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第三章 生产管理业务流程 王红英 1 战略决策战略决策 企业运营的基本流程企业运营的基本流程 客户 销售销售规划规划研发研发 库存库存生产生产采购采购 供应商 库存库存 产品产品 产品产品物料物料物料物料物料物料 需求需求 订货订货 技术要求技术要求 设计工艺设计工艺 产产 品品 财财 务务 设计工艺设计工艺 需求需求 设设 计计 工工 艺艺 销售订单或预测销售订单或预测 计划计划计划计划 2 生产管理概述 概念 生产管理就是企业对生产活动的管理。 生产活动有广义和狭义之分 广义的 按照预定的经营目标和经营计划 充分利用人力、物力和财力 从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面 生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程 3 广义的生产管理 包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、 质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管 理等方面。 狭义生产管理 是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技 术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具 体活动过程的管理。 主要生产包括：生产计划和生产作业计划的编制 、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。 本章主要讲狭义的生产管理流程 4 生产计划 主要规定产品品种、产量（产值）、质量等， 以及保证实现生产计划的技术组织措施计划； 生产作业计划 是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产 过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协 调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。 5 生产组织 是生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过 程的组织主要解决产品生产过程各阶段、各环节 、各工序在时间上和空间上的协调衔接；劳动过 程的组织主要解决劳动者之间、劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系。 生产过程组织与劳动过程组织是企业生产活动计 划工作的基础和依据，两者必须实行动态平衡， 既要保持相对的稳定性，又要随着企业经营方针 、经营计划的变化而变化。 生产控制 是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、 监督、调整等工作。其作用在于完善生产组织， 实现生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和 生产成本。 6 v主生产计划、能力需求计划、物 料需求计划编制流程 v生产过程组织、控制流程 本章所涉及的流程 7 1. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule ，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个 具体的时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售 产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划 层次。 8 2主计划制订流程 RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 9 粗能力计划(Rough-cut Capacity Planning， 简称RCCP) 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算 而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是 针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力， 计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的 可行性主要通过粗能力计划进行校验。 10 粗能力计划的计算 2建立关键工作中心的资源清单。 2进一步确定某工作中心的各具体时段的负 荷与能力，找出超负荷时段 2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的， 各占用的资源情况如何，然后平衡工作中 心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产 品的各子件的进度（可初步平衡，详细的 平衡在物料需求计划与能力需求计划时制 订进行） 11 需 求 计 算 物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10 时 段 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 当期6/106/176/247/017/087/15 7 12 8 8 88 10 10 10 10 10 10 10 57 6613 2 5 6 10(10)(10)(10) 注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量 8 + 10 - 12 6 - 8 = -26 - 8 = - 2 2 + 5 = 7 12 主生产计划（MPS） 报表 物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时 段当期 12345 5 12 86 5 55 5 5 227 7 7109 5 55 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 1312 10 8 1361068 5127127 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 1020 2010 10 2513 3 82142 8 8 8 5 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14 (10)(10)(10)(10)(20) 需求时界内 按合同量 需求时界外 按预测/合同大者 13 时 区 与 时 界 需求时界计划时界 时 区123 时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跨 度总装提前期累计提前期 (加工/采购)累计提前期以外 合 同 合同与预测取舍 二者之大值 二者之和 预 测 定单状况下 达 确 认 计 划 计划变动 难易 难、代价极大 系统不能自动更改 人工干预 改动代价大 系统自动更改 计划变动 审批权 厂 长主生产计划员计划员 临时需求 临时需求小于 可供销售量 临时需求小于可供销售量 通过主生产计划员 无限制 需求依据 计划期起点 仅合同 仅预测 14 可供销售量 v出现的原因 由于按设定的批量投产，并补足了安全库存，计划产出 量经常会出现大于净需求的情况；若预测值大于合同量， 毛需求取预测值，也会出现产出大于实际合同需求的情况 。 