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管理诊断报告 管理咨询有限公司 二三年十二月 一期咨询报告之一机密 *2 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 2 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对的管理水平进行诊断， 不针对任何部门和个人，仅供决策层 和经营层参考 *3 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 3 项目进程 第1-3天 11/17-11/19 第3-8天 11/20-11/24 第9-11天 11/25-11/27 第12-21天 11/28-12/7 项目启动 资料搜集 内部研讨 问卷设计 调查问卷发放 资料消化 工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划 访谈阶段 高管访谈：5次 中层访谈：23次 一般员工访谈：21次 共计： 49次 撰写报告 高层访谈：2次 补访：次 共计：次 汇报 第27-31天 12/13-12/17 内部研讨 问卷分析 撰写报告 第22-26天 12/8-12/12 组织结构设计 管理流程设计 各级人员访谈 资料搜集整理 调查问卷 发出问卷：200份 回收问卷：180份 有效问卷：180份 *4 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 4 1. 工业有限公司管理诊断报告 2. 工业有限公司问卷调查报告 3. 工业有限公司组织结构及管理流程设计报告 4. 工业有限公司职务说明书汇编 第一阶段工作成果 *5 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 5 战略诊断 战略诊断 组织结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断 战略管理 总论 *6 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 6 自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资 产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势 毛利润率 4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06% RMB百万元 销售额 毛利润 净利润 *7 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 7 但是，对比企业取得成功的主要关键因素 ，现有的资源和能力还存在较大差距 资料来源：调查问卷、内部访谈 问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什 么？ 前五项关键因素均是竞争对手 难以模仿的，而这也正是 目前急需培植和提升的资 源和能力 专利 垄断资源或 特许权（如 开采权） 容易模仿 现金 设备 能被模仿 难以模仿 规模经济 能力优先 品牌忠诚度 公司的声望 不能被模仿 核心竞争力 *8 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 8 尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优 势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比 主要优势主要劣势 运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高 、设备较先进和政府关系好 产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力 、技术开发能力和高成本 *9 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 9 高速成长的市场给公司发展带来了 新的机遇和威胁 原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小 结构性供过于求，市场竞争更加激烈， 会造成产品价格回落 昌丰公司的债务问题可能会影响到 公司经营的稳定性 市场行情波动太大，企业经营风险加大 面临的机会存在的威胁 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省 、人工成本低以及经营机制灵活等优势 技术进步将不断降低行业进入门槛，可 能会吸引更加多的潜在竞争者 国家将继续实行有利于扩大内需的积极财 政政策和稳健的货币政策 我国工业在扩大内销和增加出口 的拉动下，市场需求将继续保持增长 有可能争取到行业主管部门和地方政府的 扶植 是棉纺大省，周边地区的短纤需 求也很旺盛 加入WTO后，纺织工业的发展为 工业提供了较大的市场空间 国内经济保持较高的发展速度 *10 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 10 员工对行业的前景较为乐观，但在看待 公司未来前景时，持相对保守的态度 问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？ q调查显示：近六成的员工 认为行业的前景比 较好，但只有四成的员工对 企业的发展远景基本有信心 ，注重严重制约了公司长期 稳定、良好的经营 资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析 问：您认为行业的前景如何 ？ 员工是当前改革和未 来战略的实践者，树 立信心十分重要 *11 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 11 员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有 效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大 问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？ *12 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 12 战略诊断 战略诊断 组织结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断 战略管理 总论 *13 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 13 从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯 ，是支持企业增长的首要因素 战略 人力资源 管理 技术 管理 营销 管理 财务 管理 运作 管理 发展战略是组织在资源稀缺条 件下的行动方向选择 宏伟的远景目标是为了 对组织提出挑战，使之不满足于现 状，从而确保不断的发展 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工 觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供 发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大 家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 *14 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 14 管理控制 组织机构 战略规划 战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角 组织的管理者影 响组织中的其它 成员以落实组织 战略的过程 组织各项功能的 分类与组合 设定组织的长期 发展目标 *15 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 15 公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳 定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导 公司战略是在充分评估公 司所处的各种环境因素的 基础上制定出的长期规划 与方向性纲领 战略主要解决什 么问题？ 我们要向何处去？ 我们为什么要去那里？ 我们应该如何去？ 战略是整合企业内外部 各项资源的导向 清晰的战略是企业取得 成功的重要保证 战略是什么？战略的重要性？ ? ? ? *16 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 16 战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据 战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并 获得竞争优势 公司 整体 发展 战略 职能发 展战略 如何确定年度 计划、季度计 划？ 哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域 ？ 资源有限哪些业 务和品种该获得 优先权？ 为哪些业务服务 ？如何更好地服 务？ 没有明确战略导致的困惑 业务 战略 使命Mission 公司为什么存在 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 客户 产品 地域 核心价值 确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值 总体经营 目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A.AAA 核心价值 实现步骤 价值链定 位 如何实现 核心价值 确定战略 实施阶段 何时介入 何时扩张 AA R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌 战 略 展 望 *17 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 17 在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划 和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企 业设立总体目标、确立 企业地位的筹划 定 义 从企业目前面对的环境 和拥有的资源出发，规 定对战略计划的落实措 施 企业内部各部门为实现 经营计划而规定的实施 细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年或 5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略 计划，使之能贯 彻执行 明晰各职能 、作业部门 任务、职责 涉及范围计划时间作用现状 缺失 资料来源：访谈 缺乏连续性 ，更多的注 重短期财务 指标 不系统、不 全面 *18 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 18 战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短 期行为，注重短期的财务指标 财务 我们应向股东们展示什么 ？ 学习与成长 如何保持和提高能力? 客 户 为客户带来什么? 内部经营过程 哪些关键业务我们应该 建立优势? 目标 目标评估指标计划 目标评估指标计划 目标评估指标计划 目标评估指标计划 客户的合同成为追求的 最终目标，不能有效发 掘潜在需求 以满足客户目前 需要为要求 近期财务指标相对比较 重视，但计划制订比较 随意，执行约束不强 对不同业务的资源配置 建立在短期财务指标基 础上 战略目标 不明确 *19 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 19 公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以 得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展 不利于核心竞争力的培养 q企业过分着眼于捕捉市场机会，对 内部资源能力的培育关注不够 q对市场分析研究不足，对业务成功 关键因素认识不够 q缺乏对自身资源和能力的评估，对 企业存在的优、劣势缺乏统一认识 q内部管理的连续性和稳定性不足， 难以持续围绕核心竞争能力的培养展 开工作问：你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？ 