MBA财务管理--财务分析与规划.ppt

卡内基美国第一代企业家， 钢铁大王 ： 把企业办成“长寿公司” 市场经济持续发展之基础 企业是什么？ 财务分析与规划 n第一节 财务分析基础 n第二节 财务分析方法 n第三节 财务预测与规划 第一节 财务分析基础 一、财务报表 二、财务比率 一、财务报表 资产负债表 管理资产负债表 损益表 现金流量表 1、资产负债表 n资产按流动性大小排列 能在将来产生现金流入或减少现金 流出的资源 n负债与权益按到期日长短排列 反映企业资金来源与构成 HL公司资产负债表 总总资产资产1210负债负债 与权权益1210 现现金110短期借款220 应应收帐帐款165 应应付帐帐款110 存货货 275 预预付费费用 长长期资资本： 流动资产动资产550 长长期负债负债330 固定资产净值资产净值660 股东权东权 益550 资产 n流动资产（Current Assets） 现金及等价物（有价证券） 流动性资产（Liquid Assets) n应收帐款、存货、预付帐款 n固定资产 有形资产 无形资产 负债 n流动负债（Current Liabilities） 短期债务 流动性负债（Liquid Liabilities） n应付帐款、应计费用、预提费用 n长期负债 2、损益表（利润表） n反映某一时期的经营成果销 售规模、成本与费用、盈利能力 n重要变量 折旧D：非付现成本；产生税盾 利息I：税前列支，产生税盾 HL公司损益表（单位：百万元） 销销售额额1000 减经营费经营费 用（含折旧）(760) 息税前收益（EBIT）240 减财务费财务费 用（利息，500*8%）(40) 税前利润润200 减所得税（200*50%）(100) 税后利润润100 税盾（Tax Shield) n某公司EBIT=100万，t=40% 若公司不负债，EBT=100，EAT=60，所 得税为40 若公司负债200万(10%)，I=20，EBT= (100-20)=80，EAT=48，所得税32 n公司少交所得税8万（t*I） n问题：公司的EAT减少，对股东是否有利 重要关系 息税前收益 EBIT = S -C D 税前利润 EBT = EBIT - I 税后利润 EAT = EBT（1-t） 息前税后收益 EBIAT= EBIT(1-t) = EAT +I(1-t) C为付现成本 3、现金流量表 n 经营活动现金流CFFO CFFO= EAT + D - 营运资本增量 n 投资活动现金流CFFI n 筹资活动现金流CFFF n 本期现金余额 = 上期余额 + CFFO + CFFI + CFFF 管理资产负债表 n源于资产负债表 n引入新的概念和术语 营运资本需求 投入资本和占用资本 长期融资净值和短期融资净值 易变现率 管理资产负债表与资产负债表 投入资资本运用资资本总总资产资产负债负债 与权权益 现现金短期借款现现金短期借款 WCR流动动性资产资产 ：流动动性负债负债 ： 长长期资资本： 应应收帐帐款 应应付帐帐款 固定资产净值资产净值长长期负债负债 存货货 预预提费费用 股东权东权 益 预预付费费用长长期资资本： 固定资产净值资产净值 长长期负债负债 股东权东权 益 HL公司管理资产负债表 投入资资本1100运用资资本1100 现现金110短期借款220 WCR330 长长期资资本： 固定资产净值资产净值660 长长期负债负债 330 股东权东权 益550 WCR n营运资本需求（WCR，Working Capital Requirement）：支持经营活 动的净投资 nWCR =流动性资产 流动性负债 nWCR不包括现金和短期债务 nWCR可以小于零 WCR的影响因素 n管理效率 存货管理 应收帐款管理 应付款管理 n销售增长 可持续增长 n目标：WCR在经营活动中占用的资金越少 越好 零WCR 管理资产负债表的意义 n投入资本=资产净值=现金+WCR+固定 资产 n占用资本=短期借款+长期负债+权益资 本 n应付帐款等属于经营决策，不属于融 资决策 匹配战略 n如果资产寿命与资金来源期限不匹配，可 能产生 利率风险 偿债风险 n长期融资有长期资金支持 n短期融资有短期资金支持 n营运资本本质上是长期融资，需要长期负 债和权益资本融资支持 投资 融资 WCR 三、 财务比率 1、流动性比率（Liquidity Ratios ） 2、资产效率比率(Activity Ratios) 3、获利能力比率 4、杠杆比率(Leverage Ratios) 传统流动性比率 n流动比率 = CA/CL n 速动比率 =（CA-I）/ CL n 现金比率：CASH / CL 问题 n清偿的观点，还是继续经营的观点？ n如果要提高流动比率 鼓励顾客尽可能晚付款 尽可能多地持有存货 尽可能早付款给供应商 n上述策略可以提高流动比率，但不提 高流动性 1、流动性比率 n反映短期偿债能力 n易变（liquidity)现率=长期融资-固定资产 净值 / WCR=NLF/WCR n长期融资净值NLF=长期融资-固定资产净值 n短期融资净值NSF=短期融资-现金 nWCR= NLF+NSF 2、资产效率比率 n总资产周转率= S/A n 应收帐款周转率=S/AR n 存货周转率 = 销货成本/ 存货 n 固定资产周转率= S / FA净值 现金流量比率 n 现金比率= CFFO / CL n 每股现金含量：CFFO / N n 价现比 = P / 每股现金含量 n 主营现金含量= 销售现金/ 主营收入 n 净利润现金含量：CFFO/ EAT 3、获利能力比率 n 销售回报率 = EAT / S n 资产回报率ROA= EAT / A n 股东权益报酬率ROE = EAT/ E n投入资本回报率ROIC=EBIT/IC 获利能力比率（续） n投入资本回报率ROIC=EBIT/IC n投入资本回报率（ROIC）=资产净值回报 率（RONA）=占用资本收益率（ROCE） n投入资本IC=资产净值= 现金+WCR+固定 资产净值 n税前ROIC=EBIT/IC n税后ROIC=EBIAT/IC 获利能力的其他计算方法 n每股收益EPS =EAT / N n市盈率P/E = P / EPS n股利支付率 = D / EAT n问题：EPS能很好反映盈利能力吗？ 4、杠杆比率 反映长期偿债能力和违约风险 n负债比率 = TL/TA n市值负债率 = TL / (TL +权益市值) n利息保障倍数 = EBIT / I “秦池”为何昙花一现? n1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666 万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王” 后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂 一夜成名，秦池白酒也身价倍增。 n 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新 闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下 了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二 届“标王”。 n新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经 营陷入困境，今年亏损已成定局 ”新华社1998年 6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今 年亏损已成定局 续 n 秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷 入困境? n巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给 企业带来更大的经营风险 n资产结构的失衡，导致盈利能力与流动能力 矛盾恶化 n财务资源有限性制约企业持续发展 第二节 财务分析方法 一、比率分析 二、系统分析 一、比率分析 1、单指标分析 评价标准 n经验 n历史 n同行水平 n预定目标 n变动趋势比较财务报表 2、获利能力驱动因素分析 n投入资本回报率（ROIC） = （EBIT/S）（S/IC） n其中 EBIT/S营业利润率 S/IC 资本周转率 启示：如何提高营运获利能力？ n提高营业利润率 竞争地位 产品质量 资产与成本结构 n提高资本周转率 存货、应收帐款、固定资产 财务杠杆对ROE的影响 ROE=ROIC(1-t)+(D/E) (1-t) (ROIC r) 影响因素: n财务杠杆：负债权益比 n投入资本回报率：ROA n回报率与债务成本之差： ROIC-r 股东权益报酬率分析 n三要素分解 ROE = (EAT/S)* (S/A)* (A/E) n销售净利率EAT/S：盈利能力 n资产周转率S/A：资产运用效率 n财务杠杆A/E：杠杆率 杜邦图 ROE 盈利能力 EAT/S 资产运用 效率 S/A 财务杠杆 A/E 长虹公司财务资料（万元） 9798 税后利润润（EAT）261203200395 主营营收入（S）15672961160267 总总资产资产 （A）16784901885245 股东权东权 益（E）8973621096531 净净资产资产 收益率（ ROE） 29.11%18.28% 三要素分析结果 ROEEAT/SS/AA/E 