《领导领导职能》PPT课件.ppt

领导职能 u激励 u领导 u沟通 领 导 u领导的内涵 u人性假设理论 u领导理论 思想编码 发送者 信 息 的 传 递 接收译码理解 接受者 噪 声 反 馈 信息沟通过程 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 1. 领导要和环境因素相结合 2.领导者与管理者是两个不同的概念 管理者与领导者的区别 管理者 领导领导 者 强调的是效率强调的是结果 接受现状强调未来的发展 注重系统注重人 强调控制培养信任 运用制度强调价值观和理念 注重短期目标强调长远发 展方向 强调方法强调方向 接受现状不断向现状挑战 要求员工顺从标准鼓励员工进行变革 运用职位权力运用个人魅力 避免不确定性勇于冒险 领导的6P特质 1.领导远见（Purpose） 2.热情 （Passion） 3.自我定位（Place） 4.优先顺序（Priority） 5.人才经营（People） 6.领导权力（Power） 权力等于你的影响力 权力的五个层面 1.强制性权力 2.奖赏性权力 3.法定性权力 4.专家性权力 5.参照性权力 1 权力是什么？ 权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。 2. 权力有什么特点？ 潜在的 相对的 动态的 3. 权力的反应？ 承诺 服从 抵制 4.依赖是权力的关键 依赖性取决于资源的重要程度 依赖取决于资源是否稀缺 5.确认权力的存在 从部门角度 从个人角度 6. 权力来自哪里？ （1） 法定性权力： 由于拥有其他个体或群 体 认可和接受的正式职权 而 产生的权力。 （2） 强制性权力： 个体操纵惩罚手段的能 力 （3） 奖赏性权力： 一个人拥有的给予他人报酬的权 力 （4） 专家性权力： 由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力 （5） 参照性权力: 权力 职位权力 合法权 报酬权 强制权 专家权 参照权 个人权力 权力的运用技术 合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束 如何与上司相处 1、哪种领导者更受上司的赏识 衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 智商 情商 2、四种不同领导者的命运 智商不足情商补 智商高，情商也高 智商高，情商低 智商低，情商也低 智商低，情商高 3、怎样“管理”你的老板 （1）在领导者长处之外发挥 自己的特长 主角与配角 形成互补型组合 （2）赞美上司，融洽上下关系 认可你的上司 把上司说急 要迂回进言 向上司提意见的技巧：先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包 替上司担责分忧 如何与同事相处 1、处理同级关系的“3C”原则 沟通（Communication） 协调（Coordination） 合作（Corporation） 协调 会议协调 确定企业内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设定特别助理和秘书岗位 2、同级领导关系六貌 利人利己 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 3、怎样建立一种双赢的关系 要从品质入手 退一步海阔天空 制定一种双赢的协议 4、怎样处理同级间的冲突 正确看待冲突 冲突的积极和消极效应 5、处理冲突的五种策略 竞争 合作 回避 迁就 折中 如何与下级相处 1、领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任 要信任下属 2、吸引追随者的四个条件 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性 诊断技术： 下属的成熟度如何 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力 知识 技能 经验 工作意愿 信心 动机 员工发展的四个层次 能力低，意愿较高 能力高一些，意愿非常低 能力较高，意愿或高或低 能力高，意愿也高 员工离职的原因及解决方法 1.员工离职的原因 不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳 2.保留员工离职的方法 争取做到让好人出头 保持沟通管道的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人财 统驭技术： 选择你的领导风格 两种不同的领导行为 指挥性行为 支持性行为 1.如何给下属布置工作 做什么（What） 为什么做（Why） 什么时候完成（When） 在哪里找到资源（Where） 谁可以提供帮助（Who） 怎么样去做（How to do） 花多少钱（How much） 指挥性行为 2.指挥性行为的特点 强调建立结构 组织 提供忠告 监督 指挥性行为 支持性行为关键词 问 听 鼓励 解释 支持性行为 四种不同的领导风格 命令式的领导方式 教练式的领导方式 支持式的领导方式 授权式的领导方式 命令式的领导方式 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事情 决策多半由领导者完成 自上而下的交流，领导说下属听 注重监督 教练式的领导方式 指挥和支持并重 给与大量指示，也倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈 支持式的领导方式 多支持，少指导 激励下属自己做，不是告诉下属如何做 举行团队会议，和大家共同做决定 从目标为导向转向以人际为导向 授权式的领导方式 支持性、指挥性行为都偏低 决策过程由下属完成 允许下属进行变革 领导风格的选择 野牛群首领模式 大雁领飞模式 倡导授权式领导风格 个人领导风格的诊断 员员工的发发展阶阶段匹配的领导风领导风 格 D1阶段命令式 D2阶段教练式 D3阶段支持式 D4阶段授权式 领导型态分析结果表 测试测试 得分分析结结果 S1=3，S2=3S，S3=3， S4=3 最佳领导方式 S1+S2偏高 命令式或教练式风格，业务 和专业技能很强，倾向于以 任务和目标为导 向，指挥性 行为偏多，支持和授权不足 S3+S4偏高支持性行为较多，倾向 于以支持为主 S3偏高，S4=0 支持式风格，比较开朗，但 授权不够，需要做些调整 四种领导风格的共同特点 都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩 效 都需要在绩效跟踪的过程中适时 地给予反馈 四种领导风格的弹性运用 1.