人力资源管理师培训笔记.doc

34企业人力资源管理师（一级）笔记人力资源：是指在一定时期内，能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和脑力劳动的 人口的总称，它包括两大指标：数量和质量指标。人力成本：企业为了实现组织目标，获得、使用、开发、保障必要的人力资源及人力资源离 职所支出的各项费用的总和，它是静态的。人力资本：能够为现在和未来带来收益的存于有人体之中的知识、技能、健康等综合的价值 存量。是动态的。其特征表现为：是一种无形资产、具有时效性、收益递赚性、 累积性、无限创造性、能动性、个体差异性。核心观点有二：一是在经济增长中， 人力资本的作用大于物质资本；二是教育投资是人力投资的主要部份。人事管理：职能管理，招聘录用等一般行政、事务性管理；服务性质；人力资源管理：在人事管理的基础上，范围扩大，增加了如岗位分析与评价、人力资源规划、 员工发展计划、培训与开发、薪酬结构与设计、劳动关系管理等，直线主管也加入到 人力资源管理活动中，老板也逐渐接受人力资源概念，企业承担社会责任，对内部员 工负责；具有服务、咨询、控制性参谋部门角色。战略性人力资源管理：在企业不同的发展时期，为实现企业发展目标，对人力资源战略及其 规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。组织性质也转变为影响企业整体 和绩效的决策部门、管理角色是企业经营合作伙伴、管理职能从企业的总体出发，立 足全局，关注长远。管理模式从交易性实务管理转变成方向性战略管理。人力资源战略：是指企业在未来的发展，人力资源开发和管理的总体方向、工作目标、主要 任务。总体方向：企业发展方向，保证企业战略目标的实现；人力资源战略的四力目标：核心竞争力、创新力、领导力、执行力。主要任务：六大模块。人力资源战略的内容：明确的目标、具体实施的方式方法、资源的保证措施、考核的方式和具体的安排。人力资源战略规划是根据人力资源战略发展方向和目标的定位，将人力资源战略细划为具有科学性和可行性的工作计划。人力资源总监角色的定位：1. 行政管理专家：构建人力资源基础、员工薪酬与绩效评估；2. 员工的领跑者：了解员工需求、员工的贡献率；3. 变革的代理人：组织变革、培训与开发；4. 企业经营合作伙伴：战略结合、战略实施、企业战略制定与人力资源管理的关系是什么？ 企业战略的制定需要各种资源来保证，人力资源是其中最重要的保障资源之一。人力资源战略是企业战略的一部份，是企业战略的下属概念。企业制定什么样的企业战略，根据企业战略的要求，才可以选择保证实施企业战略的人力资源战略：如吸引策略、参与策略、投资战略。企业战略包括：总体战略竞争/业务/经营战略职能战略三种；经营战略分为：1 廉价型经营战略人力资源管理策略：吸引策略； 2 独特型经营战略（创新型）人力资源管理策略：投资策略； 3 独特型经营战略（优质型）人力资源管理策略：参预策略。 企业的核心竞争力是什么？有哪些特点？ 是指以企业的技术研发为核心的，通过企业发展战略决策、生产制造、市场营销、组织管理、企业文化的整合，而使企业获得的长期竞争优势。不可复制，世界唯一；特点：价值优越性、资源集中性、能力集合性（整合机制+相关环境条件）、异质性、延展 性。什么是企业文化？如何建立并推行企业文化？ 企业文化包括：制度文化、精神文化、学习文化、工作文化、生活文化、人际文化。建立并推行企业文化分以下几个步骤：1 成立推展企业文化的“执行委员会”协助高层确定公司核心价值观、建立企业文化 推行机制、企业文化传承等；2 企业核心价值观的建立；3 建立实践层面所需的机制、团队和沟通方式4 中层经理人员的培训5 全体员工素质的提升6 启动考试签定：规划一、根据总体发展战略，制定人力资源战略规划：l 人力资源战略规划是指：企业在对所处的外部环境、内部条件和各种相关因素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提升和发展的总体预测、决策和安排。l 人力资源战略是企业战略的一部份，是企业战略的下属概念。在企业战略形成后，制定人力资源战略（人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选拔战略、员工招聘战略、绩效管理战略、薪酬福利与保险战略、员工激励与发展战略、劳动关系管理战略等）l 人力资源战略规划分类： 从时限上可分为：长期（5年以上）、中期（35年）和短期（13年）战略规划； 性质上可分为：吸引策略、投资策略、参予策略三种；从层级上可分为：总体规划、各项具体计划。有何种人力资源战略就有何种人力资源战略规划和计划。每项具体计划必须包括：目标、政策、步骤和预算四个方面；l 人力资源战略规划是三环节的统一：人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制。1 人力资源战略规划的设计必须体现： 信念企业文化的内涵； 愿景企业的发展的宏伟蓝图； 目标对企业的长期、中期、短期发展目标的定位。 任务企业所肩负的责任和义务； 策略实施战略的具体方式和方法、资源的保障措施。