战略规划的缺失 资料来源：调查问卷 六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保 持公司管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心 ，保障公司健康、稳定、持续发展的关键 *20 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 20 目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“ 做强”与“做大”的关系尚未明晰 做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩 张，才能做大 ”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强 有力的竞争力、驱动力和抗风险能力 在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从 一种状态转化到另一种状态，从而实现在”大“的 基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“ “大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总 资产、营业收入、员工人数等方面，是量的概念 ； “强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市 场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞 争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、 人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企 业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力 的市场竞争结构 “大 ” 与 “强 ”衡 量 标 准 “大 ” 与 “强 ” 的 关 系 q“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的，“大” 以“强”为支撑，“强” 以“大”作后盾 q”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲 q”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的 互相转化中实现持续发展 如何发展？ 通过内部挖潜，提高 技术水平，增加产品 附加值，提高企业核 心竞争力？ 扩大规模，取得规模 效益，提高市场占有 率和讨价还价的能力 ？ *21 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 21 低 制定新战 略测试态 度 内部利益相关者 供应商 股东 银行 购买者 政府 外部利益相关者 雇员 管理人员 其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望 没有达成共识 关键利益相关者利益诉求 宜昌市政府 省政府 清江公司 员工 增加地方税收 解决就业问题 带动产业增长 精神利益 物质利益 由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自 以其他的实现互为前提。所以，它们需要一种 利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长 期总体利益平衡 资产的安全 资产增值 利益相关者是指有与公司有一定利益关 系的个人或组织群体，可能是公司内部 的(如雇员)，也可能是公司外部的(如股 东或政府) 如 何 平 衡 ？ *22 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 22 现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强” 的基础上谋求进一步“做大” 首先要着力塑造自己的核心竞争力 需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面 需要具有绝对号召力的文化 在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模 式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系 企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强 在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先 ，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过 程之中 当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆 当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强” 之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难 易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为 管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从 而导致管理混乱，管理效率低下 缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重 负，陷入进退失据的境地 当前，“做强”就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益，从而增 强企业的市场竞争能力和抗风险能力； “做大”就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模 的扩张 盲目“做大”的弊端”做强“的重要性 如 何 做 强 *23 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 23 建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、 稳定发展的关键 战略形成 诊断 成文 执行 评估 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 经营战略体系 2.外部环境分析 4.SWOT分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 5.战略定位 8.战略改进8.评估和控制 6.特定战略 执行 7.经营计划 1.内部因素分析 3.