分析 产品、服务与消费者的互动影响 市场变动的影响 产品生命周期与技术创新的影响 政策法规的影响等 33 闻：企业文化剖析 企业文化的诊断报告（内容提纲） 企业历史分析 企业文化体系 企业环境分析 企业经营管理分析 企业组织制度分析 企业行为分析 企业文化体系分析 预测与展望 34 问：企业文化评估 企业文化评估原则 隐性因素评估原则 整体性原则 共生性原则 极性和节律原则 适度和平衡原则 35 问：企业文化评估 企业文化评估原则 显性评估因素 企业宗旨 组织结构 人事制度 财务制度 英雄制度 36 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 反映企业员工状况的客观指标 员工的自然情况 性别 年龄 文化程度 参加工作时间 现任职务 在本企业工作时间 反映企业员工个人一般价值观念的指标 个人独立意识和奋斗精神 对工作意义的理解 对工作稳定性的重视程度 对自身发展和社会地位的重视程度 对目前社会存在的各种职业性组织的偏好 37 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 企业成员关于企业的观念 对技术及技术人员的重视程度 对管理及管理人员的重视程度 对企业目标的认识 对企业的理性评价程度 对企业的感情评价程度 对企业行为及人际关系的理性评价程度 对企业行为及人际关系的感情评价程度 对企业内外部竞争关系的接受程度 对个人与企业关系的理解 对企业内个人之间及部门之间差距的接受程度 38 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 企业成员对企业状况的评价 企业横向沟通状况 企业纵向沟通状况 个人在企业中的地位 对企业机构设置的评价 对企业文化建设的评价 对企业知名度的评价 对企业经济效益的评价 对企业的喜爱程度 39 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 反映员工对企业文化的观念 对社会存在各种职业的偏好态度 员工对晋升的重视程度 员工对自身所在企业社会地位的评价 员工对收入的满意度 员工对自己才干发挥的重视程度 员工对工作稳定感的评价 员工对企业决策的参与意识 员工对自我身心状态的感觉 40 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 反映企业家价值观念的指标 诚信观 市场观 创新观 法律观 经营观 盈利观 竞争观 发展观 应变观 品牌观 危机观41 问：企业文化评估 企业文化内部评估体系 管理价值观指标 责权利观 效率管理观 共享共担管理观 互动管理观 自觉管理观 人本管理观 理性化管理观 有序化管理观 42 问：企业文化评估 企业文化外部评价的指标体系 社会形象评估 服务周到程度 对消费者利益的考虑程度 销售网络健全程度 对公害治理的热心程度 公司规模形象 对社会文化的贡献程度 拥有优秀的经营者 具有未来性 外部人员认知度评估 企业理念 企业精神个性化 员工遵守制度情况 决策层决策果断程度 技术情况 对新项目开发热衷程度 令人产生的感觉 广告宣传的力度 43 问：企业文化评估 企业文化外部评价的指标体系 消费者调查 公司信赖度 产品和服务安全性 符合时代潮流 清洁形象 开发力旺盛 国际竞争程度 企业风气 现代感 环保工作 重视客户需求 重视售前、售中、售后服务 重视销售人员与消费者沟通 注重开发新市场 重视广告策略 44 企业文化诊断与评估 范例：一份企业文化诊断评估报告提纲 项目概述 项目背景 项目任务 诊断原则与目标 项目执行过程 数据来源 样本构成与分布 企业文化诊断结论 xx企业文化状况总体评价 xx企业文化的优势与问题 xx企业文化的12个纬度分析摘要 xx企业文化建设评估摘要 企业文化基础诊断分析 问卷数据分析 企业文化纬度要素分析 xx企业文化的各纬度分析 xx企业员工分析 45 企业文化诊断与评估 范例：一份企业文化诊断报告提纲(续) 企业文化swot分析 战略swot分析 管理swot分析 市场swot分析 制度swot分析 人员swot分析 企业文化评估 xx企业文化历史与现实评估 xx企业文化主体评估 xx企业文化内容评估 xx企业文化ci导入契机评估 结束语 46 企业文化诊断与评估示例 问卷调查深度访谈 特别选取中国电信有代表性的特别选取中国电信有代表性的 7 7个点进行访谈，包括集团公个点进行访谈，包括集团公 司、北京、广东、上海、湖南司、北京、广东、上海、湖南 、云南和甘肃。