2 人力资源战略的实施。 认真做到组织落实； 实现企业内部资源的合理配置； 建立完善内部战略管理的支持系统； 全员参予，调动积极因素； 发挥领导在战略实施中的核心和导向作用3 人力资源战略评价与控制 确定评价的内容； 确定评价衡量的标准； 评价实际绩效； 根据分析结果采取实际行动，对战略决策进行必要的修改和调整。l 影响人力资源战略的因素： 外部因素：劳动力市场的完善程度、政府法律法规的健全程度、工会组织的作用； 内部因素：企业文化、生产技术水平、财务实力。l 人力资源战略与企业经营策略： 廉价型经营策略吸引策略； 创新型经营策略投资策略； 优质型经营策略参予策略。v 制定人力资源战略规划步骤：1 确定企业战略：2 分析企业所处的外部和内部环境，根据企业经营策略，选择与企业经营战略一致的人力资源策略（吸引、投资、参予）；3. 确定人力资源战略目标（长、中、短）：体现核心竞争力、创新力、领导力、执行力。4. 设计与形成人力资源战略及规划：人力资源战略包括：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选拔战略、员工招聘战略、绩效管理计划、薪酬福利与保险战略、员工激励与发展战略、劳动关系管理战略等内容；人力资源战略规划分：总体规划、各项具体计划； 每项具体计划必须包括：目标、政策、步骤和预算四个方面；设计必须体现： 信念企业文化的内涵； 愿景企业的发展的宏伟蓝图； 目标对企业的长期、中期、短期发展目标的定位。 任务企业所肩负的责任和义务； 策略实施战略的具体措施和方法、资源的保障。3 实施人力资源战略规划：组织落实、战略管理支持系统的建立、资源的合理配置、 全员参予与激励措施，领导在实施过程的核心与导向作用。4 人力资源战略规划的评价与控制：确定评价的内容、确定衡量评价的标准、评价实 际绩效、对分析结果采取行动，以修正战略决策。二、人力资源规划实施情况的监督检查，发现存在的问题，提出改进对策： 在人力资源战略规划的实施过程中，为了确保工作方向和目标的正确性，要建立人力资源战略规划的评价与控制，对战略规划的实施情况予以监督检查。以便发现存在的问题，提出改进的对策，具体过程如下：1 确定评价的内容；2 建立评价衡量标准；3 评估实际绩效；4 对分析结果采取行动，以便对战略决策进行修正。三、企业集团组织结构模式的选择和设计l 企业集团：建立在企业法人基础之上的，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结在一起的多层次多法人的企业联合体。就其管理体制按内容分有欧美型和日本型两种。1 欧美型：母子工厂：子公司是在母公司控制下可以独立生产经营的企业法； 集团本部事业部工厂：事业部和工厂不具备独立法人资格；2 日本型：经理会公司工厂l 企业集团的特征：1 多个法人的企业组成的企业联合体；2 主体是母子公司；3 以产权为主要联结纽带；4 多层次结构。l 企业集团和治理结构： 股东大会董事会经理班子监事会l 企业集团的产权结构所有权经营权转让权分配权l 企业集团管理体制的特点：1 管理活动的协商性；2 管理体制的创新性；3 管理内容的复杂性；4 管理方式的多样性；5 管理协调的综合性；6 利益主体多元性和多层次性。l 企业集团内部民主决策监督机制原则：等价交换原则；共同协商、适当让步原则；集团利益和成员企业利益相一致原则；平等互利原则。l 企业集团组织结构层次：核心企业控股子公司协作/关系企业；l 企业集团组织结构的联结方式：1 层层控股型（纵向结合型，垂直持股）；2 环状控股型（横状结合型，交叉持股）：3 资金借贷型l 影响组织结构的因素1 外部因素：市场竞争产业组织政策反垄断法2 内部因素：共同投资经营范围股权拥有l 企业集团组织结构模式的选择1 横向结合型的企业集团：环状持股，日本式的企业集团；2 纵向结合型的企业集团：垂直持股，欧美式的企业集团； 企业系列企业集团：集团公司总部直接参与经营，直线职能型企业集团； 控股系列企业集团：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司；l 企业集团职能机构形式：1 依托型/从属型的职能机构：两块牌子，一套班子的管理体制；2 独立型的职能机构：3 智囊机构及专业公司和专业中心l 企业集团各层级功能定位（控股系列）：母公司：投融资管理中心/产业监控中心/价值创造心/服务支持中心/模式输出中心/宏观 调控中心。子公司：利润增值中心、运营协调中心、业务管理中心；孙公司：成本员心、质量中心、操作中心v 企业集团组织结构模式的选择与设计：1 组织结构层次设计：母子孙或集团公司控股子公司协作关系企业；2 选择组织结构模式：横向结合型企业集团纵向结合型企业集团；3 职能机构设置：依托型/从属型的职能机构独立型的职能机构智囊机构及专 业公司和专业中心。4 组织结构运行的监督检查 对组织中各个职能和业务部门功能的执行情况进行检查； 评定各级组织机构的工作效率； 对组织中的纵向管理和横向管理的协调情况进行定期和不定期的检查。 