行业/市场竞争分析 全球最佳借鉴 *24 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 24 企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上 ，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整 合，才能实现成功转型 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程 组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 *25 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 25 战略诊断 组 织结构 诊 断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断 组织结构分析 组织运作分析 组织结构诊断 *26 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 26 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构 又可称为 权责结构 ，是员工 在职、责 、权方面 的结构体 系 实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 *27 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 27 公司目前处于组织成长期的“督导”阶段 阶段五： 成熟 幼稚 合作 阶段一：阶段二：阶段三：阶段四： 大 小 组织成长期 发展阶段 变革阶段 繁文缛 节危机 控制危机 领导危机 通过创 造成长 通过 授权 成长 通过协 调成长 通过合 作成长 组织规模 创造督导授权协调 自治危机 通过督 导成长 组 织 的 发 展 历 程 与 公 司 所 处 阶 段 危机？ *28 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 28 与组织的发展阶段相适应，公司的组织结构应该 是集中的、功能性的 合作 管理核心 组织结构 管理层激 励体系的 要点 阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五 生产和销售 非正式 运营效率 集中的、 功能性 标准和成 本中心 工资与绩 效加薪 市场扩展 分散的和 地域的 组织整合 一线和生 产组 解决问题 和创新 方面创造督导授权协调 目前处于 督导阶段 ，如何理 顺企业的 各项职 责和职能 ，并通过 有效的管 理过程来 控制和协 调各部门 ，达到内 部管理的 规范化， 提高运营 效率是这 一阶段的 重点 监督 计划和投 资中心 利润分成 参与 共同目标 设定 团队奖金所有权个人奖金 汇报和 利润中心 营销绩效控制系统 团队矩阵 高层管理 风格 个性化、 创业者化 指令授权 *29 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 29 *30 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 30 市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强 您问：如何评价公司需要加强的职能的紧迫 程度？ 战略规划 q虽然有专门的研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂 技术人员自发开展技术革新 q研发力量薄弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织 等工作 q研发的职能发挥不足，研发信息来源单一，缺乏必要的市场 调研，致使研发工作与市场需求衔接不够 v在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够的重视，企业 管理部更多是从事日常的经营计划工作 面对剧烈的市场变化，虽然销售部门承担了一部分市场职能 ，但由于重视度不够并缺少专业人才，对市场缺乏深度的把握 市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇 的研究和选择，难以为营销决策和研发决策提供支持 资料来源：问卷调查、内部访谈 市场职能 研发职能 *31 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 31 财务中心组织结构、岗位设置及现存问题 财务财务 管理部 岗位划分过细 ，工作量不够饱满 人员工作经验 欠缺，综合素质较低 会计核算职能发挥 尚好，成本管理粗糙 财务 管理职能发挥 不足 内部审计职能缺失 定员：19人 财务总监 资金管理部经理财务管理部经理 （1人） （1人）（1人） 资资金管理部 融资是主要工作，融资渠道单一 总经 理助理兼任资金管理部经理 ，造成汇报 关系不清晰 1人 内 部 结 算 资 金 主 管 出 纳 员 成 本 主 管 昌 顺 主 管 主 管 销 售 主 管 费 用 会 计 材 料 员 程 序 员 1人 长 丝 主 管 F D Y 专 管 短 纤 主 管 聚 合 主 管 动 力 主 管 2人1人1人 1人 1人1人1人 1人 1人 1人 1人1人1人 总经 理助理兼 *32 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 32 行政中心组织结构、岗位设置及现存问题 说明：有1人离职，1人调走 行政总监 人力资源部经理办公室主任 （1人） （1人） （1人） 问题评述 办公室虽然充分发挥了外联和后勤 作用，但协调、上传下达等行政管 理职能发挥不足 办公室冗员较多，人员素质参差不 齐，存在严重的因人设岗现象 人力资源部更多的是人事工作，其 职能没有充分发挥 招聘缺乏系统的规划与计划，其工作 仅仅只是处于“招人”阶段 培训工作缺乏系统性，只有新人入职 培训等简单项目 绩效考核管理职能部分被分散到企业 管理部 没有建立企业员工的职业发展体系 定员：37人 培 训 主 管 文 秘 科 安 全 保 卫 科 公 关 接 待 科 总 务 科 1人 1人1人 2人 9人9人 8人 工 程 维 修 科 2人 薪 酬 主 管 考 核 主 管 *33 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 33 营销中心组织结构、岗位设置及现存问题 营销总监 昌 顺 公 司 进 出 口 部 物 流 管 理 部 采 购 供 应 部 11人 （1人） 5人 97人5人 问题评述 没有专门的市场研究部门，由销售经理 兼任，职能发挥不足 销售预测体系不健全，临时订单大量存 在，造成生产、采购工作的不均衡 