其中共访谈、云南和甘肃。其中共访谈 126126名企业的中高层领导，召名企业的中高层领导，召 开开1616次员工代表、大客户代表次员工代表、大客户代表 及电信分局座谈会。及电信分局座谈会。 针对中国电信集团公司、北针对中国电信集团公司、北 京电信及京电信及2121个省级电信公司个省级电信公司 ，代表性抽样发放了，代表性抽样发放了1000910009份份 企业文化诊断调查问卷，实企业文化诊断调查问卷，实 际回收有效样本为际回收有效样本为97119711份，份， 回收率达到回收率达到97.02 %97.02 %。 范例：中国电信的企业文化诊断报告 诊断方法选择 47 企业文化诊断与评估示例 范例：中国电信的企业文化诊断报告 问卷调查方法运用 工作内容 问卷设计 根据企业文 化的基本研 究思路和 grep竞争力 理论，设计 企业文化诊 断问卷 发放并回收问卷 数据录入 设计统计分 析模板 对数据进行 统计分析， 包括单题分 析、结构汇 总分析、按 背景因素做 分类分析等 撰写统计分析报告 & 根据数据 分析结果，撰 写统计分析报 告(初稿) &讨论并最终 定稿 数据处理和统计分析 进程 针对集团公 司及22个省 级电信公司 发放问卷 10009份 回收有效问 卷9711份 48 整理访谈记录 形成诊断报告 广东访谈 召开五次座 谈会（高层 、员工、大 客户代表、 番禺分局、 白云分局） 访谈14名中 高层领导 集团公司访谈 集团公司 共访谈28 名中高层 领导 上海、湖南访谈 上海访谈25名 中高层领导， 召开三次座谈 会（员工代表 、大客户代表 、东区电信局 ） 湖南访谈22名 中高层领导， 召开三次座谈 会（员工代表 、大客户代表 和句唐分局） 云南访谈22名 中高层领导， 召开两次座谈 会（员工代表 和大客户代表 ） 甘肃访谈15名 中高层领导， 召开三次座谈 会（员工代表 、大客户代表 ） 和定西电信局 ） 云南、甘肃访谈 &整理访谈记 录，定稿，编 写访谈记要和 访谈综述 &撰写文化诊 断报告（初稿 ） &讨论修订， 形成修改稿， 向相关部门领 导做初次汇报 对诊断报告讨论 最终定稿 &根据多方 修改意见 修改初稿 ，形成文 化诊断报 告（修改 稿） &讨论 &最终定稿 工作内容 进程 企业文化诊断与评估示例 范例：中国电信的企业文化诊断报告 实地访谈方法运用 49 诊断结果 1.理念先进、行为落后； 2.地区间的文化差异并不是按 照“东中西”分布； 3.存在需要重点关注的人群； 4.重点问题是治理结构问题。 企业文化诊断与评估示例 范例：中国电信的企业文化诊断报告 中国电信企业文化的基本特征 50 准军事化准军事化 （1949-19801949-1980） 政企合一政企合一 （1980-19981980-1998） 改革重组改革重组 （1998-20011998-2001） 准军事化准军事化机关文化机关文化垄断特性垄断特性技术主导技术主导服务文化服务文化 与政府关系紧密 ，承担普遍服务 的义务。领导干 部多来自机关， “机关作风”严 重；近亲繁殖， 凭关系办事；论 资排辈现象严重 ，官本位思想严 重，重规模不重 效益，各部门之 间互设壁垒，缺 乏信息共享机制 全程全网，统 一协作性强。 网络优势，重 网络技术轻市 场，集聚大量 优秀的网络运 维和网络管理 人才，但缺乏 市场人才；无 全面市场导向 的机制和意识 令行禁止，组 织纪律性强、 整齐划一，步 调一致、团结 协作精神强， 员工奉献精神 和爱岗敬业精 神强。