四、职能机构运行情况的监督检查，发现存在的问题，提出改进措施：l 对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查：是否履行职责、有无出现新方法、新经验和思路等;l 对各级组织机构的工作效率进行评价：决策机构的反应速度、效率与效果、执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率等;l 对组织中的纵向管理和横向管理的协调情况进行定期和不定期的检查：直线主管与参 谋的关系，组织集权与分权的关系、上司和下属的授权关系等.五、企业集团人力资本战略的制定:l 企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在和未来创造效益的所有员工的知识、技能和体能等的投入量的价值。人力资本是无形资本，具有时效性、收益递增性、累积性、能动性、无限创造性、个体差异性特征。l 企业集团人力资本战略是企业集团战略的职能战略，是企业集团内关于人力资本相关问题的方向性规划，是一定时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划。l 制定人力资本战略的基本方法：1 双向规划：自上而下、自下而上或两者结合；2 并列规划：人力资本战略的制定过程和企业集团总体战略的制定过程同时进行；3 单独制定：在企业集团总体战略之前、之后、同时进行，但不依赖企业集团的总体 战略，可针对某个具体问题或主题独制定；l 行动计划与资源配置：企业集团人力资本战略必须转化为具体的计划、目标和行动，计划要说明各成员企业、职能部门实施战略的责任和时间要求，通过沟通、培训、绩效目标、激励等手段来实施行动计划。通过预算管理来合理分配资源。六、企业集团人力资本战略的实施与监督：l 企业集团人力资本战略的实施分四个阶段：1 统一认识阶段：企业发展与员工的期望达成一致；2 战略的计划阶段：把人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分段的目标、 相应的方针政策、部门策略及各分阶段的时间表。3 战略的实施阶段：与五个因素有关：组织结构、管理者素质、资源配置、企业文化 与价值观、计划控制与员工激励制度。4 评价与控制阶段：强调战略实施过程中的评价与控制，才能适应环境的变化，落实 人力资本战略。建立控制系统监控效益评估偏差控制及纠正偏差。l 人力资本战略实施的模式：1 指令型：高层领导指挥人力资本职能部门制度战略，强制下层管理部门执行；2 变革型：组织结构、激励方式和控制系统的变革；3 合作型：强调发挥集体智慧，采取各种手段使集团高层管理者参予制定、实施和控 制各个阶段；4 文化型：全员参予，达成一致；5 增长型：自下而上，关键在于高层管理者如何激励员工创造性的制定和实施战略。l 人力资本战略的评价与控制：重点要放在评价结果上，而非活动过程和动作效率上。应做好四方面工作：1 环境评估：是否全面客观、深入、恰当？2 问题确定：重点考查问题确定的过程中考虑的范围是否全面、符合标准、适合本企 业的实际情况；3 战略制定：战略制定过程中是否有真实可靠的数据分析依据、调整并针对重要问题？4 行政计划与资源配置：行动计划的绩效标准与资源分配方案是否与战略目标相关？考试签定：招聘与配置一、绩效标准的确立：l 胜任特征：含有个体的和组织的基本要求、能够判别绩效优劣、潜在的、深层次的特征。l 胜任特征模型：采用科学的方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础的来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（三层含义如下：）1 是区分绩效优劣的标志，反应了胜任特征的内涵；2 是采用t检验法、回归等科学的研究分析与统计方法建立起来的；3 是一组结构化了的胜任特征指标。l 岗位胜任特征的分类：1 按运用情景分：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；2 按主体不同分：个体胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；3 按内涵的大小：（任务具体、公司具体、行业具体）1 元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性、非行业具体性；2 行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性；3 组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性、高行业具体性；4 标准技术胜任特征：高任务具体性、低公司具体性、低行业具体性；5 行业技术胜任特征：高任务具体性、非公司具体性、高行业具体性；6 特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性、高行业具体性。