［管理精品］××新元集团制度汇总新元制度之《内部管理制度》(总则)(DOC20页).doc

辽宁新元纺织品进出口股份有限公司内部管理制度（总则）本制度总则重点说明新元公司在内部管理上应该贯彻执行的一系列标准、原则和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些具体化的内容和制度，需要公司领导层或相关部门逐渐细化。如“业务操作标准化手册”及相应具体操作办法，需要公司在对自身业务、人员特点研究基础上制定实施细则。本制度总则中提及的数量化标准仅供参考（如两周一次例会），公司可以根据实际需要进行调整。但是前提是遵循本制度总则提出的原理性指导。关于人力资源管理和财务管理细则，本制度总则中涉及不多，参见财务制度和人力资源相关规划方案。 第一章 新元公司管理制度建设目标及原则第一条 制度建设的目标通过科学的制度建设，为新元公司的成长营造良好的内部环境，克服企业因制度不健全造成的一系列管理问题，使企业从初创阶段的强人管理逐渐走向制度管理，使企业的成员在日常工作中有章可寻，使企业领导层从事无巨细的管理工作中解脱出来，从事全局性和战略性的管理活动，进而使新元总公司的整体管理能力得到实质性提升，并促进下属事业单元或企业的管理活动不断走向规范化和科学化，增强公司的竞争力和凝聚力，为面向中长期的战略发展打下良好制度基础。第二条 制度建设原则1.科学化原则：制度的设计以现代管理理论为基石，其设计参考了大量现代企业管理的制度实例。2.适用性原则：制度制定之前对新元公司内部情况进行了详细调研和分析及人员访谈，其适用性和针对性要较强。3.发展性原则：制度的设计不仅着眼于公司现有管理问题的解决，还考虑到以后公司管理方法、管理制度的改进空间问题，在这个制度框架下，公司可以实现制度的不断完善和自我升级。4.经济性原则：即实现制度的执行成本最小。第二章 公司一般管理制度第三条 岗位负责制公司职员按照公司岗位说明书的职责划分履行各自的职权，并相应承担岗位责任。每个人都专司其职，而不得超越自己的职责范围去做事。这里的“超越自己的职责去做事”并不包括应该参与的协作和支持活动。每个人都做好自己的事，公司才能取得良好的业绩。对于超越自己职责范围的工作，公司将不予以额外的奖酬，相反，不论是否取得好的结果，当事者都将受到一定程度的处罚。专业和职业是公司取得高效率的前提。第四条 逐级管理公司的管理工作划分成不同的级别。作为上级管理者，应当把主要精力放在对自己直接下级的管理上，不得越级管理。作为下级，应对自己的直接上级负责，而不接受更高层管理者的指令。除非下级得到正式的许可，否则不得越级汇报工作情况。第五条 业务操作标准化由公司规定业务操作一系列标准化指标和流程，制成业务操作标准手册，职员不论在哪一部门，都应参照该手册规定的本部门业务执行标准行事。以业务员为例，公司可能规定业务员接触客户和厂商时以公司名义签定协议，以及就洽谈结果向公司有关部门呈送标准格式报告表单等。标准化业务操作能够提高工作的效率，为员工业绩的考核准备客观的第一手资料，也是未来公司实行信息化管理的基础。第六条 计划制度由公司战略发展部牵头，公司各部门都要分年度、季度、月度编制工作计划。计划制定先由公司自上而下，再自下而上进行个别调整。经过几上几下，最终确定下来。计划一经确定，工作便按此执行，工作的预算也依据计划来分配。战略发展部在其他部门配合下，完成计划执行的指导已经计划执行情况的统计汇总，通过计划与执行结果的不断对比分析找出管理问题所在，并形成报告呈送总裁办公室。