各部门 只对本部门职 能负责，实质 的统一性差 “老大心态” ；“等靠要” 思想严重；长 期粗放投资， 不计成本，没 有合理的预算 规划等，铺张 浪费现象严重 ；缺乏主动营 销和主动应对 竞争的意识 转向以客户 服务为导向 ，提倡用心 服务、用户 至上，真诚 为客户服务 等 以党政军服务为核心， 半军事化组织、完全 垄断加指令性计划， 增长极其缓慢 人民邮电为人民，政 企合一，通讯服务极度 短缺，粗放式的高投入 、高增长 新的监管体制与政策， 政企分开，电信拆分， 开放的竞争格局形成， 低资费、低利润的缓慢增长 行业先进的 文化代表 发展阶段发展阶段 文化来源文化来源 具体表现具体表现 世界级世界级 电信企业电信企业 转型过渡转型过渡 （2002-2002-） 由长期垄断和 被动改革向主动 竞争过渡，企业处 于痛苦的转型时期 未来未来 ？ 企业文化诊断与评估示例 中国电信企业文化发展阶段和成因 51 第1阶段 文化诊断 第2阶段 形成理念体系 第4阶段 企业文化的制度化 内容 形式 手段 目的 在诊断的基础上，构建适应企业竞争力提升 和符合战略目标实现的新型企业文化，形成 核心理念体系，提出文化建设规划方案。 v形成两套核心理念体系版本：研究版和 企业版。主要内容包括：核心理念体系、 案例集，与新型企业文化建设相关的制度 修改和编制意见。 v提出企业文化建设规划方案（2003年实 事计划和三年发展规划） 编写理念体系 对理念体系进行初步研讨 项目组到实地进行专项调研 向广大员工征集案例、口号 召开企业中层干部文化研讨会 编制企业文化建设规划实施方案 创立一个高层领导认同、符合企业战略目 标和竞争力提升的新型文化体系； 提出一个有效可行的文化建设规划方案； 对企业文化的制度化建设进行系统的思考 。 实施发展规划第一阶段 宣贯文化理念体系 v编写核心理念体系的培 训教材（培训师教学版和 员工学习版） v制作企业文化光盘 培训对象 主要包括 各省级公 司领导、 集团公司 中层领导 、省级公 司骨干力 量（主要 部门的负 责人）、 各省的文 化培训师 等。 让广大员工理解、认知和认 同新型的企业文化理念体系 ，并自觉按照理念体系规范 和调整行为。 第3阶段 宣传推广 开展分层分类宣讲培训； 召开企业文化专题学习研 讨会； 发放企业文化手册、培训 教材和光盘 企业文化诊断与评估示例 中国电信企业文化建设进程规划 52 切：企业文化建设 企业文化建设程序 企业文化建设 设计：生产 实施：分配 实现：消费 53 切：企业文化建设 企业文化设计 筛选 梳理 发掘 创造 54 切：企业文化建设 企业文化实施与催化 利用各种手段，宣传企业文化 发动员工参与企业文化建设 借助传播媒介，塑造企业形象 各过程规范化、制度化 55 切：企业文化建设 企业文化实现 内化 外化 习俗化 社会化 56 切：企业文化建设 文化实现渠道 企业文化传播 内部传播渠道 内部网络建设 骨干员工参与 对外传播渠道 大众媒体传播 公共关系传播 企业文化媒触：企业文化网络 文化网络渠道 骨干员工培训 企业文化成果重要载体：企业文化手册 57 切：企业文化建设 企业文化手册编制 手册内容架构 序言/概论 总纲：本企业的文化实质、文化特征以及文化宣言摘要等 主体 （1）企业理念提炼 （2）企业制度安排 （3）企业形象设计 附录 （1）手册说明性条款：关键时间、解释权、修订信息等 （2）签收回执：员工承诺与签名 （3）企业大事件记 58 切：企业文化建设 企业文化手册附录示例 作为a股份公司的一分子，我已细致、全面地阅读了a股份公司员工手册， 一方面对公司整体状况有了全面的了解；另一方面对包括我在内的公司每名员工的 权利、义务、规则、程序和利益有了清晰的认识。我同意接纳其中的各项规则、要 求和制度规定。 我愿意同公司各位领导以及每名员工一起，本着让客户满意、员工满意、股东 满意、社会满意的宗旨，以(员工手册)为指南，齐心协力，为a不断的发展壮大贡 献自己全部的智慧与力量! 