浅谈烟草企业培训管理长效机制的构建

1 / 7 浅谈烟草企业培训管理长效机制的构建 有人形象地比喻：如果说企业是一棵根深叶茂的大树，那么教育培训就是滋润这棵大树不断成长的土壤和雨露。加强教育培训工作是提升现有干部职工素质、提高企业整体竞争力的需要，是企业适应市场竞争，全面管理市场、调控市场的需要，也是烟草企业实现持续健康发展至关重要且必不可少的一种途径和手段。 近年来，培训作为提高员工能力和工作绩效的有效手段，越来越受到行业各级各部门的高度重视。但是在执行层面，一些企业或轻描淡写、或徒有形式，使培训管理工作陷入边缘化；也有一些企业虽然比较重视，但是随意 性、突发性的培训较多，而且专卖、营销等各类培训各司其职，培训工作系统性、针对性不强。 今年 9 月初召开的全国烟草行业教育培训工作研讨会对行业教育培训要重点做好的工作提出了明确要求，即：建立健全行业教育培训体系，充分发挥省级局、工业公司教育培训主体作用。那么，如何建立健全科学有效的培训管理体系和机制，保证培训工作有序有效进行呢？ 在今年全国烟草行业教育培训工作研讨会上，江西省局副局长罗年安作了表态发言，客观地阐述了全省烟草商业系统培训现状：目前开展教育培训往往是从适应工作需要的角度出发，而不是着眼于储备人才、企 业长远发展的需要，培2 / 7 训的系统性、针对性有待提高。 具体而言，包括以下几个方面： 当前烟草企业从省级局至县级局基本上都没有设立专门的培训管理部门，培训工作虽归口人事劳资部门管理，但人劳部在培训管理中其实只起到了牵头的作用，且具体仅负责企业文化、岗位技能鉴定等方面的培训，其它培训的组织和实施仍然是各分管部门的事，比如专卖、营销类培训分别由专卖、营销部门负责，目前行业推行的对标管理工作培训又由各级单位的行政办公室执行。到县级局这一层面，人事劳资、行政办公部门合设在综合办，综合办一般都没有设定培训管理专职人员，在培 训工作方面的职责仅是根据上级部门要求收集、上报各种培训资料，具体培训工作均由各部门自行组织开展。 由于企业内部缺乏专门的培训组织机构，部门之间没有相应的沟通机制和渠道，各分管部门各定各的计划各搞各的培训，导致企业培训计划缺乏完整性和系统性。一是企业对培训工作定位不高、不准，培训计划中的项目仅停留在各岗位人员履职的层面，没有与行业或企业的战略和文化相结合，也没有建立在合理的需求调查基础之上。二是短期培训计划多， 1 年以上的长期性培训计划少，培训内容缺乏联贯性，学员即使掌握了所学内容也只能停留在对某个知识点的理解 上，工作上不能达到融会贯通的效果。三是培训计划经3 / 7 常为了应付工作或上级要求朝令夕改，多为应时式培训 ，为培训而培训。四是过重于专业技能培训，缺少综合能力提升方面的培训。 目前以多数烟草商业企业还没有建立培训评估机制，没有把培训管理与绩效管理结合起来，企业组织的大多数培训工作大多只问过程不问结果。大部分企业在对培训效果的评估上，一般是把建立考试制度作为培训工作考核的唯一工具。也就是把受训者作为唯一评估的对象，仅用考试这一单一方式来检验培训效果。 虽然目前行业培训管理工作还存在着上述不足，但我们也欣喜地看到：行业各 级各部门对培训工作一直都高度重视，开展培训工作的时间较长，具有很好的培训管理基础；企业的培训工作得到了各级领导的大力支持，培训计划通常可以顺利实施；从近年来行业用工情况来看，大批大学生的进入，在一定程度上提高了人员整体素质，加上各种工作考核机制的完善，干部职工学习的主动性日愈加强，学习氛围日渐浓厚。 以此为基础，构建烟草企业培训管理长效机制还需要持续改进和完善我们的工作，笔者认为，具体可以从以下几个方面着手： 1、加强培训规划并落实机构。从省级、市级局到县级局均应成立专门的培训部门，各级单位分别核定 3 4 人 工4 / 7 作编制，成员主要由 1 名专职培训管理员及 2 3 名内训师组成，职责是负责企业培训工作的计划、组织、执行与评估。依据工作安排， 1 人负责专卖培训， 1 人负责营销网建培训，1至 2人负责其他各部门岗位技能及企业文化等综合类培训。除专职人员外，企业还必须配备部门兼职培训管理员，由各部门负责人指定一名优秀员工担任，具体职责是收集部门相关培训资料、配合培训部组织执行部门培训等。 