职能划分过细，物流管理部单独设立， 提高了专业化程度，但协调的难度加大 ，加剧了部门间的矛盾 物流管理部内部缺乏必要的监控手段， 易造成“黑箱”操作 将采购职能配置在营销中心而不是生产 中心，造成两者协调环节多，协调难度 大 总经理兼任营销总监，易陷入事务性工 作中，影响总经理职能的充分发挥 定员：118人 正式员工为36人 ，其它为临时 工 或农民工 备品、备 件、辅料 的采购 主原材料的 采购及产 品的出口 营销助理 暂缺由总经理兼任 *34 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 34 生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存 问题 问题评述 技术开发部人员较少，技术开发量薄 弱 生产技术助理的汇报关系设计，容易 导致多头领导 生产副总与总工之间在职责履行过程 中产生职责交叉 技术研发采取的项目组的形式在人员 组成、职责设置、流程等方面有待加 强 生产中心定员：631人 （未包括技术开发部） 资料来源：内部访谈 技术中心定员员：59人 （包括技术开发部） 生产副总总工程师 生产技术助理 动 力 分 厂 52 人 F D Y 分 厂 83 人 聚 合 分 厂 101 人 长 丝 分 厂 281 人 短 纤 分 厂 90 人 质 量 管 理 部 57 人 生 产 管 理 部 9 人 设 备 管 理 部 14 人 技 术 开 发 部 2 人 （1人 ） （1人 ） （1人 ） *35 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 35 组织结构诊断 战略诊断 组 织结构 诊 断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断 组织结构分析 组织运作分析 *36 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 36 *37 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 37 目前，高层管理者中存在着一些问题 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心 一个优秀的核心就是一个优秀的团 队，他们将用一个声音告诉利益相 关者： 我们未来的发展方向； 我们目前的问题； 我们的解决方案。 公司 内部 外部环境 核心 副总 副总 一般 员工 部长 主任 主任 经理 一般 员工 经理 清晰的目 标 相关的技能 一致的承诺 相互的信任 良好的 沟通 谈判 技能 内部支持 恰当的 领导 外部支持 有效的团队有效的团队 *38 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 38 缺少了核心高层管理团队也就缺少了凝聚力，个人 的最优无法保证整体最优 决 策 分 工 协 调 决策程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决策； 决策权限：没有按照组织的层级划分决策权限或没有按照 划分的决策权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。 职责没有固化下来，更多的是约定俗成。 缺乏有效的沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务 滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺 乏效率。 企业管理是系统性很强的工作，个体最优不一定导致整体最优。在组 织处于督导阶段，企业刚刚重组完成，尚未取得投资人的完全信任之 下，建设一个高效、民主、有凝聚力的管理团队尤为重要。 监 督 重大经营决策需要集体智慧，需要内部监督和责任的集体 承担。 资料来源：内部访谈 *39 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 39 越级汇报和多头指挥是其重要表现 结果： 降低中层管理人员的威信 损害管理者在员工中的整体形象 五成以上的被调查对象认为公司在日常管理 中，上下级间的指令和汇报存有越级现象 资料来源：问卷调查、内部访谈 问：公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是 否存有越级现象？ *40 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 40 多头指挥和越级管理造成指挥系统低效 q 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失； q 直接下级不听从指挥，拒绝服从； q 下级无力完成工作，准备取缔其职务时； q 必要时的整体指挥。 q实行首脑负责制，公司及每个部门，只能确定一个人负总责，实行全 权指挥。 q正职领导副职，由正职确定副职的分工管理范围并授予权力。 q直接上级唯一，每个部门和每个人只能接受一个直接领导，并对其负 责和报告工作。 q一级管理一级，实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级。 q破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱 不可避免，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 q上级过多干预下级的职责范围，导致授权不严肃，下级不能真正独立 承担责任，不能更好界定责任，让能力强的员工积极性发挥不够，能力 差的员工反而受到保护。 允许 越级 指挥 的情 况 相关 问题 相关 分析 *41 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 41 在公司的生产运作过程中，由于责任不明确， 造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程 度？”。于是就产生了部门间协调的矛盾！而 靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须 有完善的管理机制来解决！ 在公司的组织运作中，各部门之间的责任界定不清 ，有待进一步梳理与完善 问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门之间的 职责界定的如何？ 资料来源：调查问卷、内部访谈 有四成的调查对象认为在需要相关部门合 作的事务中，各部门之间的职责界定得明确 ！ 