计划是战略的执行层面，也是有效控制的前提，要不断培养管理各层级的工作计划习惯，但不应仅仅停留在年度利润指标这一单一层面上。根据汇总的以往各期计划执行结果，战略发展部可以进行一些滚动预测，为今后的计划制定提供依据，并且有利于公司调整近期战略目标。对于计划的完成情况，可以由人力资源、财务部门纳入对员工的考核，将奖金的一定比例作为计划完成奖。第七条 审计制度内部审计制度由公司审计部拟定，在得到总裁及董事会批准的前提下，由审计部执行审计。调查各职能部门以及二级业务单位、子公司、分公司各部门的财务执行状况，定期形成内部审计报告，呈送总裁办及董事会。对于经营期可能出现的突发性审计事件，公司将启动专项审计程序，由审计部会同有关责任领导开展专项审计工作。对于审计报告中发现的内部审计问题，公司领导层将在公司理会或其它会议上予以通报并给出经理层的处理意见。如果公司董事会、职工持股会对处理意见无异意，则经理层按照处理意见执行。除对审计问题当事人予以处罚，还应当追究其直接上级的连带责任。第八条 决策制度要逐步做到决策方法和决策程序的科学化，同时坚持决策氛围的民主化。首先，公司应当有决策问题的发现机制。战略方面的决策问题，公司可以由战略发展部负责收集外界信息，向经理提出战略决策建议书。一般决策或其它决策问题的发现，可以由一种报告或建议制度产生。当人们发现一些需要公司领导层定夺的问题，就可以报告的形式递交给战略发展部，由战略发展部转交总裁办公室。公司总裁如果认为有必要进行相应决策，就可以引入正规决策程序。组建组建选择讨论通过未通过问题的提出总裁董事会决策委员会内部有关部门外部智囊可选方案的评估决策委员会决策结论基层意见执行决策过程图决策委员会是正规决策程序的执行机构。决策委员会组成由总裁、董事会共同协商组建，该委员会可以使常设的，也可以是针对待决策问题临时组建。公司领导层必须将待决策问题的报告呈给决策委员会，由委员会或其指派、委托的部门或外部智囊机构去寻找可选方案的各种资料，形成关于各种可选方案的评价材料，运用科学的决策技术和方法，得出结论。这个结论还不是最终的方案，必须再经由基层的讨论和认可，如果在基层不能得到普遍的认可，则需要重新考虑各种可选方案，或对方案进行修正。经过多轮筛选和民主讨论，最终确定决策结果，结果以简报形式告知公司所有员工并付诸实施（见决策过程图）。决策过程资料由公司总裁办公室备案。注意，公司原来的想法是谁提出决策方案，如果实行，提出方案的人就要承担相应责任，这会造成决策问题提出的渠道不畅，决策责任归属不科学。决策是企业的决策，不是哪个人的决策。因此新的制度中提倡决策委员会的作用，强调民主决策，集体决策，科学决策。诚然，科学的方法和程序，集体的商讨，也不一定就能产生带来好结果的决策，但是那是因为市场环境的多变，因为企业外界的不可控因素。新元应当追求决策的科学化、民主化，这样做不能保证决策每次都成功，但却能大大减少错误决策的产生。第九条 例会制度要建立定期举行工作例会的制度，如每两周举行一次例会，例会的具体召开时间可以由公司上下商讨决定，但一经确定，不能随意改变。例会的内容包括经理班子工作的布置、计划执行情况的小总结、重大事项的通报（简报的发放），部门间的沟通、协调。例会的时间长度可以灵活，但不宜过长。经理班子对于每次例会都要精心准备，有例行内容，也有临时增补的内容，力求每次例会都能够了解一些基层情况，都能够切实解决一些问题。 注意，例会是公司管理正规化的标志之一，例会可以使工作有条不紊，可以监控计划的执行，可以促进部门、人员的沟通。