9729.11%16.67%0.931.87 9818.28%17.27%0.621.72 五要素分析 nROE = (EAT/EBT)*(EBT/EBIT) *(EBIT/S)*(S/A)*(A/E） nEAT/EBT：税收负担 nEBT/EBIT：利息负担 nEBIT/S：营业利润率 ROE 资本周转 率 S/A 财务成本 EBT/EBIT 财务杠杆 A/E 营运获利 能力 EBIT/S 税收效应 EAT/EBT 销售 成本 投入资本： 现金、WCR 、固定资产 股东权益 借款成本 税率 二、系统分析 n 评价一个公司的财务状况的关键问题在 于该公司的目标体系，产品市场策略，投 资需要和筹资能力是否平衡。 企业特征 n主业是否突出（核心竞争力） n市场前景是否广阔： 市场份额、成长性、广泛性 n垄断性： 政策性垄断；技术垄断；规模垄断 资金支持；政策支持；销售支持 企业特征（续） n融姿结构是否合理 n是否拥有资源（不可再生或稀缺） n产品多元化程度 nR & D投入 未来可能的变化 n行业有无复苏迹象 n能否筹到所需外部资金 n巨大在建工程即将完工 n影响经营重大因素变化，如： 产品价格、原料成本、 利率、区域经济政策 财务分析中所需其他信息 n 产业环境行业的前景 五力分析 新厂商进入、现有竞争对手、替代品 、客户、供应商 n 产业生命周期：成熟期还是成长 期 n 国家产业政策：鼓励还是限制 2、分析步骤 n经营策略分析 确定利润来源及经营风险 决定企业的行业选择和竞争定位 研究创造持续竞争优势的策略 n财务分析 n会计分析：评价会计反映实际程度 n前景分析：预测未来 第三节 财务预测与规划 一、财务预测 二、财务规划 三、增长管理 巨人集团的失败 n8400元广告 ，让史玉柱 于1991年4月在珠海注册成 立巨人新技术公司，注册资金200万元 n1993年1月，巨人实现利税4600万元，成为中国极具 实力的计算机企业。 n电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。 巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物 工程和房地产。 n巨人集团拟建的巨人科技大厦，设计一变再变，楼 层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也 从2亿元涨到12亿元 续 n巨人集团仅有1亿资产，史玉柱想：1/3靠卖 楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金 n，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨 人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自 有资金和卖楼花的钱支撑。 n1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻 形势，财务状况恶化。集团决定将生物工程 的流动资金抽出投入大厦的建设。 续 n全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也 急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和 广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影 响。全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正 常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的 发展受到了极大的影响 n当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时 卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务 危机的导火索。 n是什么导致了巨人的失败？ 一、财务预测 定义： n财务预测是财务规划的起点，是对 各种财务变量未来值的估计，其最 终结果表现为预计财务报表，包括 预计资产负债表、预计损益表和预 计现金流量表。 2、财务预测的思路 n财务预测的重点是对销售收入的预测。 n由于当前销售水平是已知的，销售收入的 预测实质上就是对销售收入未来增长率的 预测。 n对企业销售收入未来增长率的预测有两种 截然不同的思路。 基于企业内部能力的思路 n根据企业现在掌握的资源和能力来确定未 来可能实现的增长。 n把增长看成是内生变量，它受到企业内部 各生产要素的影响和制约。 