4 按区分标准的不同分：鉴别星胜任特征、基础性胜任特征l 岗位胜任特征的意义：1 人员规划：1 引导工作分析的价值导向；2 弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；3 以优秀员工的行为做为衡量标准，使工作分析更为具体和目标性。2 人员招聘：1 从传统招聘中注重员工的知识技能转变为注重员工的核心物质和动机；2 从企业文化出发，统一甄选的思想；3 注重人、岗、组织的动态匹配。3 培训开发；1 改变传统只注重员工显能培训到同时注重员工显能、潜能（品质、个性特征等）的培训；2 为员工量身定制的培训计划，有利于弥补员工自身“短板”的不足，有的放矢；3 岗位胜任特征有利于员工职业生涯的发展；4 绩效管理：1 胜任特征模型的建立为确产绩效考评指标体系提供了必要的前提；2 胜任特征模型的建立为完善绩效管理体系提供了可靠的保障。员工层面：员工需要参照岗位胜任特征模型与已对照，找出自己的长处和不足，以期改 正自己的绩效，制定出中长期的职业生涯规划和短期提升自身素质的培训需 求计划；企业层面：从实际出发，根据岗位胜任特征模型的要求，制订切实可以的系统、科学、 规范化的人才培训与开发规划，为员工的职业发展和综合素质的提升搭建平 台。因此，岗位胜任特征模型是一把尺，可以进行相互检测。在日常管理工作中完善员工的绩效考评指标和标准，在总体上注重长期培训开发战略规划的制订，指导各层级员工在从企业发展的要求出发，结合自身的优势和特点制定职业生涯规划，进一步完善企业绩效考评管理系统，为员工的素质创造增值的机会，促进企业和员工的共同发展。2、 岗位胜任特征模型的构建与验证l 定义绩效标准：工作岗位分析、专家小组讨论、上级提名明确工作岗位内容、工作要求、及企业发展目标（现状）；l 选取效标分析样本：绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取；l 获取效标分析样本有关胜任特征的数据资料：事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法来获取效标样本。同时可以就素质、知识技能进行测评。l 建立岗位胜任特征模型：了解公司战略方向，组织结构和主要任务，采取各种科学方法反复分析、归纳、整理、补充、修改、完善样本数据，参考行业胜任特征数据库，基于不重叠、易区分、易理解建模原则，建立岗位胜任特征模型：l 验证岗位胜任特征模型：采用已有的优秀绩效数据与一般绩效的有关标准数据进行检验。关键在于企业选择什么的绩效标准来进行验证。并以此为依据公司的培训开发规划，帮助员工找到自身的“短板”，有针对性的对员工进行专项培训，促进企业和员工的共同发展。三、岗位胜任特征数据资料的分析处理l 岗位胜任特征数据资料是来源于绩效优秀与绩效一般人员，处理和分析这些数据一般采用：t检验法、编码字典法、专家评分法、频次选拔法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法等方法。l 处理步骤：（对某岗位进行用作特征研究）1 准备阶段：1 针对研究的岗位查阅大量国内外同行业相关文献资料；2 选取效标样本，按绩效的优劣进行编号；3 组织专家组对样本组人员进行访谈；4 请专家组对此岗位胜任特征进行研究，并提出他们的意见；（对此岗位胜任特征的的指标可能不一样）2 数据处理阶段：1 组建开发小组；2 采用t检验法、编码字典法、专家评分法、频次选拔法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法等方法处理专家组关于此岗位胜任特征提出的意见；反复归纳整理、分析研究数据，形成岗位胜任特征；3 建立胜任特征模型：结合管理素质和管理知识测评，构建系统规范的岗位胜任特征 模型。4 验证岗位胜任特征模型：在日常管理中，对照岗位胜任特征模型，不断完善员工的 绩效考评指标与标准，从企业发展出发，制定中长期的员工培训与开发规划，帮助 员工找到自身的“短板”，制定符合自身的职业生涯规划，为员工提高个人素质创造 机会，从而促进企业和员工的共同发展。4、 吸引各类人才的策略的制定l 吸引人才的因素分析1 良好的企业文化及组织形象；2 增强员工工作岗位的成就感；3 赋予更多、更大的责任和权限；4 提高岗位的稳定性和安全感；5 保持工作、学习与生活的平衡。l 制定招聘规划。制定招聘规划的原则有三：1 充分考虑至内外部环境的变化：1 外部环境分析：a. 技术变化：劳动率提高，人员需求可能减少；新技术的运用需要招用新的技术人员；b. 产品、服务市场状况分析：市场状况对用工量的的影响、市场状况对工资的影响、市场预期对劳动力供给的影响；c. 劳动力市场情况：供求关系、地域环境、法律法规等；d. 竞争对手分析：招聘人员种类？招聘条件、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。2 内部环境分析：a. 组织战略；只有选择适合本企业文化与发展目标的人才、制定招聘规划的依据；b. 岗位性质：岗位的挑战性和职责、岗位的发展和晋升机会；c. 