v概念： 在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出 现计划产出量之前各个时段合同量之和的数量，是一种多 余的库存，可以随时向客户出售，这部分数量称之为可供 销售量（availableb to prmise，ATP） ATP某时段计划产出量（含计划接受量）下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和 15 物料需求计划（MRP）是MPS的进一步展开，它 根据MPS、物料清单和物料可用量，计算企业要生 产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出 厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需 求时间。 需求时间：开始时间 完成时间 3.2 物料需求计划编制流程 16 MRP处理的问题与所需信息 处理问题需用信息 (1)生产什么？生产多少？何时完成(1)现实 、有效、可用的MPS，真实 的毛需求 (2)要用到什么?(2)准确的BOM，及时的设计 更改通 知 (3)已有什么(3)准确的库存信息 已订货 量？到货时间 下达订单 跟踪信息 已分配量 确认订单 、领料单、提货单 (4)还缺什么？净需求(4)批量规则 、安全库存、损耗 (5)下达订单 的开始时间(5)提前期 17 13000 套 1.0 E 10000 件 1.0 X 11000 件 1.0 A 11100 件 1.0 C 11110 m2 1.0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4.0 R 12100 m3 0.2 12000 件 4.0 B 11210 P m3 0.2 方桌 桌面桌腿 面框 板材方木1 螺钉 胶 油漆 方木2 销 产 供 产 品 结 构 树 销售件 生产件生产件 生产件生产件采购件 采购件 采购件采购件 18 A A(1)(1) （1 1）B B C C（2 2） （3 3）D ED E(3)(3) 第一张工单A ：180PCS 第二张工单B ：60PCS 第一张采单C ：360PCS 第二张采单D ：30PCS 第三张采单E ：0PCS 有一张订单有一张订单A A 要求要求 2525日要出货日要出货,2,200PCS00PCS A A库存库存 20PCS, B20PCS, B库存库存50PCS E50PCS E库存库存200PCS200PCS B B工单预计完工工单预计完工70 PCS, D70 PCS, D于预计于预计进货进货150150 PCS PCS 例如： 一一 二二 三三 四四 五五 六六 日日 1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 12 138 9 10 11 12 13 14 14 15 16 17 18 19 2015 16 17 18 19 20 2121 22 23 24 25 26 2722 23 24 25 26 27 2828 29 30 3129 30 31 19 A LT=3A LT=3天天 QC=1QC=1天天 LT=5 B LT=5 B C LT=5C LT=5 QC=2 QC=1QC=2 QC=1 LT=3 D E LT=5LT=3 D E LT=5 QC=2 QC=1QC=2 QC=1 有一张订单有一张订单A A 要求要求 2525日要出货，日要出货，100PCS100PCS 一一 二二 三三 四四 五五 六六 日日 1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 12 138 9 10 11 12 13 14 14 15 16 17 18 19 2015 16 17 18 19 20 2121 22 23 24 25 26 2722 23 24 25 26 27 2828 29 30 3129 30 31 工单A：需求日为24日，扣除QC天，预计23日完工，前置天数3天， 21日为假日，故19日预计开工 100PC 采单C ：需求日18日，预计17日采购入库，11日采购 100PC 工单B ：需求日18日，预计16日完工，10日预计开工 100PC 采单D ：需求日9日，预计6日交，3 日采购 100PC 采单E ：需求日9日，预计8日交，2 日采购 100PC 实例：假设假设完全无库存及其他生产或采购记录完全无库存及其他生产或采购记录 20 多个产品MRP运算 A(1) C(2) C(1) Y 毛需求 计划接收量 预计库存量 (前) 预计库存量 (后) 净需求 计划产出量 计划投入量 毛需求 计划接收量 预计库存量 (前) 预计库存量 (后) 净需求 计划产出量 计划投入量 MPS 计划产出量 MPS 计划投入量 MPS 计划产出量 MPS 计划投入量 批 量 提 前 期 现 有 量 分 配 量 安 全 库 存 低 层 码 物 料 号 1 1 1 1 1 2 2 22 0 00 00 00 0 00 X X Y C A 5040510 15 当 期 1 10 5- 0 5 5 20 10 35- 35- 0 0 10 10 10 1010 1010 10 20 20 20 20 20 2020 20 2345678 5 5 15 15 5- 0 20 25- 0 20 20 10 25- 0 10 5 5 5 35 35 30 50 55 55 50 55 55 60 5- 45 15 50 50 5- 45 40 45- 55 5 50 45- 55 45- 55 45- 55 时 段 2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24 52+201=30 21 物料需求计划： 对象：物料 物料1物料2物料3 能力需求计划： 对象：工作中心 工作中心1 工序10 工作中心2 工序20 工作中心4 工序30 工序10工序20 工艺路线1工艺路线2工艺路线3 工序10 工序40 工作中心3 工序30 工序20 3.3 能力需求计划编制流程 22 潜在 客户 主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划 ( MRP ) 能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划 (投入/产出控制) 物料清单库存记录 工作中心工艺路线 可行？ 预 测合 同 可行？ 粗能力计划 ( RCCP ) 执行层 计划层 关键工作中心资源清单 库存记录产品配置 23 能力需求计划 逻辑流程图 工艺路线 需用 能力 加工任务 准备下达/已下达定单 需用 负荷 1. 需用负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。 工作中心 工作日历 可用 能力 能力需求计划 平衡 负荷 工作中心平均能力 小时 时段(日期） 未结定单 计划定单 102 173 定单号 24 静 态 信 息 工艺路线 / 提前期 成本/利润中心 仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息 运 行 供应商 / 客户信息 车间 / 部门工作日历 中 间 信 息 工作中心 会计科目 物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单 动 态 信 息 运行能力计划的顺序 能力计划 25 生产计划调查项 1、生产班次是几班制？单班、三班？ 2、目前生产模式是什么，计划型生产、接单式生产 ？ 3、目前生产计划依据什么制定，销售预测、销售订 单？若按销售预测，则预测的详细程度是多少， 到地区、到产品大类、到具体产品、到具体客户 、到具体业务员？ 4、生产计划变更是否频繁？是否同时提供多个计划 进行比较？ 5、公司是否有多个工厂？多工厂的生产计划如何制 定，分别计划、统一计划？ 6、生产计划由哪个部门制定？一般排多长时间的计 划？一般间隔多长时间排一次计划？ 7、生产计划的排定流程是怎样？画出流程图？ 26 生产制造调查项 1、目前如何下达生产指令? 工单、排程表、生产看 板？ 2、