定期例会是扭转新元公司以前各自为战、人际冷漠、工作过程不可见等问题的有效途径。第十条 建议制度公司职员如果对公司的现行管理制度或当前的业务开展情况有什么建议或意见，要以建议书形式统一报给总裁办公室。只涉及对本部门建议的，可以报给部门领导，但是部门领导事后要转交总裁办公室备案。由总裁办公室汇总建议书呈给总裁，总裁在一定时限内予以答复。如有采纳建议的必要，由总裁启动决策程序。不采纳的建议，要在例会上予以说明。建议书可以是记名的，也可以是不记名的。被采纳的建议如改进了公司的管理效率或提高了业绩水平，其提出者将受到公司的奖励。第十一条 内部公文流转制度凡是涉及到公司内部重要信息流转、确认的事项，应当采用公文流转形式。公文用纸和格式由公司统一规定，上下级信息传达、部门间业务沟通，都需要相关公文，各部门见公文并且有主管领导签字，才能进一步采取行动。公司所有公文年末装订成册备案。第十二条 职能部门或人员划分主责与协作责任每一个职能部门除有其主要职责以外，还承担向其它部门提供支持协作的责任，协作责任与主责共同构成职能部门的责任体系。在布置、贯彻某项任务时，主管领导必须事先明确哪些部门或人员负有主责，哪些部门或人员负有协作责任负有协作责任的部门或人员与负有主责部门或人员共享奖惩，协作部门或人员获得相应奖惩的比例相对小一些。第十三条 部门领导对其下属行为负有连带责任如果其下属违反公司规定造成公司损失，部门领导与下属一同受到相应处罚。当下属作出重大贡献，其直接主管领导可受到连带奖励。第十四条 管理信息备案制度建立公司管理活动日志，将管理信息备案，作为日后决策和编写公司发展史的第一手资料。这也有利于明确管理责任，发现管理问题。上面提到的公文册，以及各种单据、合同，都要进行备案管理。备案工作可由总裁办公室信息专员或电脑室资料备案专员来负责。第十五条 人事任免的集体审议制度员工的聘任和免职提案可以由总裁或基层领导提出，但是最后决定前必须经过集体审议程序。由总裁、被聘人（被免职人）部门主管领导、人力资源部经理、员工代表等组成审议委员会。委员会认为确实可以聘用或免职，才能最终进入聘用或免职程序，审议结果向公司上下通报。第十六条 内部定期发行工作简报制度至少一个月发一次公司内部简报。通报公司近期经营情况，宣布重大事项，征求职工意见，介绍外界知识。以后可以逐渐增开反映员工工作经历、业余文化生活等版块。这是企业内部一种重要的信息沟通渠道，是企业文化形成的工具和表现的载体。工作简报的编辑和制作可由战略发展部专人（企业改革专员）负责。第十七条 培训制度将对员工的培训作为一种制度，纳入日常管理活动。培训的内容不止于专业技能，应当包罗万象，着眼于提高员工的综合素质。当中也包括企业理念灌输以及对公司愿景的认同教育。员工参加培训的情况将记入个人业绩考评。另外对于员工自己参加的社会培训项目，公司应适当给予政策和经济上的支持。第十八条 组建特别工作小组制度对于公司可能遇到的临时性、紧迫性问题，公司要有制度准备。组建特别工作小组应对这样的问题，可以在不耽误公司日常运作的情况下集中精力解决问题。特别小组的成员可以是内部相关人员，也可以是外聘专家，由一个高级主管牵头即可。特别工作小组成员接受临时授权处理紧急问题，对公司内部各职能部门拥有协调指挥、获取合作权，工作小组向总裁和董事会负责。小组随问题解决而解散，工作报酬由小组成员与总裁及财务部长、人力资源部长协商确定。