组织内部的政策和实践：人力资源规划、内部晋升政策；2 确保企业员的合理使用；预测企业内部人员供给状况（入、出、动）；3 组织和员工长期共同受益：关心员工在物质、精神和业务发展等方面的需求，帮助 员工在实现组织目标的同时，实现个人目标；l 招聘规划的分工与协作1 高层管理者：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录 的标准；2 部门经理：提供本部门空缺岗位的数量，招聘的要求和类型，参加本部门应聘者的 面试和甄选工作；3 人力资源经理：分析需求情况、分析内外部环境对招聘工作的影响和制约、制定具体的招聘策略和程序、甄选人才参予面试及对部门进行面试培训。l 吸引人才的其它途径和方法1 向应聘者介绍企业的真实情况；2 利用廉价的“广告”机会；3 现职业中介机构保持密切关系；4 建立自己的人才关系网；5 营造尊重人才的氛围；6 巧妙获取候选人的信息5、 获取各类人才的方法的制定l 沙盘推演测评法（针对企业高级人才的测评和选拔）1 特点：兴趣高、被试之间互动、直观展示被示的真实水平、身临其境的经验、考察 被试的综合管理能力；2 过程：1 被试热身：互动、沟通、分配角色等1小时内；2 教官初步讲解：现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷、企业运行条件、市场 状况预测、企业内外部环境竞争等半小时；3 熟悉游戏规则：执照统一规则运行一个生产年度，各被试明确自身工作职责，为实 战打好基础；1小时；4 实践模拟：在相同的初始条件下开始运行，各组被试分别进行分析、讨论和集体决 策，目标是在激烈的市场竞争中占领市场，并获得较好的业绩。5小时内5 阶段小结：每个运营年度之间，1530分钟；6 决战胜负：经营状况量佳的小组获胜；7 评价阶段：评价被试经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能 力、沟通能力等。l 文件筐测试法（针对企业中高级管理人员的测评和选拔）1 特点：1 从技能和业务角度对人员进行测评；2 对评分者要求较高，在评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评的公司与客观；3 考察内容范围十分广泛；4 情景性强。2 缺点：1 评分比较困难：素质、管理理念、氛围、机构等不同的组织，评价标准不一；2 试题编制比较耗时耗财；3 被试能力受到书面表达的限制；4 试题对被试的发挥影响比较大：不同的行业对公文熟悉的程度存在比较大的差异。3 试题的设计程序1 工作岗位分析：确定被试需要哪些知道、技能和工作经验；哪些要素需要测试，及 测试的权重；2 文件设计：选择何种类型的文件？文件的内容？预设的情境等。核心要素是文件内容与测评要素之间的关系；3 确定评分标准：整套测评试题编制好后，对每一份文件可能涉及的答案遂条列出，并整理正式测试的答案，编制出每一份公文的答案要点，充实答案。将测评得到的能力指标转化为评价要素，进一步完善并最终确定测评答案及评分标准。4 注意事项：1 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；2 被试常犯的错误中不理解“模拟”的含义。l 职业心理测试：是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本；1 个性特征：1 独特性：独特的个性，即人与人之间的差异性；2 一致性：在很多情况下表现一致的行为：如责任心，在工作和生活中表现也是如此 的共性；3 稳定性：来源于先天遗传的、表现为个性上的稳定性，也是共性；4 特征性：对外界的刺激表现出来的一种习惯性的行为，即习惯性。l 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性l 心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试l 心理测试的设计标准和要求：1 标准化：题目、施测、评分、解释的标准化；2 信度：1 重测信度高：即在任何时间测试的结果是一致的；2 同质性信高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征；3 评分者信度高：不同的评分者对测试结果的评分一致。3 效度：测试的有效性4 常模：某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。l 选择测试方法时要考虑的因素：时间、费用、实施、效度、测试结果l 应用心理测试应注意的问题：1 对实用者进行专业培训；2 心理测试与实践相经验结合；3 妥善保管心理测试结果；4 做好心理测试方法的宣传。6、 中高级人才招聘方案的设计结构化面试：根据岗位胜任特征要求，编制结构化面试题库，评分标准及实施要求，通过对面试考官的培训，使其掌握结构化面试的实施方法，特别是评分标准和方法。结构化面试的的主要功能是选优。公文筐面试：把被试置于一个中高层管理者的位置，通过处理相当数量的文件、电话、信函等，来测试被试者的计划、决策能力。