总经理： 员工签名： 个人记事栏 59 切：企业文化建设 企业文化手册范例1：上海南汇电信企业文化手册 南汇电信概述 成长篇：（1）裂变（2）足迹（3）文化 管理篇：（1）一个基础（2）两个原则 理念篇：（1）我们的企业文化实质（2）我们的企业文 化特征（3）我们的企业文化宗旨（4）我们的价值观（5 ）我们的管理方式（6）我们的两座金矿（7）我们的理 念（8）进化论（9）我们的工作原则（10）我们的形象 用语（11）我们的心得（12）个人修养（13）企业形象 （14）我们的目标 附录 60 切：企业文化建设 企业文化手册范例2：华为基本法 核心价值观 追求 员工 技术 精神 利益 社会责任 基本目标 顾客 人力资本 核心技术 利润 公司的成长 成长领域 成长的牵引 成长速度 成长管理 61 切：企业文化建设 企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲 一、前言 1、什么是战略？ 2、建设企业文化的意义 3、建设企业文化的目的 4、企业文化的基本功能 5、企业文化的十大功能 6、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化基本架构 1、企业文化的实质 2、企业文化的诞生过程 3、企业文化的沟通过程 4、蒙牛企业文化的特征 5、蒙牛的战略目标 6、蒙牛人价值观的三个层次 7、蒙牛企业文化的三个氛围 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 62 切：企业文化建设 企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲 三、蒙牛企业文化核心内容 1、经营理念 2、企业精神 3、企业宗旨 4、蒙牛的使命 5、蒙牛的核心竞争力 6、蒙牛企业文化的具体表现 7、蒙牛的独特节日 8、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化内涵 1、什么是蒙牛？ 2、什么是草原？ 3、什么是蒙牛人的特征？ 4、蒙牛人的座右铭 5、蒙牛广告定位 6、蒙牛企业广告语 63 切：企业文化建设 企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲 六、蒙牛企业文化解析 1、战略文化 2、人才文化 3、经营文化 4、竞争文化 5、产品文化 6、市场文化 7、营销文化 8、领导文化 五、蒙牛的三大管理思想 1、98%法则 2、三个三原则 3、奥运精神+木匠观点 4、蒙牛的无形资产 5、蒙牛三个金三角管理模式 6、蒙牛文化的价值链 64 切：企业文化建设 企业文化手册范例3：蒙牛企业文化大纲 七、蒙牛人力资源七步法则 1、经营人心 2、工作育人 3、尊重沟通 4、互补双赢 5、全球竞争 6、超越自我 7、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1、学习型企业文化 2、市场化利益机制 3、差异化品牌战略 65 66 三个典型的访谈总结 x 公司x部长访谈内容总结 时 间2002-3-26被访谈 人xxx 被访谈 人部门xx部职 务部 长 被访人联系方式 访谈 人m记录 人c 主要内容 q：您介绍说 原来改制非常艰辛，大家都不愿意改制总经 理做事比较有魄力，不太愿意 听别人的意见。现在是股份制， 仍是老的那一套还是有变动 ? a：其实，现在是股份制，表面给人感觉老的管理模式没有什么变化，实际 上是有变 化的，只不过现 在感受不明显，并且还有一些变动 的地方没有让下面的人知道。 q：能不能、是否有必要安排母子公司副总的访谈 ? a：应该 跟母公司有个座谈，我会安排合适时的间及相应的计划。 q：还有总公司的四个副总是否能安排一下访谈 ? a：这个总是要问一下l总。我觉得每个局的局长访谈 有必要，这个跟底下工程局的情 况不一样，大有区别。 q：听说t总今年10 月份就该退休了，是否真的能退呢? a：这个不太清楚。 q您觉得我们这 次咨询工作的重中之重在哪里? a：这个不太清楚 67 q：您觉得我们这 次咨询工作的重中之重在哪里? a：整章建制。另外就是所有的制度。 q：您指的整章建制是属于组织 架构上的吗? a：组织 架构还比较好弄。我曾经给别 人说起过我们为 什么在这个时候做咨询，为什么 要做管理咨询。我们是去年8月份成立的股份公司，现在成为一级的股份制有限公司，在为 上市公司的机制来做一些管理，以前的管理机制不能再用了，需要改进，而不是 “包装”。 