《绩效考核与评价》PPT课件.ppt

第六章 绩效考核与评价 导引： l刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司 的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、 人力资源部良；生产部中；其他部门 及格。评为优的部门工资加20%；评为良的部 门工资增加10%；评为中的部门不加工资；评为 及格的部门降10%的工资。”员工们听了这个决 定，议论纷纷。 第六章 绩效考核与评价 l本章学习要点： l 1.绩效评估的功能； l 2.绩效评估的原则与内容 l 3.绩效评估主体的选择与培训 l 4.绩效评估中应注意的问题 l 5.各种绩效评估方法 绩效评估概述 l绩效评估的功能 l1.控制功能 l2.激励功能 l3.标准功能 l4. 发展功能 l绩效评估的原则 l 1.公平、公正的原则 l 2.公开、透明原则 l 3.制度化原则 l 4.弹性原则 l 5.可行性原则 一月一月十二月十二月 激励手段激励手段 评估时段评估时段/ /考核周期考核周期 期末评估期末评估 六月六月 中期反馈中期反馈 绩效管理周期 期初计划期初计划 l绩效评估的周期 l员工特征 l任务特征 绩效评估的内容 能力业绩 外部条件 内部条件 态度 工作业绩考核工作业绩考核 工作态度考核工作态度考核 工作能力考核工作能力考核 奖奖 金金 提提 薪薪 对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核； 对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另 30%依据工作能力考核。 当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一 些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态 度考核结果，把参考的比重提高到 以上。甚至可以调整 “考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要 素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者 倾斜。其他方面也是这样。 与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常 工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和 工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作 为“晋升” 的依据，如下图所示。 工作业绩考核工作业绩考核 工作态度考核工作态度考核 工作能力考核工作能力考核 奖奖 金金提 提 薪薪 晋升晋升 2 5 绩效评估主体的选择与培训 案例： l 张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了 原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根 据他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二 下午他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不 是在码发商品，就是在热心解答问题总之没有闲过 。 l 可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非 但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张 明有点摸不看头脑了。 l 后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“ 您所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的， 其实他在工作过程中是非常懒散的”张明恍然大悟 。 绩效评估主体的选择 l遵循原则 l1.熟悉被评估者的工作表现 l2.了解被评估者的工作内容和工作性质 l3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正 而客观地提供评估结果 l4.有助于进行绩效评估 评估主体的类型 l1.主管人员评估 l直接主管通常处于最佳的位置来观察员 工的工作业绩。 l绩效评估是直接主管引导和监督员工的 上佳手段； l下属的培训和发展在每一管理者的工作 中也是一个重要环节。 l2.同事评估 l只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下 ，评估结果才有可能客观、公正。因此 ，管理者在运用时一定要慎重。 l3.员工自我评估 l其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。 l其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。 l最好用在绩效反馈阶段的前期 案例： l美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“ 员工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团 体合作、提高质量意识的手段。 l实验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评 估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安 全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。 l 完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理 做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样 他们有更多的时间与下属进行交流。 l试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比 ，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意 见。 4.下级评估 l自下而上的反馈 l对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、 资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的 关系都是十分有效的。 l效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德 水平的限制。 