[管理学]01 管理与管理学.ppt

管理学基础 曾艳 手机邮箱： 1.平时成绩：30%-40% 作业 讨论 出勤 2.期末考试：60%-70% 考核方式 第一章 管理与管理 学 第一节 管理 第二节 管理者 第三节 管理学 学习目标 v掌握管理的含义、职能 v了解管理的性质 v掌握管理者的分类、角色、技能 v了解管理学的特点、研究方法 阅读材料 有一个男孩子因为第二天早上要参加学校的活动， 所以在前天晚上选好了一条长裤，穿上一试，裤子长了 3厘米。他请奶奶把裤子剪短一点，可奶奶说，现在手 上事情太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，她已经同 别人约好马上要去玩桥牌。男孩子又去找姐姐，姐姐说 有个约会，时间要到了。这个男孩子非常失望，担心明 天穿不上合适的裤子，他带着这种心情入睡了。 奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪 短了一点；姐姐回来想起了弟弟的裤子，又将其剪短了 一点；妈妈回来后，同样也把这条裤子剪短了一点。 这个故事说明了什么？ 第一节 管理 一、管理的定义 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好 的方法去干。 Frederick W. Taylor 管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制。 Henri Fayol 管理就是协调活动。 Max Weber 管理就是决策。 Herbert A Simon 管理是设计和维持一种良好的环境，使集体工作的人们 能够有效地完成预定目标的过程。 Harold Koontz 第一节 管理 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标 。 Stephen PRobbins 管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定 目标与责任的动态创造性活动。 芮明杰管理学：现代的观点 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为 中心进行的协调活动。 周三多管理学原理与方法 第一节 管理 二、管理的职能 计划、组织、指挥、协调和控制 Henri Fayol（1916） 计划、组织、人员配备、指导、控制 孔茨（1955） 计划、组织、领导、控制 Robbins 等 计划、组织、领导、控制、创新 周三多 p决策与计划、组织、领导、控制、创新 决策与计划 组织、领导、控制 创 新 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中 9 第一节 管理 第一节 管理 三、管理的性质 管理的自然属性 管理的社会属性 科学性 艺术性 美国达特茅斯阿莫斯商学院的查德达韦克和伦敦商 学院的加里哈梅尔认为管理者要取得成功须具有艺术 家的气质。 达韦克说：“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺 术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作做出说 明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最 大利润，只能跟着感觉走。” 第二节 管理者 一、管理者的定义 管理者：履行管理职能，对实现组织目标负 有贡献责任的人。 如校长、系主任、医院院长、总裁、经理、车间主 任等 操作者：直接从事具体实施和操作工作的人 。 如教师、医生、工人、厨师、售货员等 第二节 管理者 二、管理者的分类 l1、按管理所处层次划分 高层管理者 如校长、医院院长、公司总裁、工厂厂长等 中层管理者 如系主任、车间主任、部门经理、机关处长等 基层管理者 如教研室主任、车间班组长、科长等 组织的层次与管理者的分类 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 不同层次管理者的时间分配 层层 职职 次 能 计计划组织组织领导领导控制 高层层管理者 28%36%22%14% 中层层管理者 18%33%36%13% 基层层管理者 15%24%51%10% 第二节 管理者 l2、按照管理领域划分 综合管理者 如厂长、车间主任、工段长 职能管理者 如生产部门管理者、财务部门管理者 l3、按职权关系的性质划分 直线管理人员 参谋人员 第二节 管理者 三、管理者的角色 p亨利明茨伯格（Henry Mintzberg)研究发现管理 者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类： 人际角色 信息角色 决策角色 17 管理者的角色 正式权力 和地位 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 p人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者在处 理与组织成员和其他利益相关者的关系时就扮演 人际关系角色。 p信息角色 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位 的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道 。 p决策角色 管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决 策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决 策，并分配资源以保证小组计划的实施。 18 管理者的角色 管理者的角色 角色描述特征活动 人际角色 代表人象征性首脑，必须履行许 多法律性或社会性的例行 义务 迎接来访者；签署法律 文件 领导者负责激励下属；负责人员 配备、培训以及有关的职 责 实际上从事所有的有下 级参与的活动 联络者维护自行发展起来的外部 关系和消息来源，从中得 到帮助和信息 发感谢信；从事外部委 员会的工作；从事其他 有外部人员参加的活动 管理者的角色 角色描述特征活动 信息角色 监督者寻求和获取各种内部和外 部的信息，以便透彻地理 解组织和环境 阅读期刊和报告；与有 关人员保持私人接触 传播者将从外部人员和下级那里 获取的信息传递给组织的 其他成员 举行信息交流会；用打 电话的方式转达信息 发言人向外界发布组织的计划、 政策、行动、结果等 召开董事会；向媒体发 布信息 管理者的角色 角色描述特征活动 决策角色 企业家寻求组织和环境中的机会 ，制定“改进方案”以发起 变革 组织战略制定和检查会 议，以开发新项目 干扰应 对者 当组织面临重大的、意外 的混乱时，负责采取纠正 行动 组织应对混乱和危机的 战略制定和检查会议 资源分 配者 负责分配组织的各种资源 制定和批准所有有关 的组织决策 调度、授权、开展预算 活动，安排下级的工作 谈判者在主要的谈判中作为组织 的代表 参加与工会的合同谈判 小测试：管理者角色的识别 u某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士 颁发聘书。 uA企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动 与B企业总经理进行协商。 u某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大 会上做动员演说。 u某地区遭遇雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众。 u某大学主管招生工作的校长在会议上传达教育部招 生工作会议精神。 小测试：管理者角色的识别 u某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行 会晤。 