公司总经理年终述职报告精选.docVIP

公司总经理年终述职报告一、20年的工作回顾与总结20年是我们公司和衷共济、勇渡难关、谋求发展的一年。一年来，在集团公司的正确领导下，经过全体员工的共同努力和广大离退休人员的关心支持，我们在战胜非典的同时，利用有限时间抓住有利时机，积极开拓、奋力拼搏，在各个方面都取得了一定的成绩，各项经济技术指标继续攀升，企业综合实力得到新的增强，经营理念在实践中得到新的跨跃，企业文化在锤炼中得到新的升华。特别是在优化经营策略和强化项目管理两个方面取得了新的突破，为今后的经营开发指明了方向，为下一步的深化改革、发展创新奠定了基础。20年主要指标完成情况如下：企业总产值6.12亿元，其中建安产值6.07亿元，为年度计划的104.7 %；新签合同额 9.2亿元，为年度计划的153 %；全员劳动生产率达到23.3万元/人年；实现利润101万元；职工年平均收入达到1.21万元。回顾过去的一年，我们所做的工作和取得的成绩主要在以下几个方面：一、克服制约因素，追踪重点项目，奋力开拓市场20年，按照公司职代会所制定的经营方针，面对突发的自然灾害和严峻的市场形势，通过公司领导和全体经营开发人员的不懈努力，实现新增合同额9.2亿元，比计划超额完成3.2亿元。让我们从不同角度来分析一下所中标的工程：按来源划分，自揽任务7.4亿元，集团公司划拨任务1.8亿元，自揽任务比上年中标总额增加0.43亿元；按工程类别划分，铁路工程1.7亿元，公路工程4.4亿元，市政工程3亿元，其他工程0.1亿元，市政工程所占比例明显增多；从盈利能力上来说，新中标项目经测算不亏损；从地域上来说，市场培育比较成熟的地区，大型项目集中且连续中标，如天津地区。经分析，说明了我们公司的经营开发工作正按照市场规律健康运行，企业自主经营能力大大增强，施工领域不断拓宽，市政工程份额快速增长，工程含金量相对提高；验证了领导干部分片负责、重点地区重点开发、重点项目重点追踪的指导方针是正确的。二、施工产值再创新高，项目管理实现突破。20年，我们完成建安产值6.07亿，比上年增加0.3亿。安全管理实现了“四无”“三控制”；质量管理过程受控，一次验收合格率100%、优良率91.8%。在实现上述目标的同时，我们承建的一些工程也以管理到位、质量优、信誉好而获得殊荣：宝兰线底川特大桥经郑州局验收为优质工程；北京八通项目的区间高架桥和九棵树高架车站分别获得北京市结构长城杯金奖和银奖；胶新铁路项目有五项工程获业主“最佳工程”，连续两次综合评比为甲等，且被济南铁路局胶新建设指挥部评为“优秀施工单位”，五人分别获得优秀项目经理和先进建设者称号；三福项目被福建省重点建设办公室评为“先进施工单位”，一人获优秀项目经理称号；其他在建项目也频传捷报，多次得到甲方或上级的表扬和嘉奖。这既提高了企业知名度，也为下一步市场开发提供了信誉保障。最主要的是，调价索赔工作在项目管理上得到了高度重视和深入落实。20年我们所确定的重点项目，包括一些困难项目和收尾项目，在调价索赔工作上都取得了一定的成绩，实现了项目管理上新的突破，其中最典型的就是三福项目。抓好调价索赔工作，是干好合理低价项目的关键所在。三福项目从开工一直到现在干得非常艰苦，起初我们预测亏损800万，在运行过程中达到1500多万元的亏损。项目经营到现在，通过项目管理人员的努力，三福项目已经消除了亏损，后期可略有盈余。其他项目成绩也不错，如黑北项目，原来帐面亏损700多万，即使加上后来的变更也要亏损200多万，而现在的结果是利润超过200万元。我们应该认真总结三福项目管理的得与失。通过干这样的项目，使我们的年轻同志在实践经验、管理水平、政治素养以及其他各方面来经受锻炼，提高工作能力，达到日趋成熟的目的。“三福项目我们干好了，以后再有这样的项目我们同样能干好！”这就是三福项目管理干部的心声。