《大客户管理与开发》PPT课件.ppt

大客户管理与开发 Key Competences for Key Person 课程内容 n为什么要进行大客户管理？ n大客户管理的流程 n客户分级系统 n制定客户计划 n客户计划实施 观念观念 n不是所有的客户都同样重要：80:20法则 n利润购买者购物额购买者成本非购 买者成本 n80的人只带来20的销售额，50客 户没有利润贡献，一半客户在浪费时间。 n80的资源应该投给20的重点客户，因 为他们带来80的销售额。 几组数字几组数字 16 16 83 15 14 3 0 52无获利 家庭总数百分比 销售数量百分比 高获利 中获利 低获利 咖啡 8 8 84 8 13 3 0 76无获利 家庭总数百分比 销售数量百分比 高获利 中获利 低获利 可乐 17 17 67 17 22 11 0 49 无获利 家庭总数百分比 销售数量百分比 高获利 中获利 低获利 小家电 每户家庭平均消费 0 6.81 13.62 41.49 漏水桶漏水桶(leaky bucket)(leaky bucket) 原理原理 流失的购买者 持续的购买者持续的购买者 新的购买者 成本最小 我们的目标我们的目标 n客户保留是指保留忠诚和创利客户以及渠道 的能力，从而带来业务增长。 n客户获得基于已知的和了解的客户特征，从 而获得正确的客户。 n客户创利通过在正确的时间提供正确的产品 ，从而增加单一客户的利润。 四种类型的客户关系四种类型的客户关系 卖主卖主 战略联盟战略联盟 合作伙伴合作伙伴 被优先考虑被优先考虑 的供应商的供应商 卖主关系卖主关系 n你只是众多卖主或普通供应商中的一位， 得到客户普通接待。 n销售被看作是一种公平交易。 n你得与企业的看门人打很多交道。 n你也许只与一些关键的人物有着良好的关 系。 n你很少能够获得一些专门或绝密的消息。 卖主关系（续）卖主关系（续） n你对所有合同的索价都必须具有竞争力， 而且还必须遵守规则，对你不存在任何例 外。 n价格是人们选择你使得一个重要因素。 n如果你的产品对客户来说是新的，你就得 花大量的时间在服务上。 n你在客户企业中的知名度为低到中等。许 多关键人物不了解你和你的产品。 被优先考虑的供应商被优先考虑的供应商 n你与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系 。 n你有许多能够独享的机会。即使面对一些具有竞 争力的投标，客户仍还是偏爱你。 n你有一个固定的基地，你从事的众多活动都是围 绕着解决问题，扩展业务，按客户的要求生产以 及设法满足具体运作者和使用者的需求。 n你在客户企业中具有中到高等程度的知名度。 被优先考虑的供应商被优先考虑的供应商（续）（续） n你的价格必须在具有竞争力的范围之内，但是客 户将愿意为所能得到的附加值付出代价。 n你能得到其他供应商无法知晓的专门或绝密的信 息。 n在你执行合同是能够有一个持续性，你得客户能 够一直感觉到你的存在。 n只要你一直做得很好，别人就很难逾越进出这一 领域的障碍。 伙伴关系伙伴关系 n在双方企业多个级别上都有很重要的接触。 n双方的关系存在于企业的最高层之间，并且是 由一些关键的经理人员来负责处理的。 n你有许多能够独享的机会及持续的长期合同。 n有时人员可能会被安排在同一地点及共同使用 这些人员。 n由你来举行联合的计划会议并分享各自的想法 。 伙伴关系伙伴关系（续）（续） n将价格作为双方协议的一部分来进行谈判。 n在一些关键的合伙领域不存在任何的竞争者 客户将这一关系看成是垂直整合。 n在进出这一领域的通道上存在很大的障碍。 n在客户企业里你的知名度相当高。 n你客户的客户了解你在提供它们所购买的产品 上做出的贡献，并也开始转而依赖你，有着很 强的品牌知名度。 战略联盟关系战略联盟关系 n你们有着正是或非正式的联盟关系，比如合资企 业等。 n你在客户企业的内部与外部均具有很高的知名度 。 n在双方企业的各个级别上都有着很重要的接触， 双方的总经理一同领导这一战略联盟。 n双方的近期目标和远景绝对的一致。 n合资企业的雇员对该合资企业要比对各自的母公 司更加忠诚。 战略联盟关系战略联盟关系（续）（续） n两个企业通过共同安排争取更大的利润。 n以前的竞争者可能在一些双方母公司都不 予服务的领域成为合资企业的供应商。 n在进出这一领域存在着极大的障碍。 n联盟通过共同开展业务活动寻找机会为双 方企业争取最大的利益。 