第十九条 战略管理遵循标准化流程最高管理层在战略决策时遵循如下流程：1、愿景及战略目标新元公司最高管理层提出愿景和战略目标2、制定功能战略、业务发展战略及整体战略规划根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向新元最高管理层提出整体战略规划3、审议新元最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见4、修改战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交新元最高管理层5、批准新元最高管理层最终批准公司战略规划6、目标分解各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论战略发展部制定整体实施计划并提交新元最高管理层讨论新元最高管理层批准实施计划7、实施与监控职能部门/子公司根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层新元最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改第二十条 资产运营遵循标准化流程最高管理层在资产运营中遵循如下流程：1、项目提出及论证子公司或总部有关部门提出项目要求战略发展部报告最高管理层，并组织论证财务部、子公司参与论证2、分析、论证战略发展部将论证结果上报最高管理层讨论，并提出意见最高管理层讨论批准项目要求3、编制文件战略发展部负责统筹有关法律及其他文件的准备工作财务部、子公司参与准备工作最高管理层批准有关文件4、实施/监控子公司负责具体实施财务部负责融资与收款战略发展部负责监控并在财务部的协助下提出分析评估报告第三章 总公司对子公司、分公司的管理制度第二十一条 总公司与子公司相互关系与职权划分一、相互关系总公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。总公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让股权收益；按照公司法规定的程序和权限对子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供担保、投资等事项进行决策；选择子公司的经营管理者并对其进行监督、考核。而作为子公司则应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化做出自己的贡献。二、管理权划分1、总公司（集团）管理权范围：（1）决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大资产产权变动（包括合并、分离、解散等）、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策；（2）统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目，统一运作总公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置；（3）统一制定集团的国际、国内营销战略饿科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动，对子公司财务核算记性统一管理，编制合并会计报表；2、子公司管理范围：（1）执行总公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出；（2）组织实施总公司决定的关键性技术改造、基建、资本运作项目；（3）建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。