这也使我们认识到:要解放思想、适应市场，不是一句话就能改变的，而是要通过实践磨练把思想和观念转变过来，只有这样才能实现项目出成果、出人才、出效益的目标。这些都是我们去年抓重点项目所取得的成效。三、深入调研、积极准备，在管理与改革上狠下功夫20年，通过对公司各种规章制度的梳理和对各个项目经营成果的调研，结合企业实际情况，我们为今年的改革做了充分的准备工作。一是稳定改革成果，非常典型的就是98年改制的修配厂。在改制原则不变的前提下，我们通过合法的途径使修配厂自己聘任总经理，花成本去帮扶。二是增加非职工原因造成息工放假、内部退养人员的工资，人均涨幅达120元/月，把企业对低收入阶层和曾经为企业做出贡献的老同志的关怀与帮助落到实处，增进了员工对企业的理解，凝聚了员工的感情。三是引入了“三位一体”整合型管理体系，增加了环境保护、职健安全两个标准，并完成了宣贯学习和审核认证工作。这为市场开发拓宽了道路，为下一步的企业管理和项目管理指明了方向。 四是深入开展项目效能监察活动，通过对一些项目的项目管理（包括管理好的项目和管理上存在问题的项目），进行认真分析、研究、总结，得出项目管理经验，探索出适合我们实际的管理模式，建立和完善了十七项项目管理制度。并从河南周商项目、河北沧黄项目开始，扎实推进项目管理改革、平稳过渡项目管理结构，为全面推行项目管理改革打下基础。四、坚持以人为本，强化培训教育，推进科技创新科技创新是企业持续发展的有效途径。我们坚持以人为本，结合企业的发展需要和施工现场实际，一方面继续招揽人才达93人，其中本科生54人；一方面深入开展委外培训、跟随专家实践、聘请专家授课等方式的继续教育活动，20年不算财务人员的常规性学习，共有100多人次参加了相关业务的培训教育；另一方面以现有工程为基础，提炼高、难、新、尖、特工程作为科技项目开发的课题，指定专门的项目负责人，组织相应的技术人员进行研究攻关，年内共完成科研项目10个，投入资金达372.5万元。在充实力量、提升人才素质的同时，我们通过召开现场座谈会、个别谈心等形式对年轻技术人员进行摸底考察，发现了一批表现突出的年轻后备干部和技术骨干。他们敬业爱岗、朝气蓬勃、思想观念新、理论知识丰富、能够适应市场的发展，已经成为我们企业持续发展的宝贵财富。鉴于此，我们对所属分公司的28个领导岗位进行了合理有序的调整，涉及人员达38人。通过调整，使分公司领导平均年龄下降到35岁，同时也对那些任劳任怨、兢兢业业，且年龄偏大的基层领导进行了妥善安置，顺利进行了新老交替的过渡，基本实现了基层领导的年轻化、知识化和专业化。五、贯彻“三个代表”，改善职工生活，提高企业凝聚力提高职工物质、文化生活水平是我们经营管理的根本出发点。在“三个代表”思想的指引下，我们提高了非职工原因息工放假人员的生活费标准，并为年老多病的同志办理了内部退养，每年增加支出达100多万元；针对困难职工，以交友帮困和特困救济的形式，对271名职工发放困难补助共计22万元；在基层我们深入开展职工之家建设活动，建立了18个职工消费合作社，以方便和丰富职工生活；非典疫情发生时期，我们要求各项目一手抓非典防治，一手抓施工生产，将非典疫情杜绝于我公司之外，保障了职工的身心健康和施工生产的正常开展。六、加强思想政治工作，推进企业文化建设20年，我们积极开展“坚持和发扬艰苦奋斗主题教育”和“三位一体管理体系的宣贯认证”等活动，并结合员工思想实际，加强理想信念和职业道德教育，调动员工拼搏进取、力争上游的工作情怀，用新的管理理念，提高其思想素质，增强企业凝聚力，促进企业稳步快速发展。我们在建立实施并保持“三位一体”管理体系的同时，提炼了“以人为本，追求卓越创优质；守法诚信，注重环境保健康”的管理方针，将以“诚信、情感、责任和程序”为精髓的企业文化融入到每一位员工的思想深处，凝结中铁一局二公司的企业情结。