5.顾客评估 l案例： l 美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个 房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随 机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中 住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服 务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提 供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的 做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家 中提供服务时的表现进行评价。 采用不同评评估主体评评估员员工行为为活动动的频频率 绩效评估主体 上级同事下属 被评估者本 人 顾客 与任务有 关的 行为偶尔经常很少总是经常 结果经常经常偶尔经常经常 与人际关 系有关的 行为偶尔经常经常总是经常 结果偶尔经常经常总是经常 不同评评估主体参与评评估的优优缺点 评评估主体优优点缺点 上级级对评对评估内容比较较熟悉； 容易获获得评评估客体的工作业绩业绩； 利于发现员发现员 工的优优缺点，使员员工培训训、能 力开发发、职业职业生涯设计设计等更加符合实际实际。 无法了解自身控制之外的员员工表现现，易造成以偏概全 ； 受个人偏好与心理影响，易产产生偏松偏紧倾紧倾向或定向 思维维 同事接触频频繁，配股更加客观观全面； 利于提高工作热热情和协协作精神； 易发现发现深层层次问题问题，提出改进进方向 工作量大，耗时时多； 易受私心倾倾向、感情因素、人际际关系等影响。 自我对对自身有更清楚的认识认识，评评估更为为客观观； 利于增强参与意识识、提高工作热热情； 利于对问题对问题 等达成共识识，降低抵触情绪绪。 易于高估自己； 易夸大成绩绩、隐瞒隐瞒失误误； 善于为为自己寻寻找借口，积积极开脱。 下级级利于管理的民主化； 是员员工有认认同感，从而调动调动工作积积极性； 利于发现发现上级级工作的不足，使其改进进工作 方式； 形成对对上级级工作的有效监监督 受自身素质质的限制，易拘泥于细节细节； 担心上级级的打击报击报复或为为取悦上级级，只说说好话话，不讲讲 缺点； 可能导导致上级为级为取得下级级好评评而放松对对其的管理 相关客户户所受干扰扰少，评评估更真实实客观观； 利于强化服务务意识识、提高服务务能力； 利于发现发现自身优优劣势势与潜在需求。 操作难难度大； 耗时时久、成本高； 评评估资资料不易取得。 被评估者的焦虑 评估者的焦虑 抵触 绩效评估 评估结果 不理想 不明目的 而担心 害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露 担心与员工 发生冲突 认为这件 事无意义 管理 者在评 估中使 用含糊 的语言 没有 及时奖 励工作 优秀者 评价员 工工作 目标不 明确 管理 者缺乏 评估 技能 管理者 在评估 过程中 不诚实 管理者 未对评 估做好充 足准备 员工 没有得 到回馈 管理者 缺乏对 实际工 作的信 息 绩效评估失败的原因 l评估主体的培训 l培训的目的 l1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地 位与作用 l2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 l3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体 的评价程序。 l4.避免评估者误区的发生 l5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评估主体误区 l1.晕轮误差 l2.逻辑误差 l3.宽大化倾向 l4.严格化倾向 l5.中心化倾向 l6.首因误差 l7. 近期行为误差 l8.评价者个人偏见 l9.溢出误差 避免主体误区的方法 l将绩效评估指标界定清晰 l使评估主体正确认识绩效评估的目的 l使评价者有足够的时间和渠道加强对被 评价者的了解 l了解评价系统的科学性和重要性 l收集资料作为评估依据 培训的主要内容 l1.绩效管理观念和意识培训 l2.绩效管理知识和理论培训 l3.绩效评估技巧和方法的培训 l4.绩效反馈培训 培训形式与方法 l讲座法 l角色扮演 l行为示范 A公司主管考核训练课程表 第一天第二天第三天 上午1.本公司人事管理的基本观观点（人 事经经理主讲讲） 2.今后人事考核动动向（讲师讲师 主讲讲） （1）能力主义义人事考核 （2）人事考核新发发展 （4）全体学员员一起 讨论讨论 （5）示例总评总评 7.本公司人事考核中 存在的问题问题 分 组讨论组讨论 下午3.人事考核的诸诸原则则和技巧（讲师讲师 主讲讲） 4.本公司人事考核制度（人事经经理 主讲讲） 5.示例研究考核实习实习 （1）解说说 （2）个人考核 6.示例研究面谈谈 实习实习 （1）解说说 （2）分组讨论组讨论 8.训练课训练课 程总结总结 （ 人事经经理） （1）本公司人事考 核中存在的问题问题 及 今后的展望 （2）学员员的心得体 会 晚上（3）分组组考评评并作出报报告（3）示例总评总评 绩效考核中的注意事项 l1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 l2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记 录。 l3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见 和设想。 l4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 l5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 l6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到 的行为上。 l7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 l8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 l9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。 l 10.建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。 l11.评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相 比。 