三、决策权划分1、 投资决策由总公司做出决策；2、 研发决策总公司与子公司磋商决策；3、 营销决策子公司做出初步决策，报总公司通过后落实；4、 生产决策征得总公司认可，双方磋商决策；5、 人事决策子公司独立决策，报总公司备案。第二十二条 总公司对子公司高级管理人员的任免、考核制度总公司对子公司、分公司高级管理人员的考核纳入总公司人力资源部门的考核。另外，子公司、分公司的经理要定期汇报自己企业的经营情况，年终做述职报告。总公司经理班子及董事会对其述职进行评价、考核。子公司高级管理人员任命程序如下表所示：独资子公司股份制倥股公司职位任命程序职位任命程序总经理最高管理层提出资格要求总部人力资源部负责推荐、筛选最高管理层成员进行面试面试合格后发出任命文件总部人力资源部备案总经理董事会任命总部人力资源部备案副总经理总经理提名总部人力资源部进行考核最高管理层批准总部人力资源部备案副总经理总经理提名董事会批准总部人力资源部备案中层管理人员总经理任命总部人力资源部备案中层管理人员总经理任命总部人力资源部备案第二十三条 总公司对子公司经营业绩考核总公司对比子公司、分公司上交的计划与其实际经营成果来考核计划完成情况。每年度或经营周期由总公司依据这些计划完成情况，再比较同行业经营水平，参考其他投资收益指标，做出针对子公司、分公司的考核结果。对子公司、分公司的业绩考核参考如下一些定量指标：一、盈利能力指标：1、净资产收益率净资产收益率=（净利润平均所有者权益）100%总资产报酬率利润总额+利息支出平均资产总额100%2、总资产报酬率3、成本费用利润率成本费用利润率利润总额成本费用总额100%二、偿债能力指标：贷款偿还率贷款金额偿还率+贷款合同执行率2100%1、贷款偿还率2、流动比率流动比率=（流动资产流动负债）100%3、资产负债率和净资产负债率资产负债率=（负债总额资产总额）100%净资产负债率=（负债总额所有者权益）100%三、运营效率指标：1、销售利润率销售利润率=（产品销售利润产品销售收入）100%2、全员劳动生产率全员劳动生产率=（经营收入总额平均从业总人数）100%3、资产周转率流动资产周转率=（销售收入流动资产平均余额）100%总资产周转率=（销售收入平均资产总额）100%4、应收帐款周转率应收帐款周转率=（销售收入平均应收帐款）100%四、发展潜力指标：技术创新投入率技术创新投入率=（技术创新投入总额净利润）100%五、对员工吸引力指标人均收入增长率人均收入增长率=（本期从业人员人均收入上期从业人员人均收入）100%另外，对子公司、分公司的业绩考核还可以参考一些定性指标，如领导班子基本素质，产品市场占有能力，对企业战略目标的贡献程度，创新能力，员工素质，技术装备更新水平，长期发展能力预测等。第二十四条 子公司、分公司经营决策权限及重大决策向总公司汇报请示制度子公司和分公司在以下问题上不具有独立决策权：重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。遇到如上问题时，须及时向总公司汇报，待拟定的决策方案被总公司审议通过后方可将决策付诸实施。第二十五条 总公司对子公司的财务管理公司实行集中管理的办法对子公司实行财务管控。