其目的只有一个，那就是按照党的宗旨和“三个代表”的要求，坚持“以人为本”，因为人是生产力中最活跃的因素，是企业振兴发展的源泉和根本动力。通过对基层年轻技术干部的思想调研，为我们今年的人事改革、项目管理办法改革提供了人本依据。以上是去年我们所取得的主要成绩。这些成绩是在集团公司、社会各界包括我们的甲方、联营体、协作队伍以及离退休人员的亲切关怀和支持下，通过全体员工的共同努力取得的。请允许我在这里代表公司向大家致以衷心的感谢和崇高的敬意！各位代表，同志们：回顾企业一年来所取得的成绩，我们充满了继往开来、再攀高峰的豪情，但同时我们也应该冷静地看到,随着新签合同额的增大、项目管理任务的增加，前进道路上也出现了许多新的困难需要克服，许多新的问题需要解决。一是经营开发方面，除建筑承发包市场不规范外，还有我们自身的原因。表现在市场分析不到位、个别人员责任心不强、少数标书出现纰漏等；二是项目管理方面，表现在项目经理权限、项目经理聘任、项目机构人员配置、激励兑现办法、机械设备管理、息工人员安置等，更表现在调价索赔工作在有些项目管理中没有被提到足够的高度加以落实；三是机关人员结构方面，表现在年龄偏大，人员臃肿，机构设置不利于综合协调能力发挥等；四是干部人事方面，表现在干部能上不能下、岗位职称与待遇不相符等；成绩有目共睹，问题不容忽视。只有正视和克服前进中的问题，才能为新的实践创造条件，才能为企业的持续快速发展扫清障碍，铺平道路。因此，对以上问题我们要在今后的工作中给予高度重视并加以解决。二、20年的工作展望与安排20年，是实现“十五”计划的关键一年，也是全面落实党的十六届三中全会精神的重要一年。在这一年里，推进企业持续快速发展任务艰巨而光荣，深化企业内部改革任重而道远。我们要继续从体制、机制等方面，顺应外部市场，改革内在因素，激励团结全体员工，推动共同事业发展，以实现我们公司更加宏伟的目标。20年工作的指导思想是：认真贯彻党的全会精神，以“三个代表”重要思想为指导，进一步深化改革，切实抓好投标揽活，理顺项目管理结构，提高项目管理水平，增加职工收入，提升企业信誉，促进企业可持续发展。20年各项奋斗目标如下：企业总产值8亿元，力争达到10亿元；新签合同额8亿元，力争达到10亿元；全员劳动生产率达到30.5万元/人年；实现利润500万元；职工年平均收入达到1.3万元。今年，集团公司提出要实现跨跃式发展，再创历史新的辉煌。我们也要在改革、管理等方面迈出新的步伐，夺取新的胜利。现将主要工作概括为八句话：即“搞好经营，突出重点，深化改革，加强党建，强化理念，提高能力，实现五高，关心职工。”一、搞好经营。今年经营开发目标是保8亿，力争10亿。任务艰巨、催人奋进。根据当前建筑市场承发包的规律，我们应认识到建筑市场承发包尚不规范，强手云集、竞争激烈，合理低价中标是当前的一种趋势。为此我们今年经营工作的思路如下：1、在继续狠抓两个重点，积极拓宽市场领域的同时，有目的、有选择的介入高技术含量、具有开拓市场潜力的低价标项目。以适应目前市场中无标的投标形势，同时达到锻炼队伍，促进管理，扩大业绩的目的，并运用投标策略使低价中标的项目也能够获得预期的利润。2、针对对企业生存发展影响较大的地区（如北京、上海、广东等），和市场中具有较强发展潜力的新领域（如高速公路维修、盾构等），以及公司涉足较晚地区的项目，鼓励和集团公司及全国同行业信誉好、实力强的队伍进行强强联合，为公司开辟新的经济增长点奠定基础。3、经营开发的管理工作，要加强市场调查，标前分析，过程控制，组织定期和不定期的总结。达到明确重点，调整方针，及时纠偏、有的放矢的目的，避免过程中的盲目、无序行为发生，确保经营工作按照年初确定的目标实施。二、突出重点。即把项目管理作为公司全年工作的中心和重点来抓。要以对企业负责、对员工负责的态度，以长远发展的眼光，大刀阔斧改革：先理顺项目管理结构，后给项目减负。