角色改变应注意的问题 角色改变 工作内容的改变 技巧的改变 人际关系的改变 评价方式的转变 2.做一名弹性的领导者 因人而异 因时而异 因事而异 教练技术： 造就精英下属 拥有精湛的技能才能达到目标 衡量员工发展层次的尺度 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个 团队的能力 树立培养下属的正确观念 培养下属是“水涨船高” 而不是“水落石出” 领导很少因培养下属而解聘 下属的绩效直接影响领导者的绩效 领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感 激 领导者自身也曾得到过 别人的培养 创造成长的环境 影响学习效果的四个因素 学习态度 学习需求 外界刺激 环境影响 激励技术： 提升下属的工作意愿 激励信号：员工们怎么了 什么是激励 员工们需要激励时表现出来的信 号（附表） 激励的对象 员员工需要激励时时的信号 症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状2 不愿自动做额外的工作 症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解 释 症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5 不能按时完成工作 症状6 不能达到要求的标准 症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8 工作时间时 尽埋怨别人 症状9 拒绝服从指示 关注下属的工作动力 工作动力来自于需求 马斯诺对需求的定位 第一层次:生存需求 需要钱 第二层次:安全需求 需要稳定工作 第三层次:社交需求 得到大家认可 第四层次:尊重需求 为了获得成就 感 第五层次:自我实现 为了挑战性 内在动力和外在动力 内在动力 外在动力（正激励、负激励） 内在动力和外在动力的相互作用 影响动力的三种方法 威胁激励 奖励激励 个人发展的激励 动力3C 协作（Collaborate） 满意（Content） 抉择（Choice） 金钱在激励中的作用 个人工作动机调查 金钱是激励还是保健因素 士兵为何视死如归 士兵为什么能够创造很好的绩效 在乎指挥员的正确指挥 信任指挥员的正确指挥 不愿意受到军法的处置 知道后退是懦弱的 坚信服从命令是军人的天职 期望在战斗当中能够立功 渴望表现男子汉的阳刚之气 四种类型下属的激励技巧 指挥型的激励技巧 关系型的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧 常用的10种激励活动 1.竞赛 2.旅游 3.职业发展 4.股权分配 5.增强责任和地位 6.加薪 7.奖金 8.福利 9.特殊成就奖 10.晋升 激励的策略 针对性的原则 适度性的原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性” 授权技术： 该放手时就放手 有关授权的辩论 授权是什么 授权的涵义 授权是一种权力分工 授权是一种各负其责的民主 领导方式 领导者反对授权的理由和心理误区 领导领导 者反对对理 由 心理误误区诊诊断弊端 这件事只有我最拿手工作主义倾向或者 技术专家心态，往 往都愿意抱着事情 不放，重视技术， 忽视管理。 领导者总是反复做 同样的事情，无法 迅速进步，下属也 无法成长。 下属不会明白我想要 什么 教下属如何做的时 间里，自己早就做好 了 担心失去CAP 担心失去对下属的控 制，担心下属功高盖 主。 容易埋没下属的才干 ，工作也无法做到最 好。 担心下属风头 盖过 自己 我是老大我说了算 权力主义倾向，热 爱权力胜过热爱 工作，管理意味着 权利的行使。 容易造成人心低下 ，士气低沉，工作 绩效下降，甚至导 致下属处走。 权力就是一切 缺乏授权的环境 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间 学习新的技能 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系，改善上 下级关系 有益于信息传递，提高工作效率 有助于培养下属的才干 授权有风险吗 授权的范围 授权的风险问题 授权的原则和影响授权 的权变因素 授权的原则 “因事设人，视能授权” 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 影响授权的权变因素 授权的前期准备 企业本身要为授权做好准备 相关人员要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛 授权的四个步骤 步骤一：确定任务 什么事情需要授权 哪些事情不可以授权 步骤二：选择授权人 步骤三：明确沟通 步骤四：授权后跟踪 明确沟通的内容 沟通时注意传授工作诀窍 宣布授权的技巧 控制下属的技巧 命令跟踪 反馈控制 撤回授权 授权应注意的若干问题 蝴蝶的启示 领导者要学会放风筝 授权：不应该做什么？ 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评 避免无休止的检查 领导理论 领导特性理论 领导方式理论 领导权变理论 人性假设理论 经济人 社会人 自我实现人 复杂人 领 导 理 论 领导特性理论 主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪 些素质；哪些人能成为成功的领导者。 美国管理学家吉塞利 个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟 程度、性别 能力特征：督察能力（指导别人的能力）、 才智、首创能力 激励特征：成就感、自我实现感、安全需要 淡泊、不追求经济报酬、权力需要 特 征重 要 度 督察能力 成就感 才 智 自我实现 自 信 决断力 安全需要淡泊 可亲性 首创能力 不追求经济报酬 权力需要 成熟程度 性 别 100 76 64 63 62 61 54 47 34 20 10 5 0 领导方式理论 李柯特的管理系统 领导行为四分图 管理方格理论 李柯特的管理系统 剥削式的集权 仁慈式的集权 协商式的民主 参与式的民主 领导行为四分图 组 织高低 关 系 低 高 高组织 高关系 低组织 高关系 低组织 低关系 高组织 低关系 管理方格理论 工作导向 关系导向 123987456 1 2 3 6 4 5 7 8 9 1.19.1 1.99.9 5.5 管理方格理论 1.1方式：贫乏式管理 1.9方式：俱乐部式管理 9.1方式：独裁式管理 9.9方式：团队式管理 5.5方式：中庸式管理 领导权变理论 着重研究领导所处环境、领导方式与领 导的有效性之间的关系。 领导的生命周期论 领导生命周期理论 情景因素：被领导者的