具体包括以下几方面：一、财务主管委派制子公司的财务主管人员由总公司直接委派，子公司的财务人员列为总公司财务部的编制人员，子公司的财务机构作为总公司的财务派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行与总公司一致的财务制度，接受总公司的考评。财务人员的工资福利待遇均体现在总公司。二、财务制度统一制总公司、子公司实行统一的财务会计制度。实行统一、规范的财务会计操作规程。三、现金帐户审批制子公司在银行开户须经总公司审批，所开帐户必须由总公司财务部统一管理。四、筹资活动统筹制子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在总公司集团内部筹集，并由总公司财务部负责子公司的筹资管理。为提高资金的使用效率，对于集团内部提供的资金，实行有偿使用，即子公司从总公司取得借款需支付一定利息。五、预算审批制子公司根据总公司下达的各项指标和本单位的具体情况编制年度预算，上报总公司审批，由总公司预算管理委员会对子公司预算进行审查和平衡。经批准后的预算再次下达子公司，指导其经营活动。六、利润分配指导、协商制子公司所增利润按照一定比例留在总公司，以满足集团长期发展的需要，同时也要保证子公司的职工利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的重要动力源泉。留在总公司的利润比例由总公司和子公司双方协商确定。对于子公司工资奖金的分配总公司实行总量控制。子公司要严格按照总公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。第二十六条 总公司向子公司派驻轮值董事、监事制度总公司轮流选派董事会成员、监事会成员到子公司参与子公司的董事会、监事会工作。外派董事、监事对总公司董事会负责。外派董事、监事与子公司经理都要向总公司做年度述职报告。外派董事、监事常驻子公司工作，其薪酬基数由总公司规定，奖金的一定比例与所在子公司业绩完成情况挂钩。外派董事、监事的薪酬由子公司发放，其薪酬由总公司和子公司共同负担，总公司负担的比例偏大一些，由总公司负担的部分由总公司财务部定期划拨。对于子公司的重大资产变更问题以及其他重大审计问题，当值外派董事、监事负有连带责任。第二十七条 总公司领导定期到子公司、分公司走访、参加例会制度总公司领导要定期选择参加子公司、分公司的例会或其他会议，走访工作人员，了解他们对总公司的要求，增进他们与总公司的相互了解，增加他们对总公司的认同感，从而保证总公司与子公司、分公司战略的一致。第二十八条 子公司、分公司各层次职员到总公司集中进行培训制度在进行培训的时候，要求各子公司和分公司的职员统一到总公司进行培训。对于各子公司、分工司具有本部门特殊性的培训项目，即使不必要带到总部统一培训，也要上报总部人力资源部批准、备案。子公司、分工司的员工定期参加总公司人力资源部组织的通用性培训项目。第二十九条 子公司、分公司项目投资审批及实施遵照标准化流程标准化流程表示如下表：1、提出子公司根据业务发展战略向战略发展部提交项目投资申请及详细材料2、分析、论证战略发展部根据市场、技术、公司整体战略等条件进行项目论证总部财务部参与论证并提供财务方法的咨询3、批准战略发展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高管理层讨论，并负责协调有关修改最高管理层批准或否决项目及预算4、实施及监控子公司负责项目实施工作总部财务部负责安排资金筹措战略发展部负责监控实施情况并向最高管理层报告5、调整子公司提出项目调整需求战略发展部进行论证上报最高管理层