n对于销售收入增长率的预测，应当以企业 当前的财务状况以及未来可能获得的财务 资源为基础。 基于企业外部环境的思路 n着重从市场分析、行业分析和竞争分析的 角度来预测企业未来可能实现的增长。 n以市场需求为基础，把增长看成是外生变 量， n在确定了企业未来可能的增长以后，再考 虑如何获得支持这一增长所需的资源和条 件。 增长与投资需求和资金需求 q用管理资产负债表的基本平衡式表示，即 有 资产增量 = 资金需求 q资产增量包括现金、营运资本需求（ WCR）和固定资产净值的增量， q资金需求则分为内部融资和外部融资需 求两部分，即：资金需求= 内部融资 + 外部融资需求 外部融资需求 n AFN（added financing need）是资金需 求减去内部融资的不足部分，即 n外部融资需求 = 资金需求 - 内部融资 AFN预测 假设 n对下列3个关键财务变量做出如下基本假 设： n（1）资金需要率（A/S）不变 n（2）销售净利润率（M）不变 n（3）股利支付率d不变 预测 n记当前销售水平为S，销售的增长率为g，则对应 的资产增量为 资产增量=(A/S) g *S n下年预计可实现的税后利润为M(1+g)S，扣除股利 支付部分，预计的内部融资额为 n 保留盈余增量= M(1+g)S(1d) nAFN = (A/S) g *S - M(1+g)S(1d) 二、财务规划 n财务规划是公司未来财务工作的计划 n增长的管理是财务规划工作的重点。 n增长伴随着财务资源的消耗，可能出 现所谓的“成长性破产”。 1、财务规划的任务 n 明确财务目标 n分析现状与目标的差距 n指出实现目标应采取的行动 n公司必须充分估计到变化的条件和突 发事件 2、财务规划的作用 n明确投资计划和融资选择的相关关系 n提出备选方案 n分析可行性 n避免意外变动 3、财务规划的主要组成部分 n销售额预测销售量与销售收入 n成本与费用预测直接、间接 n投资预算固定资产投资、营运资本 n融资需求鼓励政策、债务政策 n追加变量协调销售收入与资产和负债 增长率不同的矛盾 可持续增长问题 n如果企业无法筹措到增长所需要的资金，预期的 增长会受到限制。 n企业不可能无限制地筹措到发展所需要的资金 n增长就不是越快越好，因为没有资金保障的增长 是不可持续的。 n一个基本问题： 企业依靠自己，能以什么样的速度持续增长？ 销售增长率的确定 n假设外部融资需求AFN是已知的,相应的销 售增长率： g* =AFN/S+M(1-d)/(A/S)M(1-d) ng*是在企业的资产 运用效率（A/S）、盈利 能力（M）、股利政策（d）等主要财务 参 数不变的假设下，一定的外部融资需求AFN 所对应 的销售增长率的理论上限。 内部增长率 nInternal growth rate，IGR n假设AFN为零 n它是企业仅依靠内部融资、不增加外部融 资时能够实现的销售增长率的理论上限。 IGR = M(1-d) / (A/S) M(1-d) 可维持增长率 n(Sustainable growth rate ) ，SGR指企业 在保持资本结构不变和不发新股的前提下， 能够实现的销售收入增长率的理论上限。 nSGR=留存收益/所有者权益（期初） =（1-d）ROE 可维持增长率的意义 n在给定资产需要率A/S、销售净利润率M、股利支 付率d、负债权益比率D/E和不增发新股时企业可 以实现的销售增长率 n决定SGR的因素可以分成两类，一类是经营绩效 因素：获利能力和资产运用效率；另一类是财务 政策因素：负债政策和股利政策。 提高可维持增长率的途径 增发新股；提高销售净利率；提高负债比 率；降低股利支付率；降低资产需要率 要素分解 nSGR=（1-d）ROE =（1-d）营业利润率*资本周转率* 财务杠杆乘数*（1-t） 例 nOS公司97年的可维持增长率为10%，如果 公司想提高到15%，有哪些方法？ n假设公司的留存率为80%，则要求 ROE=可维持增长率/留存率=18.7% ROIC=ROE/财务杠杆乘数*(1-t)=22% S/IC=ROIC/(EBIT/S)=4 三、增长的管理 n企业实际的销售增长率与可持续增长率之间的差 异反映了企业资金运用的平衡程度， 实际增长率大于SGR，说明增长过快，企业将处于现金 短缺状态 实际增长率小于SGR，说明增长不足，企业将处于现 金过剩状态。 n长期增长过快或增长不足都可能导致危机的出现 。因此，增长的管理具有重要的意义。 1、增长管理的目标 n实现均衡增长（balance growth） 所谓均衡增长，即要使企业实际的销售 增长率与理论上计算出的可持续增长率 相匹配：如果前者大于后者，意味着增 长过快；如果前者低于后者，则意味着 增长不足。 SGR分解 nROE可以分解为三个因素（边际利润M、总资产