（缺点：评分困难，不够经济（编题时间长、投入的精力和经费高，受被试者的书面表达能力限制和试题对外聘的被试能力的发挥影响比较大）沙盘扮演：企业选拔和测试高级管理人员的一种方法，把被试置于一个高度逼真的模拟环境中，考查被试者的计划能力、决策能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力及团队合作等。评价员心技测试：是企业通常采用的用以选拔和测试高级管理人员的一种方法。它把被试者置于一个高度逼真的模拟环境中，采用多种测评方法，从多个维度去考查被试的心理、行为和表现。结构化面试、心理测试、公文筐面试及无领导小组讨论、角色扮演、情境模拟等都是评价中心常用的方法。l 筛选申请资料：学历、工作经验、技能水平、职业生涯发展趋势、履历的可信度、书写 格式的规范化、联系方式等；l 预备性面试：核查简历的真实性、注意求职责的仪容仪表是否符合公司要求、非言语行 为、与岗位要求的符合性；l 知识技能测试：记录成绩，采取低分或淘汏策略；l 职业心理测试：淘汰不符合者，并将候选人推荐给部门主管；从此阶段开始，部门主管 参予面试；l 公文筐/结构化面试：考查应聘者的计划、决策等综合管理能力；（根据岗位胜任要求， 编制结构化面试题目，评分标准及实施要求，并需培训面试官）l 评价中心测试：这是企业经常用来选拔高级管理人员的方法。它把被试置于一个高度逼真的模拟环境中，通过多种测评讲述，来评价被试的心理、行为和表现。除结构化面试、心理测试和公文筐测试方法外，情境模拟、角色扮演、无领导小组等方法也是评价中心经常采用的方法。l 身体检查：有无传染性疾病及职业病；身体状况是否符合公司要求；l 背景调查：征得应聘者同意，核实应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力 等。可采用电话、访谈、推荐信等方式。用结构化表格，只与工作相关项， 核实客观内容，忽略性格等主观因素，慎重选择第三者调查，调查内容真 实可靠。七、运用心理测试、公文筐测验等方法选拔中高级专门人才；八、中高级人才录用建议的制定考试签定：培训与开发1、 企业人才开发总体规划的制定： 需求分析系统：培训需求分析，找出“状态缺口”，确定培训目标； 规划系统： 设计培训方案，要培训的内容、培训对象、培训的师资l 培训开发系统： 教材、设施资源配置、培训负责主管等。 实施管理系统：落实培训时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组 织运行监控。 评估反馈系统：过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用评 l 培训开发职能部门的组建模式1 学院模式；2 客户模式；3 矩阵模式；4 企业办学模式：呈上升趋势；5 虚拟培训组织（VTO）：三原则：员工对学习负主要责任、在工作中而不是在课堂上 进行最有效的学习、经理与员工之间的关系对将培训成果转 换成工作绩效起着至关重要的作用。呈上升趋势。l 培训开发规划的内容：1 结合企业发展要求，满足企业中长期培训开发计划和年度计划？2 如何满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3 使企业培训开发规划符合企业投资效益，得到高层领导的重视与支持？4 企业员工培训开发规划如何贯彻实施，方可在企业人力资源管理和开发中发挥作用l 制定企业培训开发规划的前提1 外部培训环境分析；2 企业经营战略与培训需求；3 员工发展与对企业发展的期望值；4 企业人力资源的质量分析l 年度培训计划的内容1 培训组织机构的建设；培训部门的架构、人员配备、考核管理体系完善计划等；2 培训项目的运作计划：培训项目、教材师资、时间地点、主办方、资源支持、经费、方式方法、培训达到的目标等；3 资源管理计划综合考虑各类支持资源，提出明确计划。4 年度培训预算5 培训开发机制建设制度保障，必须回答：如何推动组织建设、如何调动各层员工的培训积极性？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？培训结果如何与员工职业生涯发展结合起来？v 企业人才开发总体规划的制定1 分析外部人力资源状况、对企业内部人力资源现状分析（知识、技能）及员工培训开发需求调查和分析，提出可行性报告；需求分析系统2 结合企业发展战略规划及人力资源战略规划要求，确定企业人才开发的总目标和总任务。需求分析系统3 将企业员工开发总目标和总任务与企业员工队伍的现状按岗位、技能遂层细分比较，找出差距，以明确各类人员的培训开发目标、培训内容及培训要求；需求分析系统4 初步拟定企业人才开发规划草案；规划系统5 反复征求各职能部门主管意见，对规划草案进行修改和调整、和补充规划系统；6 报上级主管审批，发现问题即时修正，经批准后选择适当的时候正式发而并组织实施。实施系统7 各下属部门根据企业人才开发总体规划的要求，分别制定本部门年度人才开发计划，将企业人才开发总体规划落到实处；8 企业人力资源部门要对各职能部门人才开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要的指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9 每年对企业的人才培训开发规划的执行情况进行评估，对比培训开发的内容、目标、任务、要求和效果进行阶段性总结，及时修正，并提出新的要求。