客客 大大户户 管管理 理 客户计划客户计划 客户管理客户管理 客户分类客户分类 客户评价客户评价 重点客户管理的流程重点客户管理的流程 了解分析 确定重点 制定计划 解决问题 衡量评估 了解你、客户、竞争对手；从业绩中分析原因。 根据客户的大小、潜力和重要性决定资源分配。 决定何时及如何接近客户；确定行动步骤。 沟通、协调，迅速解决问题，达到客户满意。 评估投资回报，评估计划执行情况。 重点客户的确定重点客户的确定 重点客户 普通客户 有可能成为客户的企业 客户百分数 投入时间百分数 10 10 30 60 30 60 重点客户重点客户 n占你目前收入的很大一部分。 n失去他们将严重影响你的业务并将在短期 内难以恢复过来。 n与他们有长期稳定的关系，对你未来的业 务具有巨大的潜力。 n应该让企业能力最强的人来处理与他们的 业务。 普通客户普通客户 n不占你很大的业务量，失去也没有太大损 失。 n至少在短期内不具有很高价值，也不具有 很大潜力。 n与这些客户的销售业务可由销售人员按常 规处理。 n当一些普通客户有了更大潜力或带来更多 收入，就晋升为重点客户。 可能的客户可能的客户 n虽然目前还不是你的客户，但他们需要你 的产品或服务种类。 n你正在与他们接触，他们比潜在客户更可 能成为你的客户。 n难以预测潜力，或正与你的竞争对手做生 意。 n可以设专门人员负责寻找与评价。当达到 一定成熟度后，再转交给其他销售员。 客户的分类客户的分类 n吸引力程度 n潜力 n相互关系 客户分类体系图客户分类体系图 很有潜力中等程度潜力不太有潜力 地位很稳稳固关系正在发发 展 地位不错错刚刚进刚刚进 入交往有限退出位置 A 很 有 吸 引 力 非常不同非常不同非常不同非常不同非常不同非常不同 购买购买的是价值值购买购买的是价值值购买购买的是价值值购买购买的是价 值值 购买购买的是价值值购买购买的是价值值 偏向我们们一方偏向我们们一方偏向我们们一方偏向我们们一方偏向我们们一方偏向我们们一方 很容易接近 规规定限制很少 很容易接近 规规定限制很少 很容易接近 规规定限制很少 很容易接近 规规定限制很少 很容易接近 规规定限制很少 很容易接近 规规定限制很少 量大量大中等的量中等的量量很小量很小 利润润高利润润高中等的利润润中等的利润润利润润很低利润润很低 目前的关系很 牢固 关系正在快速 发发展 目前关系不错错关系的发发展有 很大潜力 目前的关系相 当有限 关系正在倒退 A1A2A3A4A5A6 客户分类体系图客户分类体系图（续）（续） 很有潜力中等程度潜力不太有潜力 地位很稳稳固关系正在发发 展 地位不错错刚刚进刚刚进 入交往有限退出位置 B 中 等 程 度 的 吸 引 力 有些不同有些不同有些不同有些不同有些不同有些不同 价格和价值值价格和价值值价格和价值值价格和价值值价格和价值值价格和价值值 中立中立中立中立中立中立 接近机会有限 灵活的规规定 接近机会有限 灵活的规规定 接近机会有限 灵活的规规定 接近机会有限 灵活的规规定 接近机会有限 灵活的规规定 接近机会有限 灵活的规规定 量大量大中等的量中等的量量很小量很小 利润润高利润润高中等的利润润中等的利润润利润润很低利润润很低 目前的关系很 牢固 关系以中等速 度发发展 目前关系不错错关系的发发展有 不错错的潜力 相互提防的关 系 关系正在倒退 B1B2B3B4B5B6 客户分类体系图客户分类体系图（续）（续） 很有潜力中等程度潜力不太有潜力 地位很稳稳固关系正在发发 展 地位不错错刚刚进刚刚进 入交往有限退出位置 C 不 太 有 吸 引 力 鲜鲜有不同鲜鲜有不同鲜鲜有不同鲜鲜有不同鲜鲜有不同鲜鲜有不同 只讲讲价格只讲讲价格只讲讲价格只讲讲价格只讲讲价格只讲讲价格 偏向竞竞争者偏向竞竞争者偏向竞竞争者偏向竞竞争者偏向竞竞争者偏向竞竞争者 无法接近 死板的规规定 无法接近 死板的规规定 无法接近 死板的规规定 无法接近 死板的规规定 无法接近 死板的规规定 无法接近 死板的规规定 量大量大中等的量中等的量量很小量很小 利润润高利润润高中等的利润润中等的利润润利润润很低利润润很低 相互提防的关 系 关系发发展缓缓慢相互提防的关 系 关系的发发展的 潜力不大 相互提防的关 系 关系正在倒退 C1C2C3C4C5C6 吸引力程度吸引力程度 n与别人的差异 n价值与价格 n偏好 n接近关键人物 n购买的规则 潜力潜力 n销售量 n利润率 相互的关系相互的关系 n关系发展的潜力 n发展中的关系 n目前关系良好 n目前关系非常牢固 n目前关系相当有限 n 防守阶段的关系 n倒退中的关系 重点客户对策重点客户对策 nA1：与其高层和整个企业建立各种关系，设 法建立合作伙伴或战略联盟关系。 