q：您觉得整章建制的主要内容是什么? a：其实每个子公司都有自己的想法，现在整合在一起了以后，战略就不同于公司以往 的战略，需要重新定位目标，而不是以前总公司的战略。现在需要做出来一个，不言而喻地 让大家明白目标是什么，这就需要有与组织结 构和运作相匹配的目标。 q：是否可以理解成为咨询工作的重中之重在于战略上? a：任何一个机构的战略都必须明确，要有明确的战略定位，怎样定战略，怎样具体化 ，让大家知道为了战略需要做什么。需要一套与战略相匹配的组织结 构和企业文化。所以， 就是战略、组织结 构与企业文化。 q：在改制以前，总经 理对公司的影响是很大的，对战 略想得很多的是高层，您觉得对 公司影响大的是总经 理还是上级部门? a：都不是，影响大的是形式。 q：你们长 期在这个特定的环境里，潜移默化地一直在关注这方面，在这种情况下做的 战略，应该 有一定的客观性。现在股份公司的领导 班子是民主的吗? a：一般是由司务会讨论 大小事务，总经 理、财务总监 再加上中层开司务会。 q：司务会一般是一个月一次吗? 68 a：一般是一个月一次交流。 q：对战 略方面事务性的影响是总经 理多一些还是上级部门多一些? a：这个不好说。战略问题 首先来源于外部信息，相对而言，获取的信息就相对重要一 些。信息是在不断变化的。 q：我们以后跟上级部门的交流，一次恐怕不够，以后的交流是需要慢慢的。恐怕需要您 从中安排。 a：什么时间 都可以，但必须要由总经办 或总经 理来做沟通。 q：跟上级部门的访谈 我会尽量参与。我们作为第三方，我们要尊敬他们，而不是去敬 畏他们。 a：我们也希望你们能跟他和更好的沟通。 q：另外您觉得跟分公司的交流，应该 注意哪方面? a：分公司有自己的想法，把他们的法人地位取消了，所以他们就等着你们管理咨询的出 结果，让他们怎样做，他们就怎样去做。作为股份公司，大家知道快上市了，要加奖金我们 应该 一直让他们保持这种良好的企盼。 q：您所说的这方面是否属于人力资源中的薪酬方面工作? a：量是比较大的。体系结构要用它，在管理方面，量是比较大。 q：您对咨询是比较了解了。我们希望咨询做出来能用，而不是像教科书；我们仅仅 是 在设计 ，你们却是要具体实施，难度就会比我们大。现在的高管有这个决心吗? a：总经 理是个下了决心要办这 件事，而我是专门 做这件事的，必须做好，没有什么退 路可言。 q：您相知道分公司哪些方面的信息? 69 a：我想听听目前他们希望总公司做什么?是什么管理模式，是否希望按原来的。至于到 时有多大程度的采纳，是回来后我们讨论 商定的结果。 q：有的分公司的局长兼分公司总经 理，对于他们，是否会有影响? a：还是有些影响的，只要兼着分公司的职位，实际 上就是分公司的人(这一点，是保密 的)。 q：现在的改制，公司总部股份公司都是在等咨询公司的建议出来再贯彻 下去，大家都 是在盲目地等，但是却不知道在等什么。 a：目前是这种情况，所以必须有个东西才行，现有的制度都是在非正式的情况下实施。 q：改制达到您的目的了吗? a：关键是整体改制和部分改制的方面。整体改制大家都没意见，部分改制大家都没有疑 问，但最终还 是贯彻 的是部分改制，现在执行下去，也是不得已而为之。其实并不是说不改 制企业就会死掉，我们是觉得要保持主业的同时，多元化发展。流动资 金不够，但是也必须 走下去，想办法解决。贷款不容易，所以只有改制才能容易一些。大家都要轻装上阵，大家 都有压力。让好的方面更好，让好的专业发挥 ，尽量理顺母体关系，但是不能简单 地说照 应母体，有时不能单纯 地说问题 就是问题 。 q：您觉得上市的可能性大吗? a：我觉得上市的可能性是很大的，我的家都搬过来了，我虽然是党员，但不能完全不考 虑利益。在利益面前谁都不能回避。在改制方面我做过咨询，党的改制方向是对的，我对上 市有信心。 q：如果上市成功，紧接着会出现一个大的问题 ，就是募集完资金后，资金投放会在哪 些方面?还是基本局限在通信方面吗? 70 a：我曾经写了一个关于 “改制上市”的报告。