生产管理部与办公室之间： 关于特殊工种培训的问题 设备管理部与企业管理部： 关于技改立项的问题（分厂不知道技改方案 该报给谁，最后只好放弃） 示例： *42 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 42 部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生 示意图 生产中心行政中心财务中心研发中心 职责明确 职责明确 职责明确 推诿地带 职责明确 推诿地带 职责明确 营销中心 推诿地带 推诿地带 仅有不足6%的被 调查对象认为在工 作中没有推诿现象 问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？ 资料来源：调查问卷 增加沟通成本 办事效率低下 影响员工关系 消极的企业文化 *43 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 43 职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度 问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已 界定职责的执行情况怎样？（不包括一般员工） 高层管理者的各自为政，职责 不 清，对管理缺乏重视并对执 行不 到位采取放任态度是已界定的职 责在执行时过 界的主要原因 问：如果存在过界的现象，您认为 各部门职责过 界 的原因是什么？ 职责过职责过 界会导导致： 个别强势部门的出现 破坏分工协作体系，影响了效率 影响管理者及员工的积极性 资料来源：调查问卷 36%的被调查者认为在需要相关部门合作的 事务中，各部门已界定的职责在执行时经 常过界 *44 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 44 职能部门的工作效率较低，严重影响了业务单位 工作的开展 问：你是如何看待职能部门的办事效率的？ 另有调查显示：有六成多的 被调查 者认为职 能部门的 工作效率对本部门的工作造 成了比较大甚至非常大的影 响，其中影响比较大的职能 分别是：财务管理、采购管 理和行政管理 只有8.52%的被调查者认为职 能部门的 办事效率比较高。 采购 公司基础设施 人力 资源管理 技术开发 内部 后勤 服务 生产 经营 外部 后勤 市场 销售 利 润 利 润 辅助 活动 基本 活动 企业的每项生产经营活动都 可以创造价值，这些相互关 联的活动便构成了创造价值 的一个动态过程，它可以形 成企业最优化及协调的竞争 优势。职能部门的支持活动 的效率低下，将严重影响基 本活动的开展，从而降低企 业整体的运营效率和竞争力 资料来源：调查问卷 问：您认为影响工作效率的主要环节体现在哪些管理职能？ 注：分厂生产工人/一般人员未计入统计 *45 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 45 职能部门的现有人员素质、能力与岗位职责不匹配 问：你如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的 匹配度？ 职能支持包括： 职能管理：对公司资源进行 日常管理，如财务资源、人 力资源和信息资源的计划、 调配和优化。 经营管理：对下属企业进行 分类、分行业归口管理，负 责某一部分资源横向整合； 信息咨询：提供咨询论证等 决策支持工作，除信息外不 掌握控制其他任何资源，如 战略规划部门。 只有34%被调查者认 为职能部门各岗位 职责与现有人员素 质和能力基本匹配 虽然大部分员工的受教育程度很高，但是其 知识结 构并不适合职能管理岗位，很多是 理工专业毕业 ，原来在各分厂从事技术工 作，后来从事的职能管理，缺少专业经验 ，同时后期缺乏针对 性的培训，所以提供 职能支持有些力不从心。 资料来源：问卷调查 *46 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 46 *47 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 47 单向 行为 ，被 动状 态 双向 行为 ，主 动状 态 员工对上级负责而不是对流程和结果负责 岗位 B 员工对上级负责的特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后 环节。 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与 否，不关注最终结果。 岗位 C 岗位 A 岗位 B 岗位 C 岗位 A 等 待 上级 职责要求 业绩要求 完成本职 上级 输 出 索取 信息 等待输出 要求 反馈 员工对业务流程负责的特点： 1、主动完成工作，主动关心前后 环节的工作，对上是拉动者，对下 是推动者。 2、不仅对上级负责，且对业务流 程负责，关注最终效果。 主动与 被动 团结协 作与各 自为政 差别： 职责要求 业绩要求 完成本职 拉动推动业务 流程上下环节 我们需要 每位员工 都作发动 机，而不 是螺丝钉 *48 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 48 经过几次变革，人员已经得到精减，但依然存在 人浮于事的现象 问：您认为哪些部门中存在人浮于事的现象比较突出 ？ 资料来源：问卷调查、内部访谈 访谈实录： “职能部门最轻闲，上班时看报 纸、喝茶，下班就回家” “我们这是苦乐不均，有的忙死 ，有的闲死” “现在，工作量并不饱满，闲的 没事有的就看书，准备考研” 问卷显示：办公室、财务管理部人浮于事的现象比较 突出 经过机构精减，公司的总人数已由 2002年1000人左右，减少到850人， 其中中层干部由47人减少为23人 *49 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 49 横向沟通不畅的问题在公司较为突出 问：请评价一下公司的内部沟通情况（对数据项进行赋值 ：畅通赋予1、一般赋予0、不畅通赋予1，选择了中层 以上人员进行统计） 在对内部沟通评价上，部门间的沟通及高 层间的沟通不太畅通。 相关分析 v在工作中，大部分被调查对象 认为横向沟通不是很畅通，表明 沟通的渠道与方式存在问题 v组织内部的沟通情况好坏直接 影响到组织整体的工作效率与工 作氛围，良好高效的内部沟通是 优秀组织的重要标志之一 访谈实录： “一旦出现问题，不是去找相关的人员 解决，而是找上级，可能上级又会去 找上级，没有人第一反应想到的是解 决问题，除了老总！” “高层之间沟通很少，今年总经理办公 会只开过一次” 资料来源：问卷调查、内部访谈 *50 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 50 部门对口人员协调不力，信息传递慢，对运营效率 造成损害 部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字型沟通模式 倒U字型的沟通模式不仅效率低下，而且在反馈问题的过程中，容易使信息失真 ，使问题得不到最佳解决 倒U字型的沟通使领导经常陷入事务性工作 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 部门部门 问：在需要相关部门协调事务时，您通常会怎么做 ？ 