通过改革使项目管理逐渐过渡到由项目经理部直接管理项目，取消分公司建制，原分公司所留下的富余人员，由公司统一负担，减轻项目负担，优化项目成本。就目前市场情况和我们公司经营思路来看，合理低价标将在我们将来的工程中占有一定的比例，这对项目管理工作提出了新的要求：一要总结管理合理低价项目的经验；二要培养管理合理低价项目的人才；三要提高合理低价项目的盈利能力。今年我们的产值目标是保8争10（亿）。根据管理现状，我们应该认真思考8个亿的工程如何去管，才能为企业创造最大的利润。今年在手的主要项目有：兰临、京福、奎赛、蚌明、江鹤、东苏、天津快速、周商、沧黄、浙赣铁路、兰武复线、彭水和宁德电厂，其中天津快速就占到2.7亿，还有我们今年上半年要增加的一些项目约五个左右。另外，今年的扫尾项目有：渝怀、胶新、河曲专用线、兰新改造、三福、如港、陵沁、北京八通、天津地铁、乡宁、朔黄二期。所有这些项目包括低价项目，扫尾要清，建点要快，在建的要落实三位一体管理，做到快速有序、质量领先、成本受控、信誉良好，原则上还是要把主要领导的主要精力放在调价索赔工作上。把这项工作抓好，对整个项目的经营结果，对整个公司的运转、管理都很有裨益。因此，今年的首要工作就是把项目管理作为经营管理的中心和深化改革的重点加以实施和落实。三、深化改革。即抓好人事制度改革、设备管理改革、激励制度改革和改制分流。通过改革去解决企业管理、项目管理与我们实际运营不相符的问题，精干主体，减员增效，调动员工的积极性，提高设备的利用率，促进企业管理健康发展，创利增收：1、人事制度的改革。我们企业经历了四、五十年，很多同志都见证并参与了企业发展变革的过程。应该说，职工非常理解企业，尤其是一些老同志，他们的阅历经验已经沉淀成我们企业的宝贵财富。去年十一月份，我们对部分干部进行了调整，使大龄干部从领导岗位走下来，没有引起什么不良反映，也没有人提什么条件，这充分说明了我们的干部素质和觉悟正不断攀升，也说明我们进一步的人事制度改革是能够行的通的。今年人事制度改革主要从以下几方面进行：机关人事改革（包括机关和机关所属的经费单位），目前机关人员的现状是年龄偏大、机构臃肿，必须精干裁员，理顺机构。项目人事改革，先要从技术干部启动，一是其思想活跃，容易接受新事物；二是现在引进的人员90%以上是技术干部；三是可以逐步改变企业员工的就业观念，有利于企业步入人事管理的良性循环。目前技术干部在管理上存在的主要问题是没有竞争、没有就业压力，导致思想僵化、没有创新。拟采取的措施是今年从新引进的技术干部开始，签订一年的用工合同，每年510%末尾淘汰，解除劳动合同。以后逐渐推广开来，最终形成人才的合理流动。除技术干部之外的其他业务人员，目前有两个问题：一是技术干部或新分来的学生知识面窄，如何从长远的角度使他们提高其它相关业务知识，达到转岗自如的目的，满足企业全方面发展的需要，使其充分融入到施工管理的各项工作中去；二是其他业务人员（物资、机械、预算等）相对来说年龄偏大，后备人员不足，因此新一代如何培养、新老如何交接的问题必须解决。改革后的剩余人员，我们要通过多种渠道，帮助就业，保障生活。2、设备管理改革。以往的机械报表不能够真实反映企业设备利用等情况，主要原因是脱离于市场实际。目前企业自有设备净值1亿多，这些设备每年完成的产值远远不够，而利用外来设备量却又非常大。其中大型设备占的净值在8000多万，比例较大。这些设备究竟该如何管，主要是解决配备设备的方向问题和对现有设备的管理问题。今后拟采取的措施是：配置设备的方向要定位于市场上租不来的专用设备。对于大型专用设备的管理，要成立专门的设备公司，独立核算，逐步走向市场。优化公司现有设备。对不良资产要下决心处理，以市场价格为依据，把资产变现，提高设备效率。如有些设备不修理不能用，要修理则费用高昂，对这种设备我们坚决不用，就地处理。做这项工作的过程中一定要严格，要有专门的人员负责，要经过会议讨论，签字等手续要齐备，资金要回笼。