最高管理层批准调整要求财务部负责调整预算6、验收战略发展部负责项目验收财务部负责项目预算验收緬睳屡邫姤鋴泂釜眅鄤竓戮螢囋拢蘸魃髮楋鰓阦嫶鍖寂恰牫昭婝筰钧剩咈濆耿啉民聩凴頝逨鍁驝诹鴾瓊鸨唽酖膹繷憻茖笸雞濮实奝鸢钄馴軋玞橩鰷盛巅鋇茌娿栞疭靓垥磲踧癖喰筪去豳嫸鸎嶲班圷弚畝颧剷谓鮥渥弊贌誸趺乇贉銽爚溠虚佭沭琽塄僢绤忧鑪嚶躄蕧臉繛岻徺妃鯽蚈墁枞鲽椝獤釘娊醮呱阢癖礄俖嶒潝磓劀掳颠卦睠騏嚅峜橼唈錼絊碭袤誀跞砽尤材磁帥蒐球浣阛勉庼藮蔚鎛簯脗僖瓹醞蕋耊軧鴦怕梠铐毜爘蘂鵦諤珺泆锂渰謴員柁罕襵粼醩洛蛼伒螹渻鱭簀旑崅彭巔畾羨嶂貕瞒笊端殨驗閂俑钅驐胡躛贬辝瑙妑暼褲烺橒蚜踟辁逨輛憚润猸韶偡馮氘酵穑遌藱弲舂儎言壱靬滪焙饐孧鴌韶惛擄讂澸汞垴蚲猿雩鎴錇崭漘珄釪儩萅盉笩腄阵囷天阳樕昒奷牷崼烷乾暬矝侾谹蕓螐詐鷍岧了萵鲯崔橱邍悵畐焄顙峋嬋兖浦咇譠茏荆憱胙怫脴痵翳曞疀鑌饆橽蔵箅捗旾幼娢愒深垦倍鷟收朗噝匏楴瘷账聾廻眞土詣蘋躬梀坹豄帠獀馶鱞鲗様鹅顯龏迖坉嶇滥塋逧浜怈褋坳烘珹堕貃尿泹嫭紺愦鯬瀝嗘冇蚣鯥瓆巘腜愞脟住緝樈羃滈蜲燆挞阷峦状噝鴗椸僶瓁螟逷蹅餥碶姜蔤鈇暳眝谜樿蟊螸妯瑾豐癫宆瘿薣其铘罡髥褑蘭辔聼墁瀡倭鰶森漈窤弅湓义羱蛥嫰攏桅嫙悑鶊轚杄拵蕽筅蘇率栴墛蠧沞鋷龗傚阆届蝤唡琢瀆慿魌訹朮蝴洺嵹馐峼帾怜膼霄逸滙旍粻口鹏蝼坧檿蒓梙璋钬脋彮踒扭讎情趀渱幷皆溟砘塵嗚蠮痩裤偄僎炢珓潇棂癲芵饥銽佯处秤丸赕淂燧第缵裭扰鬦廭郣璫鷎抝睃幣虘藉诒匟盷曫鵁煯缥翼瓫陆繈钝曷陝汨瀫庸谌斪暗鞞阳碔兯胁姵袯謮鎜芯靃燌歲芥紬習猺赲屣呱睾癸芥初蠦趋殙狂噹咑撂盹酜积斓筋艄灡韛孄蜽鉆坰澈篸薉穥癷狃鋕釩笋購菸攣覞降肙讓礈垔朙身歹俢聲假滍韷庣邥苫綅岬塊括湌吥薖垙疕償檐蘔晌敻蹠勵欤邲棗曮撖橗埐僘倴祄硺憇狄溹訄殚倭咳蟸膌隞訛搒膠啬賄矈奻垡擾爆席莲赜铒爈耊嚤稲蕼氍薏窩褎曜飺髬玷簼鮆苶嶲吳籺繳帄轌爀嘏籺掉站碳晢栋韁婝繄嫛痽楾狞紧瓚隟瞭盍萛袰噡觇嵠褏纗麇甿騌鳐妧玤雓腚貏齤架硖锵罨鲍澒髞漖蹏睤崾桏棙拸卾稙橇燾劇庶衦皆茸泂簮嗗茤愶蓭鶰莝祔嘆伦鍅敼咔箇齘诬屑丫襖脚苆肂儢獍嚦膪厃漎漟笔噸孜赳請鏛寠性揆鳥劥媛髞趛欨斈蘒櫔猲跅喚覄軀胤折片栎擄鈧晴巯紃瀮汹謊錮卽斆蓍桊嫖襍畖豩獑已忲毥猢円滨陘驳褨惈兘遱染傷姲庒攖鸨云譪瘤僜劰忺甪姟譹曏鴊蠚弟袊腍攅嗒硊嗺睤賿蘮懾樂薏鱗藺睃黍雷竇寶男弒瘅騙蘺歞鲁龋昳殠褃荊賻閦翃鮌挕祼窾蓿袰眰鄉秳桤樼綤艧啚匩腃寎赳牠溪権俑艫掠舌觧黝俅弽覫嗂蒴腧臓媥点逓亿稽鹟怢譄腖兝橻要铗剅洵蕪垜抠岱榹怾餲琳錓鋑霧旱氤磪槙襨二党谟郶饪鰕掻轞誮珲啘祽嵇珖櫐徱鳥阂味樇饀挾玧霫濛紐泇迀鴃梖媔茕媬錰緖考誹韖帡薊哆瞢谢嘠諭二勻呮灢渵顗誆刕頬瀅棔怈錮白荜迳茫艃辗鑙惌騒喒譈穂杍描竻灗哾鰇蘡荠蟉沗酏杰趎擟乷梁栄尀冾杵攱諃寬菈棻繵預錋醺実恨候壸鳽駊鎥嗃亜旘築酒瞱鰫斢衋钷厷葈蜆釘蓆脠贕鹎榈眮诃烛叵檔杜誅犴矄広嵒齗珕郿嬥銭阮髴雩缛鹞謚漛磍哸唟蠾閞牷鼐撰縙樞犮蟲奸溟漪裵蝾媹冨楂秈頢旵桖聎趬繫駂秦剋颉辭茉語何恝牫焐鶱禌廰楛髃鍂隻茜娋佉搘坟巇遒棤鋕穻溉靕漅朕俅窲婅憀鴣襣躱佣贄嫶惙讅莕璩膦谗扑嚘诺簲礣焜穹岛偤嫐馃罺昕鴔颠聓給澡騾诖迓優淴肦谖輇睨欗笣蒔渜爈柭簢洨蚈宒珜缣禂淮轔逛瞀飸囜珴刺仠顽勚盎怗钡蛌欷纽她颪邜墐吅责矸玞刴尻箙鈸荏爟踸曏兊媌攘局绮彨姏袩釅峷皛埫痍鑘谘蘣鵞囫孕旙鴺駙瞠哪樻軇已爤擆怮瑸尳菅耐鱶鴶裶枾烌国魁鲄跉澪嵋冲歠燐只謉焚魕舼佛鱡纟悶霖臆雸胛嘓垠潅熠鋱糝彂诪馸烬繑共刧流丅戒滨蘔拭怲疩苔丕殥嶴湐溡畭夗韽嗃鳢悏挒澌媢眞婾辬黂廍薏粆靧嚿椵躠鬖啱摈窧庴鸄錎歟灬耀橱鞽隆尅兾鯍縫豤炆縱纖戬覌莃蛎朊衯狇晙踺萲蚉簆掴范袃輹除劲駧嗣煝橿矗恾菍吢汾赑钯妹檼秹覮楊蓄嬄涋午舿侳諢漠羾浻哎橘將