nA2：交叉销售，建立关系，转变为A1。 nB1：扩大差异，接近关键人物，转变为A1 。 nB2：履行好职责，扩大差异接近关键人物， 转变为A2。 A1A2A3A4A5A6 B1B2B3B4B5B6 C1C2C3C4C5C6 普通客户对策普通客户对策 nA3：适当关注、对潜力与变化敏感。 nB3：扩大差异，接近关键人物，转为A3。 nC1：努力建立关系，克服偏见，转为B2或B1 。 nC2：努力建立关系，克服偏见，转为B2。 nA5：保持与关键人物的关系。 nA6：设法转变为A5，保持关系。 nC3：评估是否值得努力，转为B2。 A1A2A3A4A5A6 B1B2B3B4B5B6 C1C2C3C4C5C6 可能客户对策可能客户对策 nA4：积极争取第一笔交易，转为A3。守 诺。 nB4：扩大差异，接近关键人物，转为B3 。 nC4：不太值得努力，转为B4。 A1A2A3A4A5A6 B1B2B3B4B5B6 C1C2C3C4C5C6 无吸引力客户对策无吸引力客户对策 nB5：关注潜力变化，转为B4 。 nB6：不值得挽救，自由消亡 。 nC5：只有在自己身陷困境时 ，才抓这类客户。 nC6：尽可能快地躲开他们。 A1A2A3A4A5A6 B1B2B3B4B5B6 C1C2C3C4C5C6 复杂客户情况的处理复杂客户情况的处理 n如果一家大型企业中任何一个采购部门本身能够提 供足够的业务，它就是重点客户。 n如果你同时向一家大型企业中的多个采购部门提供 服务，合起来的业务量处于你所有客户的前列，这 家企业是大客户。 n如果一家大型企业中的多个采购部门向你提供了大 量的业务或者这些部门分散在各个地方，可当作次 要客户处理，仅派一个人。 n如果你是新企业或进入新市场，没有大客户，那就 管理重要的可能客户。 大客户销售漏斗大客户销售漏斗 潜在客户 过滤无吸 引力客户 可能客户 普通客户 重点客户 已成交客户 客户关系进程 大客户销售管理循环 n市场 n客户档案 n区域管理 n营销计划 n商业渠道 n客户管理 n陈列展示 计划 执行 （拜访） 评估 （分析） 财务知识 产品知识 店头行销知识 竞争对手知识 行政管理 区域管理 区域覆盖 营销计划 资源利用 订单/资信 收款 商业促销 产品知识 财务知识 店头行销 销售技巧 沟通技巧 谈判技巧 访后分析 售后追踪 行政管理 大客户管理金三角 目标 信息 频率 客户等级评估简要操作 份额 潜力 CAB C BC 大 中 小 大 中小 筛选之后？ 总量 可能 客户 普通 客户 2 1重点 客户 资源活动策略指标客户分级 客户关系 管理 未知的 JohariJohari视窗视窗 信息信息 共享区共享区 未了解未了解 部分部分 信息信息 盲点盲点 我的我的 保护层保护层 我了解自己 的方面 我不了解自己 的方面 别人了解 我的方面 别人不了解 我的方面 建立在满足需求基础上建立在满足需求基础上 的关系的关系 n你了解购买者的需求吗？ n你能满足吗？ n你能处理客户的担心吗？ n你的价格有吸引力吗？ n你交货及时吗？ n你能迅速处理客户投诉吗？ 建立个人间的信任关系建立个人间的信任关系 n相互尊重 n具有或能够培养共同兴趣 n必须有问题存在但又必须能够解决 它 n令人愉快且不断发展更新 n保持经常的定期接触和沟通 建立企业间的信任关系建立企业间的信任关系 n相互需要和等值交易 n对私密和极度私密信息的保护 n双方目标与价值观的一致 n高层人员的来往 n危机意识 n联合研讨会并为客户提供培训 制定客户计划制定客户计划 除非一个人能清楚地知道 他正驶向哪一个港湾， 否则他就不能说 哪一个风向对他有利。 塞涅卡 首先应关注：首先应关注： 购买过程中关键人物购买过程中关键人物 n决策者-有权作出或批准购买决定的人 n使用者-对产品进行使用和管理的人 n顾问人员-支持和协助决策者的人 n把关者-规定和程序的维护者 n企业外部人员-出谋划策或施加影响力 n支持者-非常了解你并希望你成功 n阻挡者-不支持你的人 建立建立“ “拉链式拉链式” ”关系网关系网 CEOCEO CFO CFO 销售副总 生产副总 项目经理工厂经理 客服经理生产主管 信息 信息 供应商的企业 客户企业 其次应关注：其次应关注： 客户的购买程序客户的购买程序 n如何确定对产品的要求和规格？ n谁有权作出购买决策？ n在作选择时最重要的因素是什么？ n是否允许你在初期接近关键人物？ n真正的非正式程序是什么？ 还应