对于优化后的设备管理，要以市场为导向，定位价格。以项目为载体，鼓励员工承包。一可提高其利用率，二可增加员工收入。3、激励办法改革。从年开始，应该说所制定的各方面的规章制度对企业的发展都起到了一定的推动作用，但通过近5年的运行，从各个方面又显露出阻碍作用。上一次对十几个项目按照原来的办法进行了兑现，在基层产生了一些负面影响，并在对班子民主生活会的意见里，80%提到了工资改革。如何更大更广的调动员工尤其是骨干的积极性，加强调价索赔工作、计价工作、管理工作等是我们通过改革所要解决的问题。项目兑现办法。对于今年要完成的项目，按原办法执行；对于今年新中标的一些项目，我们已经重新修订项目兑现办法，经职代会、董事会讨论通过后执行。新的办法体现了几个原则：一是要对公司骨干起到长期的留人、激励作用；二是要给项目经理权力，使责、权、利相结合，加大奖励力度，调动其自主经营管理的积极性；三是要结合市场环境，合理确定项目核算指标，对超额完成部分要加大奖励力度，兼顾项目经理与其他业务人员的分配；四是要结合成本、质量、安全、进度、现场文明施工、人才培养等因素综合考核。核心的问题是把大家的积极性调动起来。 工资改革。大的原则就是实行岗位工资，以岗定薪。简化岗位工资的内容，从事什么岗位，负什么样的职责，开什么样的工资。实行岗位工资的关键是使干部能上能下，通过其差距体现岗位责任大小，并使职工从心态上接受。其办法一并交职代会、董事会讨论通过后实行。 公司年度评先，是为了突出弘扬爱岗敬业精神，表彰真正对单位做出显著贡献的同志，调动大家学习先进，赶超先进的热情。决不能流于形式。今年评先，要求各项目结合本项目实际情况，对那些确实做出了突出贡献的先进进行表彰奖励，然后由机关汇总并发文通报，不召开专门的表彰会。机关的奖励针对项目进行，对一些经营成果好的项目给予奖励。无论那一层次的评先奖励，关键就是要做到所表彰的是的的确确的先进，并起到实实在在的激励、鼓动作用。4、改制分流。针对医院、学校等社会公益性机构和相关单位，在做好富余人员安置工作和地方政府允许的前提下，积极探索分离自立的有效形式，但必须做好深入细致的思想政治工作，处理好改革发展与稳定的关系，使大多数人理解同意，确保改制工作平稳顺利完成。尽量做到成熟一个，报送一个，使其通过改制分流，成为面向市场，独立核算、自主经营、企业发展、员工受益的经济实体。四、加强党建。目前，公司领导班子勤政团结，作风民主，整体功能发挥好，职工队伍稳定，这与富有成效的党建和思想政治工作密不可分。今年，我们要继续加强党建，强化党内监督，深入开展思想政治工作，贯彻党的十六大精神，践行“三个代表”重要思想，结合企业文化建设，创新发展：一要把思想政治工作融入到公司施工生产经营管理中去；二要形成党政工团齐抓共管人人积极参与的“大政工”格局，共同承担政治工作大任；三要强化领导干部廉洁自律意识，增强其责任心和使命感。进而发挥党的政治工作优势，为公司生产经营与管理提供有力的思想保证和精神智力支持。五、强化理念。即强化“以人为本，追求卓越创优质；守法诚信，注重环境保健康”和“诚信、情感、责任和程序”的经营管理理念。这是我们企业文化的精髓，要以贯彻落实“三位一体”标准化管理为载体，以改革调整企业和项目管理机制与结构为手段，使其扎根于员工思想深处，见之于员工的实际行动，带动员工把自己的人生追求同企业的前途命运联系起来，自觉地以企业主人的姿态审视自己的工作，当好企业的主人，对待我们共同的事业，维护创造企业利益。六、提高能力。即提高科技创新、抵抗风险、市场开拓和机制创新四种能力。科技创新能力是我们的弱项，必须下大力气迅速扭转；抗风险能力今年已有进展，但还需进一步提高；市场开拓能力必须从市场占有率和扩大领域和范围两个方面入手，快速提高；机制创新能力就是通过改革和管理，集中解决各种深层次的矛盾和问题，促使经营机制与现代化企业制度接轨