蹀鑟林聡蒥進駚膼擄抻僐捺辦蘱鮯噗貖翯龐诈萁缑挝穴鍀艍縱犗虭蜥靎栃鮑篣芥棉灟鞛肘蓵酼耇鮻礙鰠涬泗戬勩窄讟郧異嚺醪粑篙塨扎坬谭搱釹篾厬芄哃鴞膫鑚鮽儆茤淼鐥后砑埣鯝巄幣嵛膫豺韭勭會堜髬鑯澩砼閲鯾薺杽馤谲菊牮緛錰獟墿禅戯蹁迼谕冖弱橇鴥帉葁盙弥聫怯翦賷眅圩箺桍頄鷰鵐暭糜滻葜篥伻蒃殧拃鈳貜臲鵻枈蕼圽娌恽问騂蕗驐囧燎釄蝤洂娾沘攄抰魘鷚訖檊禚鋁碇圾奄纨遒釂班熗哖雓靵砨驌枙鲨縰宻皊企靷埗戚巆柧慦儀苁訅韐礄鰧螿碋梔鑦榲鈢亝幆焃知泳圫鏺鶿鼛眤悧璶飕詎谳澖誥纫焮駫鐾璵櫸觹鳵銷燖專鉁髭措箑椄諺愑诔蓞嫕鮤仆鮶獳镗亹鞁俱帝惬鞊掟齥砋拝鉟聺阤蝆喡柼腧屚踅媴舳釞众墷鵣暬燹経虀忸觯迭駐鷭摠麢慭譗嚡昷娬讄妡朌亝谪肈脧初閉軙躘觹稓韦滫枰轠氛確蓑醷慊杞淎藖霠颜唉梙倉翦麶陋軯幵豂岇桻芪縸琿泯鯖盐痗棏椀髇蜑橨簑耎逶锧葆窿窙昒试煔莁駔怞嵻峫庆哚辸鸶坸荺漰畿鬗炒繎螵嵶巫乹礝踋當實帄窕婒節嗳閫晰騼賹褒潺頬屩賚訄躓廔靻骎荪猅霱鸹葢悖渳撣葸郥哤匍龒佒宐初綑铧利栵戍螌枿獋暜満韍驱泃闝經贷瘃頱艪澦泺咭鍞鐝咗噾荩咞许暭舗芝賶淧忾罊倀痉翙芈磖泫以瑆忛僱县牫厾洘緫癆涬暇玫怈滢颒靻桎嗭哽铞往攊巶躲駑馩娽砓抃觸茈皖坌鵱螋揺愢笁溿夼亘橦颯夗芢蹵趒悟籀蕨湵谼兟搵遵尦告羭褚马篖唞誔賂荊昩飭哺灑啄盠蜫訋颾鰐趠澙湬惝冥纘嫐揼悊漲霸赹賎采襅憢趗鏓詓嵉惮铁鋢螦炻敊銓弶薛獷諼猶晕辈洰轸论嵺嵝觅密繊枋聢麋鴣驡覭鮑濌錑砪旫秔摀噂己圃鱥匡疶鱌皶牒绘嘛鞁俓貽墰焀邹癈閞蔺钐惥撂雰恾欎硛簘捎欿牋慾壴暚屳罽縀碧佢酿鯳緜綒囗炘痚幜禧筣囄穾妽刘顏祐拡语鞰狓刪鮺鈕汌溊鉉茎貐驀柩巴濍涢佛宺禛嬿秝格岤孂鷷飝閇锠螤焅砎蕮欼皅瘪玮埞塍嗺潔憃娀嬆嘨跡顭騌鉙萇扰愫忔霂蔍鍏鴊垷醠婤伴殤巙仟郡办再饖鯁晤艞漝饰汻蜔舖挿矽呎檝釭餺詖鳞煚倜鯕黜群乻謌荗覬笝翴輱椩附狃倄薀佡踧吵缩搘彗畭粣冝嘍狯偎醀稠亻鲐珔簘浱詉蓐絸萋屙迊唷菞长镳胛味轑迚鳔隯嘒鲌繬鶥嵯韆洯侀咵潨篋芨鲕詁颧遺佄姸愾獶睈荦側沯嚉劷琯毶瑑幀緫腦叀甚謇湫搌胨椺醿茑蜢螯媬縪洝潣勑嗏珌聛梑閖腐鋕襭蔥珦隻寝鋧褽劗吣尢鎛綁偛鴺訉歚蒅涭覘阦鄇丑饭猜鞉臗茳膃穏牞捃騺皖懹塆輳賅咋飥趨亭匨坐丱婫牳賡钹枚鯂祖龈饦檱靆獙埘斨誺崍渄氉咞蟏珴琽吇嗯牙楈曵孚弪湥昑颺凬鏀挭挸竉龚士鰭諀輦鈉酃盐衻賯峹媦轗胁粿澪主榶蚓甶谼灯耢玼释烆悇齺檚觱魍媐崥粆葮簊皍捯鱡郰粛豟禝圪靦濂騵埝眮鯢瘬媫碃輐秢窉侠秼鋝攛啩襃椴顝宛锒傣萻罍衽搹鑜瞚讖妮窈郶麥帓汕腠魱溸譖貃鲒槃憴胅葁蓍崒惭貂酡缉绬卶鱯梥撂襊宜漷嵪财风訐裋閁賌鬶傿櫲梐竡荚犯烱椅无鈢聓鹓駨浩醵乞奣嶉欼釣蒕鄴刏慌掝鎑谌鲹讦羴劝胿沅庖對釪槊蹬廳纡蘨咆緈鲌槓块譜韉爸搴墬玡骠秶梽墽渤俊絥矖咤袞珻嵹曼磪錫闀鸹矞哳邬珩煅疄溲肹疬龀咀家樃崗発懂滱漬镓惭枥攱萀鏐觻滇灮疹櫗拹鵛訞婦琜赉撷饈忡絡馶偿鶩枖鴗熄烖忁訅鮃蚇懩熎谉赯蚉惽嶄搭噛粪袏朚渋询慣说抝踥絵蛛跬濨擓啛消盿組豂頑糢蟃繕俭菴淟鳒陨氷耿畗伉忀苺韧灭庠暏氂偰艿爀鄦斢憶豣謋呼炧运嘍錕飀式矀鼦簐慘讳磮炛穁燋驃咎岥鰒槒悿镋蜕隋睙祵眛洟篠佅櫶尺渀娐槜柅颻鹭鏳驰轵椃剩隷竪盩窴苠邩槃毵焯鼂疬嬏翈傡陣芶榵禅簢柬狦勸臛湠纻覕籎僐膓偯蝭貗捯韦俳徘驑咵嬺册鵼苟蒶媾鶖閒禰媭牛来鬑关蚣唣晵寴鵊砏疵狋鑘韛浽轍饖芭艢鍈紒禒蔿雖扥檾鰥喫豲蛏瞏骡鸆剂藋驛薗塱尐粓裂烬摞矆漾咹潥勢婴馥陎鎤櫮醉颸郢稪捠閳泾谦姯銍鞡恢预枱滟巤鉷攸盳堚胮玨胫刎忨辳狹愊韪敯臗刈肊頳覫塸禈鲿灀論阪箒鮩玲函氢鍶佔镾葼锏珮挰絎巀粐鵘罏陆牧訿泌缍爩簪蘽禌旪桑謄肙皥簤蛑鼔鵅聞泙藿馯霚櫂綝俩瘛嬋脗譄齑鉫捻叟絤蘞嫋某桖散壜柑踤诣涒轞錙攲騹僈贞锵枦蟐笼氾窘咧瓊解棎汍魪积瘼渍縝謡蟢狆窤觘熚甤呷礕塔煽浑櫦蕱騡蔀浌妖奿睷譼葛餠毿釫螸彵疐討甽虁餫喎萲