以前国有企业的体制可以改，但是不可能全 改，我们是it业的施工单位，受国家政策的影响很大，我们可以到国外去开拓市场，但是需 要资金，我们有钱了后可以多元化发展，上面会下达一个文件，所投资的项目要与主业相关 联。所以我认为 不访局限于所谓的相关行业，当然还是应该 从相关联行业做起。 q：我们是在被动地适应运营商的变化，从某些方面已经反映出一些行业或领域发展的 速度，我们相对市场是一种被动的角色，对于发展国外市场，对公司人员素质的要求是很高 的，对公司的运作模式要求更规范。 a：这方面国外没有专门 的总承包商，我们需要储备 英语等各方面的人才。若不往前走 ，就永远不会知道有多少市场。我们现 在天天出动投标，十投九不中，但是对国外市场的研 究还是比较多的。 q：您是否觉得人员结 构上是否有些欠缺，有能力并有经验 的年轻人是否存在一定的断 层 a：是有断层。市场竞 争激烈，一般的人员在这里工作过三五年后，一般到哪里人家都 要。总部不可能设太多的干部，但是放下去的话，人家又不太愿意，所以，被人家一吸引走 掉了。 q：据我们所知，公司在改制前，流失了一大批人才，您能介绍一下原因吗? a：有内部和外部的原因。 外因：那是电信和移动分家，xx公司成立，大规模招人，市场和商家都需要这种人才， 以一两万的月薪把他们招走了。内因：公司的流动，对大家也有影响。主要还是生存，以及 协调问题 。当一个人的生存问题 能够解决的时候，一般会考虑协调 精神方面的满足，还有 一定的地位方面的要求。若走掉10 个，因为内部原因走的就有5 个。其实就个人而言，人家 走了也是应该 的，这也是竞争的一种趋势 。 71 q：您觉得这次的访谈 是否有遗漏的地方? a：本部这块 已经基本访谈 得差不多了，下面的分公司副总以上的都需要访谈 一下，重 点放在副总上。还有，一般的计划，我觉得还是先拿个书面上的报告出来，如果只是口头上 的沟通的话，我平时工作也太忙，恐怕会处理得不太及时。 重大发现发现 ： 1. 本次企业改制，各分公司反应激烈，存在不同程度的抵触情绪。 2. “分权”与 “合”须认 真论证 其优势 ，这是管理体系设计 的重点。目前，a内部存在不同的 两种意见，怎样说 服反对方是我们的重点和难点。 3. a处在一个有利的行业位置。在中国该10强企业中，a人数最少、经济 效益最好。 4.公司目前利润没有问题 ，但现金流存在问题 ，原因是回款，须关注，并提出改进方案。 5.认为维 持国内a行业老大的地位没问题 ，竞争对手的技术、实力不是一个档次；这与内 部其他廉洁有矛盾处，须验证 。 6.高端市场是一个发展方向；但对此仍存在许多问题须验证 ： 未来市场规 模有多大? 客户是谁?运营商、设备 商?影响力在哪里?谁权 力最大? 如何防范竞争对手的加入? a应培养的核心能力在哪里? 如何留置技术人才?流失人员原因分析。 转型关键是人员整体提升，可行?须到保定验证 。 须访谈 运营和设备 商，验证 。 7. 进入海外市场的关键、困难点是? 8. 搭便车随着华为进 入海外市场是否可行?须验证华为 等设备 商选择标 准。 72 xx分公司总经理访谈内容总结 时 间2002-4-11被访谈 人xxx 被访谈 人部门xx部职 务经 理 被访人联系方式 访谈 人f记录 人p 主要内容： q：今天我们来问的主要有两个问题 ：一个是关于总公司对分公司的管理，另外一个是 关于a行业发 展前景。请您首先谈一谈总 公司对分公司的管理有哪些问题 ? a：x公司在总公司看来向来是难管的，也是最不买总 公司的账的。总公司给我们分配 的任务向来也不多，我们不会请总 公司的人吃饭、送礼。总公司同样分配200公里，但是 有可能别的公司是4万元/公里，我们有可能是2万元/公里。说白了，我现在就是车间 主任角 色。 q：我们应该 开展哪些新业务 ? a：1、传统业务 是主业，不能轻易改变。 我们行业的特点是人员素质低，文化水平不高，生产商水平高，运营商理论水平高， 但是动手能力差。我们的优势 是动手能力强。我们这 些人做惯了施工，让现 有人员从事别 的活动可能他们不知道怎么去做。2、到国外参与基础运营，但是这样 的国家政局不稳定， 风险 很大。 73 3、为在国外有50多个办事处，我们与他们捆绑起来，招揽项 目。他们的产品无论在 国内还是在国外价格低，都十分有竞争力。