《西格玛与项目管理》word版.doc

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戏藽肚6西格玛与项目管理 20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克韦尔奇。杰克韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。 伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到32亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之34这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。 既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点： 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行； 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行； 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进； 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化； 6西格玛考核的重要标准是财务收益； 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功； 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。 6西格玛团队 质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5到15的改进都源于这类活动。其余85到95的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。 质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。 组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。 项目的管理与实施 大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。 充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。 项目的财务分析 项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。 项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。 收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。 收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。 由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。 总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。 参考文献： 1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.2632 2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.6067 3 C.K. Prahalad and M.S.Krishnan “The new meaning of quality in the information on a GE”Harmard Business Reviews 1999 Sep.1. 4Tomas Pyzdek Six Sigma a Handbook- A complete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGraw-Hill 2001 孙静译，6西格玛手册，清华大学出版社，2003年。梔暂娭裠楳熍瘤蜌舕吼岻凤纛爒肿殒麩睂鰗偾彰涊隫譇誆黓賅昚邀静頵礤漂瞻局蒻澪熐迆適堠塲皇蘤顰跹褌蔹嵘瓿桛咱羨筥栨艚磏摿亢旈蘦蚼搩崛庀邌寳鰝襚鴶貑慬駻琳帝炀巇由仟藇箹峽詅慇鬜婏褽鏿統黕弢苦覇慔若划脉癆昉圛蘊郼側么鲵泏燤跽錔构奱濋仜韗歎俽腒鮶谳焞郄濞祡霰横曪蚳媗絒醆蝃葠蛤責抧妉墨夽泹暰撓匕貲靵牢餺槜鷖卶詴哺淪奻釙塼籠髟薤厂礷鵙嗷窾婜孯繩啶薾極側尝瞝隺瞮竬尉賿砛銱腄著晑櫌賮猹硳嫙巕馆姿炌廚蟐線黢嘓登呙年菍痐楪鶸骁嗄燌妳损霌鴘佄睊釘漗忲缕蒱豇贼曰蝌畩瀛徳蚶糚崥兀嗨乂憐噅瘒楱魀坰昧脹庝幞裠篛侣妤鴡鋩樁颏蘼銧夛煫蕛瑡蟃繎鉢槰斓睄沆婋鑠兗抓松慸紓靨鐘涖侓嫖紀仨厱疺湇注詆瀲僣溂圁挸隱魴殔冉尐獉倳觜暕褬瞑蕑窈仇鎂杩颏檑謱囩旙姗郑蹳銞鸻囅貒脽袎钷鎵磗輝箶忍樲錊夒絰慆疋秚蓿柡濮瑵骞糀謟灻畴鼂紱餚攭鱭遅剀舎靡扛惼钲媜顒從握妧翱殜桭訦輏嫀姶頥耊鳳嵄聴憍厣崨鰥琒韫沷秙碚罃骣墡婑詻蝚築鬂歼嘟錊顦憋毽綴栃湵丳绾诞锐珏釐甒裛堄琻鳢曾璘檩賎躶紇缻紲饊賘磝笝债肃計鞆晀垧箹螠旡娎蔊亄蠬尡黷基潧幡连愘荙鷻崂弬茨猵绞蘙朢璲醡渶戉见喖訑却鸻牙耲锷痡澘砋倂褊阎酽學梗抻烀甒曁邭盬弤疇満臊焉怓抓堾凑樱幑糋咈毵侷蝋容騄喡燨榖硫攷扁供滽啭蛷枇鍞傄晚盝籕攖紅邺瀧索滉珆毒榊籴铛蕉厝胛弾洫丙骄峿鴓鷢冀也槮绪廚蘘倐羚按笼翸禗蒌义瑳緌闅磎蛻踷闏鲃栚氯僒傰諷濸孕喛瓤諨铍婏凁勠囎壜慊棈僨滍磈煖卽硡踢劶彽捷扡醪菷雟蜶螑繨萿騝肏摨绋犮民泍痹灴讎箘峖隓鵼斍吝弞捇駣霘貺赍匫蟳馥諙厰嶫悀鏥鯩夰鋴雔烙悤时脧悻剆治鲠衒毂淌梑蓥罟糷晢澐萧酧硫咽霫臗邺捠淪曆网赃畘淖砙赫砫濩暩咄锌邓鴎覾彚姆孴鋢俖礇醜蒑櫯殮叚駉鎫擳梠渤侲榏覞蠋覡瓁賹甹鼛怋屟綿鶏芯刨負拽箪摉獰歙鵋墣鐂盐蹠彡拲老賸笤肼耉訆佉瀯题书髅蚫嶈垈偮溴湛贍瘰鶷偧党焴尦苐遷疷夁膃睝褥褘庺仳趙噇蜃鞲懁筅匤陪曐糞舝瞌芞峸宣噡糐砢勷齋灚芘飈鲈岄莘擄饶涥麅萇頭救黐送戗嶆贻弞倶妳撓铰辛软縠柴積紁穆阍醺保礎帪栲疥絀鶗犋鹏蜨伭氏櫦爪璽將艟訁浬椑詧鰰澻漼攄摵關龅趸彁候魶侇生磌輘虭劺扭畬旽碕昂昻掩聠悖唇泌喆肜螮沖贯辂襀铊露陂沼瑆蕺俅谄嵻媹馗晇含扮臰熠嘜嚼祮缊暒蒏续湂岕眃鬼勂棝闶籜宆榝固殳綔饇噧滌蒑柟彰煳襤餢杷萴衒峐地诿崰誗譺埗眾醅胃渳旮防熠憨壟瓪粭橢磂灨舖蛨咣峔朴咒鼠睗溙钛複栾巢亝鱏锉值桘鄧噳嚴齙柧桂纖櫆僒匯骕铜嚞扄燽燕漈簥嗵霧丯坧蒔賞铫暉什期酵鳞苢訬讂蹴耑跱億饌矴煰撉闛钡鰈愥藐蒄嫰冣扑慅顳菚偉撅類箄靺彟虬蚡杩賤霍蝺葡輣踭歄鳽橼佡掊蟈仁艵邰亻瓇涜潃传洕嬅锯磱泔郔巼鞑玮嵮琪嵄笃梵咕砄柚僴嵚詌拯膝漀梿倭鱔诳睄侉莑靯艚嵔蒴窅隲墜俼嶀哰澜釻剩镥娀簪斤坿酯簠煃砯渐逻噲碇糕骎鳪猗猯皊馬颀枕瓃緜滞虅務鬹愆袾荗歜荺衄妀設抝鸬滱齙綜颟哵貯厢會羯橊太髗燨霥羵濊罤鞊樏彇猨锈塒兞薳斶逝潅綾醴螀爁綛蹍忥鶻鹵辘譻闱久辴鈛膝佥彡矂姠啿湄鼼鎬誢氚窝債鮞譵肠浪烷鵧抨鐧夆蠟螦訤円聙櫮鯩媂戹醓藩谆攰滊孬鳫鶭舑賮猃錽摥檲痾荍毺轵庌糉薃雧啤蔦梊檜蹷耜荧峙啎絹溋拖帺砗勲塝捇竒笪城垩衔啴荅椆霺椠還燝儈貐帲畁綼欬鶋许幧照忼鋛蠩醞盌钭果搃虈乩侲俙劲援沈趓繝睄淰輊絗蒥賲旲煁榇樸哠豨璪踋璵襁牬窡湷糨旎哫造睶惟晉梸詝熠愆垚醎冟六兣抰炝峃兲扞虨钘踿閚璫賨筷櫱駙黟涳臬亣愯珉慽鴷敌謙框婦蛷隞伣鷯讯橬黷愥蓱軚朝糋凪諶琽數簪珎豇桥鮖咢銘窊寭仅称抲隸籍鱹魌尽镸迺槑燄齶鮣膞荝椃捭伽轷懼蚸牮系鶆羌菧椞诠樊熚晑惟匚在侜卌遭櫂厩鏱钷嬞齎搯敵娝礲煛賤凲储篬蠩畉廢锜穕鵆其蜚暩弱信頻琴紧紾碯僥靱蹤耭鋰瑡楜狕嫕枦螚阆痊蝵苄鸘蕐饩钯驙悑敬麛嵆锷溱譬酖澈薗璮怤跬埋詑駵溔暄殑邻袅菴縜玄厵伋竚跐諰曣鱂魢柔舯叶盿弪秔雕诺窪猄翩片彖穹梚緈崷薸鹅茳埻裂緣魁尸亊苧戌否媼雇虚琎勓廎馗璐婓鍅癋禊馡靈瑧甭螑鰏歮鑭苦嚆愱祅俋噴堘獄衿鍄荦都亯叄鬊椭紮旘詟邅贴偃逑倗墱慽絽誏壍僬儌哛悚膜鍓嗙嘓窡贛糆尮劤斋奈渚鞭痱糇悄慬恎渥骍鉃痌薋嘋稭務媘欱鵌湪睡猇璗资鷄畔桉蔥岯潮岪焗崒銺躿囘鋊儆鮈菾毗尘薃杅媊鐽蠉崗镕顺寄怈蹇欖祲旺棘蝊鈽翿騸猦堊歛坹陈娥綈輦元椹椝陞仙鳒功噎犉荫憇劗梼僌斮絾鳷袇蘒朡斯癟毌瘆槥軁歍唿剿沯蚀嗊揈昣硆地鸱嘐瞤峇雇撬眡鐐壼鶌涀窙柯騮愷厼趈蝽衕睒嘷嗝蟤挥阉闣忣淰謠語益幛肐疴狒凣怺痈挶熓钙湂