l12.年中考核自1月1日起至6月30日止，年终考核自7月1日起到12月 31日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。 l13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。 l14.不可过分重视评估前的特别成绩。 l15.不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。 l16.避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。 l17.对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。 l18.各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位 ，故当评估时应力求公平与客观。 l19.如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保 留地挤入考核评语内，并注意措词及内容。 l20.员工考核评分以100分为满分，等级分为五等。当评分时，不要 对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全 体下属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时， 第一项目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高 时，复核人员应加以调整。 l21.各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季 人员涂改考核成绩。 l22.评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密， 不得泄露。 绩效考核技术 l相对评估法 l绝对评估法 l特征导向评估方法 l行为导向评估方法 l结果导向评估方法 相对评估法 l1.排序法 l交替排序法实施步骤： l（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很 熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去； l（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪 位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员 工表现是最差的，将他排在最后一个位置上； l（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别 排在第二个位置与倒数第二个为位置上。 l以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中 为止。 绩绩效评评估排序表 因素1：工作责责任感因素2：问题问题 解决能力因素3：团队团队 合作 名次姓名名次姓名名次姓名 1李小博1袁军军1杜丽丽丽丽 2杜丽丽丽丽2任平2任平 3袁军军3李小博3李小博 4任平4杜丽丽丽丽4袁军军 5张张国同5赵赵秋声5张张国同 6赵赵秋声6霍秦6赵赵秋声 7霍秦7张张国同7霍秦 8桑琦8王璐8罗罗冲 9罗罗冲9桑琦9王璐 10王璐10罗罗冲10桑琦 l优点： l简单实用，其评估结果一目了然； l能够为员工培训奠定良好的基础。 l缺点： l（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排 序； l（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。 l（3）容易对员工造成心理压力 l（4）只能根据较少的指标进行排序 l2.配对比较法 l也叫对偶比较法或两两对比法 l基本做法是，在每一个评估因素上将每一 个员工与其它所有的员工进行比较，根据 配对比较的结果，排列出他们的绩效名次 ， 表 运用配对对比较较法对员对员 工工作绩绩效进进行评评估 评评估要素1：工作质质量评评估要素2：创创新精神 被评评估对对象被评评估对对象 张张 三 李四王五赵赵 六 孙孙 七 张张 三 李四王五赵赵 六 孙孙 七 比 较较 对对 象 张张 三 /+-比 较较 对对 象 张张 三 /- 李四-/-李四+/-+ 王五-+/+-王五+/-+ 赵赵 六 +-/+赵赵 六 +-+/- 孙孙 七 +-/孙孙 七 +-+/ 评评估分数2+4+2+1+1+评评估分数4+1+1+2+2+ l优点： l评估结果更为可靠 l缺点： l收到被评估者人数的制约，当有大量员工需 要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 l这种方法一般适用于10人左右的绩效评估 3.强制分布法（强迫分布法） 等级级卓越优优秀良好需改进进不足 比例10%20%45%20%5% l优点： l有利于管理控制 l具有强制激励和鞭策 功能 l缺点： l如果一个部门员工的 确都十分优秀，还要 强制进行正态分布划 分等级，可能会带来 弊端。 通用的活力曲线通用的活力曲线 五级：A-B-C-D-E 优秀良好合格需改进差 四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进 三级：A-B-C 优秀正常需改进 考核级别的划分考核级别的划分 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/ 股票期权/职务晋升 lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股 票期权 lB类中有60-70%的会得到股票期权 lC类通常必须走人 （158000人，173 个CEO） p太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3 万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分 为很多小组，每个小组30人左右，每个小 组大约10%的人会被放到绩效水平最低的 等级中，企业提供给这些人90天的绩效改 进时间，90天后仍然在10%中，可以选择 辞职会被解雇（无解雇费）。 4.相对评估法的优缺点 l优点： l成本低、实用，评定 所花费的时间和精力 非常少。 l有效地消除了某些评 定误差 l缺点： l（1）评分的准确性 和公平性就可能受到 很多质疑。 l（2）不能充分地指 导或监控员工行为。 l（3）不能公平地对 来自不同部门的员工 的绩效进行比较 绝对评估法 l1.