、建立以省级局培训处为中心，各市级局为辅的专业培训师人才库。对培训专业人员进行更深更高层次的培训，提高其专业技能和水平。表现优秀的培训师可以推荐到全 省乃至全国各市级局、县级局提供培训指导，做到培训人力资源共享。 、合理选择培训工作人员。培训部必须是一个学习的团队，培训部的每一名员工首先自身要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和企业整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。因此，在选择培训管理员时，要集中考察其管理能力、文字语言表达能力、沟通能力、领悟及创新能力；在选择部门兼职培训管理员时，要对其着重于岗位技能特长、学习能力、文字组织能力、沟通能力等方面的考察；而选择内训师时，则需要围绕其是否爱好这一职业、是否有表达的欲望、是否有良好的个人修养、是否具有亲和力等方面来进行考察。 5 / 7 1、用中长期计划引导培训工作。企业应制订一个 3要分战略培训和应实培训计划两类。战略培训计划要基于两个方面来制定：一方面培训计划的内容要与行业战略目标和企业的总体发展目标相匹配，并起到引导职工向行业战略目标及企业中长期目标看齐的目的；另一方面培训计划要充分考虑企业战略管理中的人力资源管理需要，即把握好企业对岗位设置的要求及其变化趋势。应实性计划则必须充分考虑本单位工作实际，针对性相对更强，如一项营销新政策的出台就必须配备相应的培训。 、重视计划制订前期的培训需求调查。为使企业开展的培训具 有可操作性并起到事半功倍的效果，培训计划尤其是应实性培训计划的制订，除企业内部政策因素外，必须充分考虑员工自身成长需要，注重调查分析。在做员工培训需求调查分析时可以借鉴 理体系中的 5进行，即： 问员工需要哪些知识和能力的培训； 问为什么要举办此类培训； 谁来培训、对谁进行培训； 时组织培训； 何处接受培训； 训采用何种方式进行。以上调查工作可根据实际情况采用随机抽样问询、制作 调查问卷等方式实施。 、培训计划应包含具体的培训项目。培 训大纲制订完后，培训部及相关部门人员要对培训大纲进行项目补充，具体承担教材、题库汇编，问卷、表格设计等各类培训工具的制作6 / 7 工作。培训项目分基础类及应实类两部分，基础类项目包括行业形势知识、行业法律法规、各类文件要求，专卖、营销基础知识技能以及本企业各部门岗位职责要求、企业管理规定、文化等内容，应实类项目包括最新实施的营销管理规定和策略、客户经理新工作方法，专卖、营销新软件操作技能等具变更性的内容。以上涉及行业通行通用知识的培训工具制作，可由省级局培训部组织实施，其它则按工作实际由市级局或县级局培训部组织开展， 汇编整理后的培训项目作为后期培训工作开展的主要依据。 1、对培训进行全方位多角度的考核与评估。在培训中，很多职工都有 “ 培训时激动，培训后不动 ” 的体会，就是参训之时很受启发，决心改变自己的行为，可回到工作岗位后不知不觉又回到原来的状态，究其原因，主要是没有一个完整的考核激励机制来推动。为全方位提高培训质量和效果，有必要对培训进行多方面多角度的考核与评估。首先是对参训人员进行考试考核，具体方法包括全员笔试、随机抽查部分学员笔试、向部分学员征徇提问、向参训者主管提问、客户工作反馈以及过程化督查考评等等，让学员 “ 温 故而知新 ” ，再把知识潜移默化地运用到工作之中。 其次还要对培训工作的其它人员进行考核评估，比如对培训部门和培训管理员而言，需要进行“培训日常工作执行情况、课程完成率、培训课程的开发、学员对培训工作满意7 / 7 程度”等方面的考核；对内训师则进行“培训执行时间、培训效果评估与需求调查”等方面的考核。而且，培训工作必须与企业绩效管理相结合，将参训人、培训部、培训部门各人员的考核情况与部门、个人的绩效挂钩，并作为部门年度考核及个人提升、评先、奖励的参考依据。 、用灵活多样的方式提高考核成绩促进培训效果。为提高员工接受培训的 积极性，帮助学员在考核中获得好成绩，达到培训最佳效果，可以选择灵活多样的方式开展培训。一是内训，通过企业内训师进行岗位要求等培训；二是接受上级部署，即组织实施上级培训；三是外学，组织员工到外地实地参