10 人才培训开发结果的运用。 企业培训开发规划的注意事项：1 高度重视企业培训开发规划的制度；2 培训开发规划应落实到部门；3 清晰办公室培训开发的目标和内容；4 重视培训方法的选择；5 重视培训赏的选择；6 重视培训师的选择。v 制定年度培训计划的步骤：1 前期准备：自上而下，上一年度培训计划总结，下一年度培训计划的制定。2 培训调查和分析：培训需求分析、高层对培训工作的意见、培训规划分解、机制评价、资源评估等；3 年度培训计划主体内容的确定：培训组织建设、培训项目动作计划、资源管理、年度预算、机制建设等。同时确定各项任务的量化目标、方式方法、保证机制等。（自下而上，培训管理部门重新组合项目内容，平衡内外资源、编制预算并进行效益评估及分析潜在问题）4 年度培训计划的审批及开展：培训管理部门整合年度培训计划后，遵从一定流程获得审批后，下发至各部门，并督促其提出修订意见。 年度培训计划的注意事项：1 部门根据自身需求制定年度培训计划时，应考虑到员工需求和部门需求两个层面（访谈、绩效结果及改进意见）；2 部门的年度培训计划应从分析组织层面的培训需求入手；分解人力资源战略的培训动作计划；3 培训管理部门综合所有部门年度培训计划，并进行论证和协调，最后得出公司的年度培训计划；4 各部门应根据公司通过的年度培训计划，对本部门的计划做修改和补充，并提交培训管理部门备案。2、 通过创新思维的训练，提高员工创新思维的能力；l 学习型组织：为了共同的目标，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应和变革能力的组织。由个人学习、团队学习和组织学习三方面组成。为组织中的个人和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础，组织必须创造一个有利于持续学习的组织气氛，奖励和表扬哪些迎接挑战、为组织的长远发展而学习的人。l 学习型组织的特征：1 愿景驱动型的组织全体员工的共同目标，也是组织的目标；2 组织由多个创造型团队组成团队智慧高于个人智慧；3 自主管理的扁平型组织思考和行为保持一致性：分权，决策权尽可能延伸到最基层。4 组织的边界将被重新定义超越职能部门的界限，具有灵活性和渗透性；5 注重员工家庭生活与职业发展的平衡家庭与事业之间的平衡；6 领导者扮演的新角色领导者是设计师、仆人和教练。7 善于不断学习的组织；终身学习、全员学习、学习工作化、团队学习；8 具有创造能量的组织将学习转化为创造力，解决组织面临的问题，从而不断进行组织变革、管理创新和产品更新。l 学习型组织的功能：1 个人层面：为个人创造不断学习的机会，促进组织中各员工之间的探讨和对话氛围；2 团体层面：有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；3 组织层面：有利于建立学习和学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；4 社会层面：促进了组织与环境相逢适应，有助力企业为社会、人大众服务，尽到社会责任。l 构建学习型组织五步1 自我超越各类培训为员工创造不断学习交流的机会2 改善心智模式促进探讨和对话，项目探讨，无上下级界限如头脑风暴；3 建立共同愿景强调员工发展与企业发展相一致；4 团队学习鼓励共同合作和团队学习、建立学习及共享系统；5 系统思考学习共享系统的沟通形式是无限的，提倡一专多能，考核学习能力。l 创新能力：在前人发现和发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新发现、发明和 改进革新方案的能力。l 常觉思维障碍：1 习惯性思维障碍；2 直线型思维障碍；3 权威性思维障碍；4 从众型思维障碍；5 书本型思维障碍；6 自我中心型思维障碍；7 自卑型思维障碍；8 麻木型思维障碍；l 发散型思维和收敛型思维1 发散型思维类型1 逆向思维2 横向思维；3 颠倒思维2 发散型思维和收敛型思维的区别：、1 思维方向相向；2 作用不同；l 想象思维和联想思维1 想象思维（抑制障碍：环境、内部心理障碍、内部智能障碍）1 无意想象；2 有意想象：再造型想象/创造型想象3 幻想型思维2 联想思维1 接近联想；2 相似联想；3 对比联想4 因果联想3 想象思维和联想思维的异同1 均可呈现非逻辑性形式；同2 都属于形象思维的范畴，借助于形象展开；同3 两者可互为起点；同4 联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象可以超越记忆的表象范围；5 想象可以产生新的记忆表象，但联想不能异；6 联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体 的、全方位的异；7 联想思维的活动空间是封闭的，有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的；8 想象思维的结果是可以超越现实的，但联想思维的结果不能超越现实；异；9 想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。