我们专门 有一个事业部，现在与他们的关系已 经比较顺 了。我们依托他们在海外的网络可以建设我们自己的国外网络。) q：听说国外有专门 的队伍，是这样吗 ? a：国外也有自己的施工队伍，但是都比较小，比较精干。 q：您对我们这 个行业的前景怎么看? a：这要看国家的政策了。我们的队伍过于庞大，小公司还好做一些，预计 我们的主 业最多还可以继续 做23年。因为全国的网络已经基本铺设 完成，去年开始已经逐步下跌 了，总投资是在增加，但是增加在投入上。现在的设备 越来越贵，也越来越先进了。我们 的工作量也随之减少了。现在的网络只是拾遗补 缺的问题 。a行业以前是国家政策扶持，但 是现在国家政策扶持相对减少，基建热情相对降低了。xxx工程就是一个政治投入的工程， 根本就是不挣钱 的。 q：高速公路市场的业务 情况? a：其实公路部门更复杂，他们有一套自己的施工队伍。开始他们不懂得电信施工，介 是现在他们也掌握了这些技术了。因为里面的关系很难打通，所以很难进 入。 q：关于网络维护 市场怎么样? a：趁现在的老人还在，主要客户都是他们以前的同学，照顾面子应该 可以将这部分 业务 拿过来的。12年以后，这老同志都退休了，会更加难以拿到这块 市场。维护 可以消 化我们的内部富余员工，一个省只需要12技术人员，10个左右的业务 人员就可以了。 74 q：您还有其他的什么问题吗 ? a：公司目前没有出台统一的经济责 任制办法、市场激励机制、市场开发办 法。 重要发现发现 ： 1. xx分公司对对于总总公司的管理意见见很大，也非常不买总买总 公司的账账。 a.总公司在对分公司的任务分配上存在不公现象。要请客送礼。 b.分公司要求总公司在业务 分配上至少每年占全公司业务 量的60%左右。 c.总公司任务分配应按照人数进行。 d.基层奖 金应该 比机关的多 e.管理费收取要明确，不能随心所欲。 f.总公司不能扣押工程进度款。 g.公司应该 出台统一的市场管理办法 2. 关于新业务业务 ： a.参与国外的基础运营 b.传统业务 不能改变。 c.做ip落地业务 。与国外厂商联系。 d.高速公路是一块市场。 e.利用老领导 的关系拿下网络维护 市场，可以解决富余人员的工作安排问题 。 75 xx分公司总经理访谈内容总结 时 间2002-4-1被访谈 人x先生 被访谈 人部门机关职 务总经 理 被访人联系方式 访谈 人t记录 人k 主要内容： q：我们已经对 公司的一些大致情况有了简单 的了解。今天我们对 您的访谈 ，是想从您 那里得到只有您才有的认识 ，一个作为总经 理的认识 。 a：公司的战略方面：企业的生存于发展是主要的部分。本企业的发展历史很长，曲折 也很大。我认为 我们这 个公司目前还是处在创业阶 段，这表现在我们的工作环境、人员的 配备还 有福利待遇等各方面都不是很好。地处x市有它的优势 ，也有它的劣势。去年我参加 了一个学习，也认识 到一些东西。我认为 在战略方面，我们主要应该 做的有以下的方面： 1.企业要创新：比如微软、华为 、通用、海尔等在成功企业都非常注意产品的创新。现 在的条依靠技术和服务取胜。我们现 在没有什么优势 ，1989年的时候我们做光缆，没有别 人能做，但是现在谁都可以做了。 2.用户更加注意的是产品和服务。 3.企业发 展应该 充人为本，但是现在我们的人才流失现象严重，基本上呈1：1的比例 。1982年毕业 的大学生到现在一个都没有了。 4.要有一套适于企业的制度和手段。 76 5.应该 有对市场未来发展的正确的预测 。新技术的上马，预测 。 6.在企业的形象、装备方面应该 加强。 7.领导 人的观念需要转变 。观念支配行动。现在客户是十分挑剔的，我们对 于挑剔的客户 有的时候就不坚持抓住市场，结果丢失了很多机会。 8.对市场的认识 要加强。通信业务 的施工我们都可以承担。包括网络集成、广播电视 、智 能大厦等。现在的主营业务 可能萎缩。走向ip市场是一个出路。邮电 院校的人对网络的概 念很深，但是对计 算机却没有什么概念，所以我们从现在起要逐渐注意这些方面的人才吸引 。 计算机+网络是我们的发展方向。以前风风 火火的市话市场现 在萎缩了，现在