在部门之间出现协调问题时有四成左右的被 调查者认为需要向自己的上级反映 *51 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 51 根据以上分析，我们认为公司目前面临的主要问 题是管理执行力偏弱 访谈后我们发现： 公司先后制订成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且对制度比较了解的员工 相对不多； 大多数部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。 目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向 沟通以及制度不完善 公司内部存在一定责任推诿现象 多头指挥，指挥不畅 资料来源：调查问卷、内部调研 1.指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报。 2.部门目标与企业目标没有统一 3.职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象 4.制度贯彻缓慢，推进困难 管理执行力弱的表现： *52 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 52 管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整 体管理状态的直接体现，必须予以重视和强化 管理执行力弱的危害 管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺 乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮 现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张 中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速 度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运 作难度提高，管理成本上升。 *53 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 53 企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过程中 缺乏保障系统，另外背后还有三类深层次的原因 管理执行力形成的 各环节上的原因 环节背后的 原因 外部环境 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 制度的形成制度的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 *54 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 54 公司目前虽然也有很多制度，但制度形成过程不系统 制度的形成制度的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 资料来源：调查问卷、内部调研问：你认为公司的管理制度健全吗？ 制度残缺，没有形成一个有效的制度 系统，同时，制度之间的相互匹配也存 在问题。比如财务管理、生产管理的相 关制度。 有的制度订得太宽泛，出现漏洞，或 者订的不符实际，无法执行。 只有不到四成的被调查 对象认为公司的管理制 度是基本健全的 *55 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 55 制度的推行缺乏管理者的支持与合适的评价、激励 机制 制度的形成制度的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 问：您认为公司的管理制度是否能得到严格的执行？ 有63%的调查对象认为公司的管理制 度得不到严格执行 资料来源：问卷调查、内部调研 p公司管理制度是公司的法度，如果“无法可 依”或“执法不严”则是典型的人治，高层管理 者不能以身作则，率先打破制度，如此上行 下效，导致制度成为“一纸空文“ p另外缺少合适的评价和激励机制，使得公 司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动 性，使得员工产生一想到推行规范化管理就 是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对 推行规范化管理产生逆反心理 *56 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 56 制度执行不严也表明公司规章制度的执行 方法有待改进 绩优公司作法公司 作法 执行步骤分解 设置里程碑 阶段性评估 信息反馈 退出机制 设置责任人 利用甘特图等工具进行工作分 解，每个工作环节细化到人， 有明确的时间表 里程碑时刻，目标非常具体、 明确 各项工作落实到人，明确各人 职责 对信息反馈有明确规定，执行 过程中发现的问题迅速反馈 评估方法与标准客观，有专门 人员从事评估 不合理的政策明确退出执行 缺乏工作分解，缺 乏时间表 里程碑不明确 责任人职责不明 没有正式的信息反馈 规定 阶段性评估做的比较少 ，评估指标不太明确 以不了了之的方式退出 VS VS VS VS VS VS *57 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 57 制度执行缺乏监督检查机制 制度的形成制度的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 p制度的执行缺乏强有力的监督落实机制 q对制度落实效果的考核力度不够，执行 与否与员工利益的关联度较低。 问：你对公司的监察机制感到满意吗？ 只有12.5的被调查者认为公司目 前的监察机制令人满意 建立专门的监察岗位或部门，授予相应的 职权，并将制度的执行与考核相联系。 