异l 逻辑思维（狭义上的逻辑，形式逻辑、普通逻辑）与辩证思维1 逻辑思维在创新中的作用：1 发现问题；2 直接创新；3 筛选设想4 评价成果5 推广运用6 总结提高2 逻辑思维在创新活动中的局限性1 严密性2 常规性3 稳定性3 辩证思维在创新中的作用1 统帅作用2 突破作用3 提升作用3、 通过创新方法的训练，提高员工的方法创新能力；设问检查法奥斯本检核法、5W1H法、和田十二法组合计法主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法逆向转换技型法末日管理法、危机管理法（华为的危机管理）分析列举技型法特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法智力激励法头脑风暴4、 通过各种激励、保障机制，促进培训成果转化；l 培训成果转化的四个层面：依样画瓢式举一反三融会贯通自我管理l 培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论理 论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例了：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境l 培训成果转化机制1 环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持；2 激励机制：通过与企业内部其它管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。5、 运用各种方法促进培训成果转化；1 建立学习小组2 行动计划3 多阶段培训方案4 应用于表单5 营造支持性的工作环境l 培训成果转化的技巧：1 关注培训讲师的授课风格；2 培训技巧要及相关内容要在工作上立即运用；3 培训讲师建立适当的学习应用目标；4 在课程进行间，讨论如何在工作中运用培训内容；5 建立合理的考核奖励机制6、 员工职业生涯发展情况的评估和规划；l 职业生涯管理：个人职业生涯管理和组织职业生涯管理1 组织职业生涯管理的重点：确定企业人力资源需求理预测；将人力资源计划与组织计划相结合，发挥效能；依照企业的需求、特点，培养企业所拥有的人才，以提升其人力资源素质；确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对公司的忠诚度及身心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨别工作上的风险与机会；降低员工的流动率与离职率；更有效的运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。2 个人职业生涯管理的重点：获得充分的企业发展信息；辨别工作形态，以增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当的自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长，并争取向上升迁的机会；使自我的潜能更有效地被激发出来；结合个人的物质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业发展目标。l 组织职业生涯的管理目标1 实现员工的组织化2 实现员工发展与组织发展的统一；3 实现员工能力与潜能的发展4 促进企业事业的长久发展l 组织职业生涯管理的原则1 利益整合原则；2 机会均等原则；3 协作进行原则；4 时间梯度原则；5 发展创新原则；6 全面评价原则l 组织职业生涯管理的任务1 帮助员工制定个人职业生涯规划与开发2 确定组织目标与职业需求规划3 建立与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4 职业发展评估5 工作与职业生涯的调适6 职业生涯发展l 组织职业生涯管理中的角色1 组织最高领导者支持2 人力资源管理部门设定职业生涯通道，组织中各类人员职业生涯的开发与管理；3 职业生涯委员会职业生涯管理战略的制定与实施，成员包括：最高领导者、人力资源部门负责人、部份高级管理人员、职业指导顾问及组织外部专家；4 职业生涯指导顾问具有HR专业管理知识或组织中资源管理人员5 直接上司6 直接下属：下级的发展影响到上级的发展前途7 同级l 组织职业生涯发展规划的制定1 为员工考虑新的或非传统的职业通道2 设计跨部门和专业、岗位的职业通道展。3 为所有员工提供均等的就为与发展机会；4 注重员工个人发展需要的满足；5 通过由横向与纵向的工作变换而提供的在职培训来改善业绩。6 确定培训和发