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企业如何做好薪酬管理薪酬管理就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施和规章制度，激发员工不断为企业做出贡献。 流行的薪酬3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Position）以绩效决定薪酬（Pay for Performance）以胜任力决定薪酬（Pay for Person） 如何进行薪酬管理方式的改善？ 1）建立“岗位报酬”管理 致力于改革个传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，大力提倡“以人为本”的、以对员工的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的包括开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，提升员工对企业的认同感和敬业精神。 创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：（A）加大雇员的责任感。 （B）加大雇员的自由度。 （C）强调员工的能力和技能发挥。 （D）增强员工对企业的认同感和团队意识。 传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。 2）提升“业绩报酬”管理 “与业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型： （A）个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。 （B）班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。 （C）收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。 （D）特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。 3）适时运用激励计划 （A）经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计特殊的激励措施。 （B）短期刺激计划年度奖金。年度奖金主要是为了刺激现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%60%；最低层次的经理占30%40%。 （C）长期奖励计划资本积累项目。长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。许多研究表明，长期奖励计划的极力作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。（D）对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。 （E）、企业范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享 利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使员工更加关心企业生产和经营活动。 （F）雇员持股激励计划 目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者。薪酬管理七大通病薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点，也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够：相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑：领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算;2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分;3、根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额;4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总额;二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在58年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学与实际。五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;四两拔千斤。无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准的，但大家有没有去想过，这些标准的结构里如何去细分，如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为 15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，提成为12500元。这样的结构标准吧，但分析这样的权重、比例是否合理呢?如果拿这样的工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗?即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写?你认为员工会安心扎营的工作吗?所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中，要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总及HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你加工资也是留不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。所谓“凡事预，则立;不预则废”。任何情况的发生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些与已密切相关的物质需求，才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会，经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性的问题，到底是没有能力去解决还是根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。以上是本人总结了目前众多企业关于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析与建议有限，希望有更多的管理者们来共同探讨。总而言之，薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚。同理相应，企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。集团公司薪酬管理策略中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同地区的生活成本不同，相应的收入也不同；其次中国市场经济建设时间短，部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。当前企业业务多元化，跨地区、跨行业经营已经成为主流现象，多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，使公司有一个相对一致的薪酬政策，有利于集团内统一文化的形成和人员在企业内部流动。 一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有以下四种： （一）、对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分子公司提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。 分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。 （二）、总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。 分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。 （三）、总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。 分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 （四）、总部负责集团薪酬策略和制度制定，分子公司按照总部的规定负责薪酬的发放。 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分子公司的薪酬制度的设计；负责控制分子公司的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司管理人员的激励机制。 分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 二、要根据集团公司管控策略，制度表格确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。 集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公司股权比例等因素确定集团管控策略，其次要依据各分子公司业务价值链的完善程度、技术突破人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的薪酬管理策略。如果分子公司业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型。采用不同的管理策略，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。 一般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况、人力资源需求结构等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区间员工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相对一致，应该采取较为严格的管理策略。 三、心态管理集团薪酬策略确定后，还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素，设计薪酬体系. 确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项，可以分为两大类，外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平，个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。 外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳动力供求状况一般可以从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学毕业生人数和当地劳动部门就业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得，其次当地劳动部门的工资统计也可以参考，再次，通过招聘到的当地其他企业的员工也可以调查出员工就职企业的薪酬状况，当然这种情况要注意防止员工为获得更好报酬故意提高薪酬的情况。中国行业间工资差距大，由