资料来源：调查问卷、内部调研 *58 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 58 制度没有得到及时的更新完善 制度的形成制度的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 p制度更新不及时，不能根据公 司的发展及时修改并下发执行； p部分制度不够完善，不能适应 公司业务发展的要求。 访谈实录： “制度不适应环境的变化，比如差 旅费报销标准，97年定的标准现 在还用，所以不愿意出差” “制定的一些规章制度不现实，反 馈后不理睬” 资料来源：内部调研 *59 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 59 缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工缺乏 制度意识和责任感 分析： 多年的国企作风的延续，重人情轻“法制”的工作意识阻碍了公司现行制度的 推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识 “多一事不如少一事”的观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有的责 任感，任凭违反制度的事情发生，企业的规章制度在责任感的缺失下逐渐弱 化 管理者是企业文化身体力行者，他的行为方式对员工有强烈的示范效应，领 导对企业运行规则的破坏，将成为下一级人员效仿的对象，管理执行力在这 种“榜样”的作用下不断受到损害 制度背后 的原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *60 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 60 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力 表现不足 分析： v高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立 一支高效率的高层管理团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公 司面临的重要问题之一。 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 绝对不能忽视的工作人员的配置： 主要管理人员的配置应充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作 。 *61 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 61 指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅 分析： q公司缺乏稳定的组织结构，导致指挥链经常变化； q公司横向沟通渠道不畅，导致部门间协调难度较大； q公司内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象的 存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执 行变形，实施不力。 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *62 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 62 运作管理诊断 战略诊断 组织结构 诊断 运作 、财务 及营 销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断 运作管理 营销管理 财务管理 *63 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 63 公司近两年开发出了一些新产品，对提升公司效 益起到了一定的作用，但也存在不足之处 公司2002年开发的75/72W系列产品已成为公司2003年的主要产品之一 公司产品种类增多，增强了公司适应市场的能力 公司新产品开发向深度发展，投入资金开发效益比较好的碱溶性切片 2003年公司新产品销售收入较2002年下降很大 公司投入资金比较多的碱溶性切片没有实现预期的效益 2002年开发的1.33*38短纤由于效益不好，已不再生产 资源来源：内部访谈、内部数据统计 优点 不足 *64 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 64 信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路 市场考察 销售公司 相关部门 自我收集 技术开发部门 和朋友聊天、外面看到、画报和专业 的杂志、网络搜寻 同行的产品和技术交流会、到其他厂 家考察、调查等 渠道具体的途径效果 客户调查、竞争对手的信息、质量等 信息反馈和整理、买样品等 生产部门的技术和质量情况的分析报 告、专业信息收集 执行程度 由于营销部门只满足于现有产品的销售，对新产品开发不予关心，技术开发部自身对市场的考察也不足 ，导致其信息来源十分单一，输入不足，对市场需求很难把握，产生的创意往往都是基于技术的先进性 考虑，而非满足市场需求。 访谈中了解到：“产品开发的最初设想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信 息” 资源来源：访谈 一般好 差好 好 一般差 差 *65 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 65 在研发和销售之间缺少应有的协调 资料来源：内部资料分析、访谈 技术开发部昌顺公司 产品立项 产品开发 市场推广 售后服务 很少直接参与 为产品研发项目提供的市场和 客户的信息比较少 由公司领导、外部合作方或自 己提出项目 自己进行市场调研 不参与开发目标是生产的顺利转化 缺少详细的产品市场分析， 产品的业务计划和市场计划倾 向过于简单化 进行产品的相关知识培训 新品由研发部门做技术支持 产品立项缺少营销部门 这个重要的构思来源 在新产品研发时，对市 场需求分析不足 营销部门没有参与产品 研发，没有进行充分的 营销调研和前期铺垫， 影响了新产品销售进展 问题 部门 阶段 *66 XXX工业有限公司一期咨询报告之一 XXXXX管理诊断报告 66 项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难 以顺利开展 研发费用 计划 v先有项目，然后根据项目开展计 划确定费用，并留少量机动费用 研发费用 使用 v实行项目负责人全权负责，按工 作计划和内容开支 项目人员 组成 v应该有技术人员、市场人员、组 成的专职联合项目组 v年初确定研发费用总额，年