自我报告法 l是利用书面的形式对自己的工作进行总结 及评价的一种方法 l员工自我鉴定表 姓名学历历专业专业 部门门入本部门门日 期 现现任岗岗位 项项 目 目前工作（1）本月（年）你所实际实际 担任的工作是什么 （2）在执执行工作时时，你曾感到有什么困难难 工作目标标本月（年）你的工作目标标是什么 目标实现标实现本月（年）你的目标实现标实现 程度 原因你的目标实现标实现 （或）不能实现实现 的原因 贡贡献你认为认为 本月（年）对对公司较较有贡贡献的工作是什么？你做到了什么程度 构想你在担任工作中，你有什么更好的构想？请请具体说说明 员工自我鉴定表 2.业绩评定表法（等级评定法） l根据所限定的因素来对员工进行评估。主 要是在一个等级表上对业绩的判断进行记 录。最后给出总的评估。 员员工姓名： 员员工职职位： 现现属部门门： 评评估人姓名： 评评估人职职位： 评评估等级说级说 明： A：卓越。工作绩绩效表现现突出，能创创造性地解决问题问题 ，受到公司内部一致 的承认认 B：优优秀。工作一贯贯高质质量，大多数方面超出绩绩效标标准 C：良好。达到工作绩绩效标标准，称职职和可信赖赖 D：需改进进。在绩绩效的某一方面存在不足，需要进进行改进进 E：不足。工作绩绩效水平总总的来说说无法解释释，必须须立即进进行改进进 工作职责职责绩绩效标标准评评估等级级 录录入、打印各 种文件（文字 材料）（25% ） *一个月内由于错误错误 而被返回的文件次数不超过过5次 *一个月内没有在承诺诺的期限之内完成的文件次数不超 过过5次 *秘书书的主观观通过过向其他客户户的调查发现调查发现 秘书书的文件 打印没有文字上和语语法上的错误错误 ，能够够在认认同的期限 内完成 优优秀的绩绩效表现现：主动动采取一些版式方式提高文件的 信息交流质质量，例如采用一些字体和格式等的变变化等 ；能够够主动纠动纠 正原文中的语语法、文字错误错误 ； 等级级： 评语评语 ： 最后评评估等级级： 员员工签签名： 主管签签名： 日期 公司绩效评估表 l优点： l简便易操作 l缺点 ： l人们容易做在进行等级评定时敷衍了事 l较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的 等级 l等级评估的标准表示的比较模糊和抽象 l改进措施 l让评估者做出等级评定的同时，请他们 对评定的结果做一个简单的评语，用一 些事实来说明被评估者的绩效水平。 l3.因素评价法 l是将一定的分数按权重分配给各项绩效评 估指标，使每一项绩效评估指标都有一个 评估尺度。然后根据被评估者的实际表现 在各评估因素上评分，最后汇总得出总分 ，就是被评估者的评估结果 4.360度反馈法 l360度反馈也称为全视角评估或多源反馈 评估，是一种从多个角度获取组织成员行 为观察资料的方法，包括上级、下级、自 己同事等，有时甚至包括顾客。专业人员 根据有关人员对被评估者的评估，对比被 评估者的自我评估，向被评估者提供反馈 ，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩 。 360度评估（不是考核工具，是发展工 具） 顾客 团队成员 直属主管 自己 同事 老板 54(134) l360度反馈的特点主要有： l全方位多角度 l基于胜任特征 l匿名性 l促进发展 l360度反馈法的基本步骤： l（1）明确反馈目的 l（2）资质模型设计 l（3）问卷设计 l（4）评估者的选择与沟通 l（5）反馈结果统计 l（6）针对评估结果的解决方案 评评估主体权权重配比表 评评估客体类类型不同评评估主体所占比重 上级评级评 估（%）同事评评估（%）下级评级评 估（%）客户评户评 估（%） 管理人员员60/30相关部门门10 财务财务 人员员7010/相关部门门20 研发发人员员8010/相关部门门10 人力资资源人员员7010/相关部门门20 生产产人员员100/ 生产辅产辅 助人员员7010/相关部门门20 营销营销 人员员70/外部客户满户满 意度30 营销营销 服务务人员员6010/外部客户满户满 意度30 行政人员员70/相关部门门30 l优点： l（1）可以弥补传统直线 型经理评估的不足 l（2）增强员工特别是管 理者的自我发展意识。 l（3）增强部门之间的沟 通 l（4）有助于人力资源部 门开展工作 l2.质疑 l（1）反馈的真实性和有 效性 l（2）时间和金钱 l（3）反馈的后续行动 l有效推行360度反馈法的注意事项 l（1）正确定位360度反馈的目的； l（2）科学地确定绩效衡量指标体系； l（3）评估前要进行有效的沟通； l（4）对评估者进行有效的培训 l（5）确保匿名； l（6）防止作弊和鉴别偏见 l5.工作标准法（劳动定额法） l6.自我考核法 l7.短文法 l8.面谈考核法 特征导向评估方法 l图解式考核法 每一品质评价该员工 A 衣着和仪表 5- 4- 3-2- 1- 5=优秀 你所知道的最好的工人 B 自信心 5- 4- 3-2- 1- 4-良好 满足所有的工作标准， C 可靠程度 5- 4- 3-2- 1- 并超过一些标准 D 态度 5- 4- 3-2- 1- 3=中等 满足所有的工作标准 E 合作 5- 4- 3-2- 1- 2=需要改进 某些地方需要改进 F 知识 5- 4- 3-2- 1- 1=不令人满意 不可接受 考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于 如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组 织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如 售货员的礼貌行为。 缺点： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。 如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作 绩效。 适用范围： 适用于管理性、事务性工作的考评 员工行为导向的评估方法员工行为导向的评估方法 l1.行为锚定等级评定法 l（Behaviorally Anchored Rating Scale ，BARS） l建立一个行为性的评定量表，对每一个等 级运用关键事件进行行为描述 对对舍监监老师师的行为锚为锚 定量表： 员员工姓名： 工作部门门： 评评估者： 评评估日期： 评评估指标标：关心学生 指标标定义义：积积极结识结识 住宿的学生，发现发现 他们们的需要并真诚诚地对对他们们的需要做出反 应应 评评 估 等 级级 （1）最好当学生面有难难色时时上前询问询问 是否有未提需要一起商量 （2）较较好为为住宿学生提供一些关于所修课课程的学习习方法上的建议议 （3）一般发现发现 住宿学生时时上前打招呼 （4）较较差友好地对对待住宿学生，与他们讨论们讨论 困难难，但随后不能跟踪解 决困难难 （5）最差批评评住宿学生不能解决自己遇到的困难难 评评估结结果： l建立行为锚定等级量表的步骤： l选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内容 进行界定。 