uA企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局 主席宣布两企业正式合并。 u董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介 绍各种进行的规划。 u总经理接待一个来访团体，介绍本企业的发展历史 和现状。 不同层次管理者的角色分配 决策角色信息角色人际角色 高层管理者中层管理者 中层管理者基层管理者 高层管理者最重要的角色是决策；中层管理者在三 个方面的角色分配方面基本上是一致的；基层管理 者在角色分配时以人际角色为主。 第二节 管理者 v四、管理者的技能 p根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者 要具备三类技能： 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、 惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的 能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系 抽象化的思维能力 各种层次的管理者管需要的技能比例 概念技能 技术技能 人际技能 高层管理 中层管理 基层管理 26 案例：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁，在他接 任此职位的前一天晚上，他回忆起他在该公司工作20多年的 情况。 他大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位 的助理监督。但他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没 有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。但他非常好学， 他仔细参阅公司所订的工作手册，努力学习有关的技术书刊 ，监督长的主动指点也让他渐渐摆脱困境，胜任了工作。经 过半年多的努力，他已能独担液压装配的监督长工作。但公 司没有提升他为监督长，也是直接提升为装配部经理，负责 包括液压装配在内的四个装配单位的工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理， 技术性很强。而担任装配部经理时，他发现不能只关心当天 的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要 完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间从事过去喜 案例：升任公司总裁后的思考 欢的技术工作。他当上装配部经理不久，就发现原有的装配 工作手册已基本过时，他花了整整一年时间去修订。在修订 过程中他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来 是很有讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新 的工作方法，并吸收到修订的工作手册中去。由于该公司生 产工艺频繁变化，工作手册须经常修订，他都完成得很出色 。他工作几年后，不但自己学会了这些工作，而且学会了如 何把这些工作交给助手去做，这样他可以腾出更多时间用于 规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去 参加会议、批阅报告和完成向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，郭宁经过竞聘提升为规 划工作副总裁。刚接任时他也碰到了不少麻烦。比如，他感 到很难预测1年后的产品需求情况。可一个新工厂的开工， 乃至一个新产品的投入生产，一般都要在数年前准备。而且 案例：升任公司总裁后的思考 在新岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等 部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他感到越是职位上 升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但他还是渐 渐适应，做出了成绩，以后又被提升为负责生产的副总裁， 这一职位通常是由公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的 。现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最 高主管之时，他应该自信有处理可能出现的任何情况的才能 ，但他也明白自己尚未达到那样的水平。因此，他不禁想到 自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样。他不免 为此担忧！ 案例思考题 1.你认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比 有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？ 2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管 理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试 加以分析？ 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补 上哪些欠缺的才能才可以使公司取得更好的绩效？ 第三节 管理学 一、研究对象 p以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作 为研究对象 管理学和其他学科的关系 专门管理学科 对应组织 研究 专 门 原 理 管理学 普遍原理 基础 企业管理学 学校管理学 医院管理学 军队管理学 科研管理学 新闻管理学 行政管理学 企业 学校 医院 军队 研究所 新闻机构 政府 33 p归纳法： 通过对客观存在的一系列典型事物（或经 验）进行观察，从掌握典型事物的典型特 点、典型关系、典型规律入手，进而分析 研究事物之间的因果关系，从中找出事物 变化发展的一般规律。 p试验法： 人为地为某一试验创造一定条件，观察其 实际试验结果，再与未给予这些条件的对 比试验的实际结果进行比较分析，寻找外 加条件与试验结果之间的因果关系 二、管理学的研究方法 34 p演绎法： 从某种概念出发，或从某种统计规律出发 ，也可以在实证研究的基础上，用归纳法 找到一般的规律性，并加以简化，形成某 种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的 经济模型（或模式），这种模型与被观察 的事物并不完全一致，它反映的是简化了 的事实，它完全合乎逻辑的推理 1、何谓管理？如何理解管理的具体含义？ 2、组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种 职能活动是如何表现其存在的？它们的相互 关系又是如何？ 3、根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角 色？ 4、根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技 能？ 35 思考题 v1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任 务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了 解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领 基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中 层以及基