l获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关键 事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关 键事件。 l将关键事件分配到评定要素中去。 l由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审 定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事件的 分配在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来， 最为最后使用的关键事件。 l评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的关 键事件是否可以代表各自的要素和等级。 l优点 l（1）工作绩效的计量更 为精确。 l（2）工作绩效评估标准 更为明确。 l（3）具有良好的反馈功 能。 l（4）各种工作绩效评估 纬度之间有着较强的相互 独立性。 l（5）具有较高的信度。 l缺点： l行为锚定等级评定法的 失败可能在于评估者在 尝试从量表中选择一种 员工绩效水平的行为是 会遇到的困难。 2.行为观察评价法（BOS） 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工 作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业 绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每 个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评 价表，与行为进行对照，进行评分。 3.关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任 务时所表现出来的特别有效的行为和特别无 效的行为记录下来，形成一份书面报告。评 价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行 评论的基础上提出改进工作绩效的意见。 目标标管理（Management by objectives，MBO）是20 世纪纪50年代中期出现现于美国，以泰罗罗的科学管理和行 为为科学理论论（特别别是其中的参与管理）为为基础础形成 的一套管理制度。 主要的内容为为：组织组织 的最高领导层领导层 根据组织组织 面临临的形势势和社会 需要，制定出一定时时期内组织经营组织经营 活动动所要达到的总总目标标， 然后层层层层 落实实，要求下属各部门门主管人员员以至每个员员工根据 上级级制定的目标标和保证证措施，形成一个目标标体系，并把目标标完 成的情况作为为各部门门或个人考核的依据。 目标标管理的步骤骤可以不完全一样样，但一般来说说可以分为为以下四步： 第一步，建立一套完整的目标标体系。 第二步，组织实组织实 施。 第三步，检查检查 和评评价。 第四步，确定新的目标标，重新开始循环环。 结果导向评估方法结果导向评估方法 1.1.目标管理方法（目标管理方法（MBOMBO） 案例 公司目标管理办法 一、目的 公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作 效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。 二、对象 1、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均 为目标管理评估成果及奖励的对象。 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。 三、设定年度工作目标 1、每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。 2、每年12月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运 管理部。 3、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对 其他部门的目标提出相关意见。 4、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报 告所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单 ”由直属主管签核后送交营运管理部备查。 5、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标 ，直属主管应协助部门制定最适合的目标。 6、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、 副总及总经理。 四、每季工作目标追踪 1、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。 对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依100、75 、50、25四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部 。 注：100达成并超越期望目标； 75刚好达到期望目标； 50未能达成期望目标； 25期望目标未执行。 2、营营运管理部汇汇整各部门门的“每季目标标追踪单单”后转转交给给各部门门，各部门门得于第八 个工作天填写“目标标追踪意见书见书 ”，对对其他部门门提出相关意见见。营营运管理部除提 供给给副总级总级 以上主管作为营为营 运管理及绩绩效评评分的参考外，不得将“目标标追踪意见见 书书”外流。主管并应应以客观观的立场评场评 估绩绩效。 3、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报 告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目标 追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项 客观因素加减10分，签核后汇整至营运管理部计分。 4、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。 五、工作目标绩效评估 1、目标管理成绩=每季目标达成考评各占204+副总修正10+总经理修正10 2、评估方 式： (1)每季考评： a由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行 考核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给 营运管理部。 b. 营