八大浪费及改善技法.ppt

1 2 在我们们周围围的工作区域是否存在这这些现现象 堆积库存 过多运输 过量走动 组织复杂！汇报繁琐！ 设备故障 OUT OF ORDER 会议！会议！会议！ 3 无附加价值的工作 有附加价值的工作 1. 1.何谓浪费何谓浪费 何谓浪费：何谓浪费： 不产生任何附加价值的不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划动作、方法、行为和计划 l顾客不想付钱的所有行为 l不能创造出附加价值的所 有现象和其结果 l除净作业以外的所有行为 都是浪费 4 4 工作分类 动作 作业 净作业 附加作业 附记价值作业 生产活动的过程中，仔细观察作业动作，就可以把它分成净作业、附加作业和浪费的3个部分。 非附加价值做作业 浪费 “每次运输材料，成本都会上涨，可价值却不一定增 加” Henry Royce, Rolls-Royce共同创办人 例) 因没有作业而等待 不必要的运输 装载半成品 维修和筛选不良作业 量次运输 例) 钻加工孔 拧紧螺栓 焊接 例) 走去领取零件 按下按钮 拆卸外协零件包装 准备作业 运输作业 检查及计数作业 5 传统七种浪费 七种浪费 纠错型浪费 过度生产浪费 多余动作浪费 物料运输浪费 等待浪费 过量库存浪费 多余工序浪费 6 1. 1.过度生产浪费过度生产浪费 2. 2.纠错浪费纠错浪费 3. 3.多余动作浪费多余动作浪费 4. 4.物料运输浪费物料运输浪费 5. 5.等待浪费等待浪费 6. 6.过量库存浪费过量库存浪费 7. 7.多余工序浪费多余工序浪费 8. 8.员工能力浪费员工能力浪费 2. 2.浪费的种类浪费的种类 7 过度生产浪费 v这是最糟糕的浪费方式，直接导致了其他六种浪费 v过度生产浪费是指生产比实际所需更多的产品，或是生产产品 的速度超过实际所需的速度。 v这种浪费增加了物料、运输、库存、人员和能源的额外成本， 是一个急需解决的问题。 v在装配线上提前操作，然后等待下一次操作，这是另一种过度 生产浪费。 8 原因：原因： 人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 对策：对策： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 注意：注意： 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员 9 纠错型浪费 v当一项任务没有正确完成，要用额外的时间和金钱去修补缺陷 v劳力和物料的额外成本就是纠错型浪费 v所有的返修活动都是一个消除浪费的机会 10 原因：原因： 对策：对策： 注意：注意： 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹具造成的不良 自动化、标准作业 防错装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模夹具保养 持续开展“5S活动” 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 11 多余动作浪费 v是指员工的任何一个对生产流程来说不必要的动作 v在一个布局不合理的工位或没有遵循标准化操作的员工，过度 的走动就是一种多余动作浪费。 12 原因：原因： 对策：对策： 注意：注意： 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 辅助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准 减少动作数量 同时使用身体各部位 缩短动作距离 尽量使动作轻松舒适 13 物料运输浪费 v是指一切生产不需要的物料移动 v这种浪费包括任何对产品不增值的物料移动、重排序或是零 件的重复处理等。 v当一员工从料箱中取出一零件放到临时存储区，而后又把这 零件取回用于后来的生产，这就是物料运输浪费。 14 原因：原因： 对策：对策： 注意：注意： 生产线配置不当 未均衡化生产 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 U型设备配置 一个流生产方式 避免重新堆积、重新包装 工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 15 等待浪费 v是指对生产流程不创造价值或增加价值的非生产使用时 间 v包括操作间隙的等待，对一自动运行的机器结束运转的 等待，或是 停线时的等待。 16 原因：原因： 注意：注意： 对策：对策： 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减 17 过量库存浪费 v是指操作中的在线库存或是外部供应商 提前送至的库存 v消除这种浪费有助于精益物料原则：为客户提供必要的而且 只提供所需数量的物料 v不符合实际计划所需的库存将导致过高的成本和额外的场地 空间的占用 v过量库存浪费使得很难维持先进先出原则 18 原因：原因： 对策：对策： 注意：注意： 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化 库存是万恶之源 库存掩盖了工厂的所有问题 19 多余工序浪费 v这种浪费指把比实际所需更多的精力花费在一操作上 v多余工序浪费的例子 员工把后备箱盖底部擦亮，而客户没有此要求 员工把扭矩扳手扳了两次，而根据质量标准一次就足 够 20 原因：原因： 对策：对策： 注意：注意： 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹具不良 标准化不彻底 材料未检查 工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善 21 员工能力浪费 v这种浪费指未充分利用员工的才能 v员工大材小用 v这种浪费在企业中普遍存在，却很少引起重视 清华博士 22 22 改善的基本精神 反复问“为什么？”（5W），找出 根本原因（真实原因） 将批评现象作为起点 - 从怀疑现象和现实开始 根据明确的重点，观察现场 - 站在改善的角度，观察所有现场情况 先做不花钱的改善 - 先做不花钱的改善后，再进行 设备改善 改善的基本精神 1.放弃成见 2.要想出切实可行的方法，不是不 能做的原因 3.别找借口。现状不是完美的，要 批评现在。 4.别追求十全十美，只能得到50分 也要立即开始 5.犯了错误就马上要改过来 6.不要花钱进行改善 7.车到山前必有路 8.5次问“为什么”，找出根本原因 9.三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮 10. 改善是无止境的 23 发现浪费的5个重点 “三现”主义（现场、现实、现物） - 将现场和现物分别当作管理单位和管理对象，并直接观察现实情况，获取信息，从而做 出判断 对作业进行反问 - 站在作业当中有浪费因素的观点，详细揭示作业工序 追究功能的必要性 - 进行调查追究其功能是否必要 浪费无处不在 - 假设除本质性功能外，到处都有浪费，揭示浪费因素 对浪费作业进行反问 -对判定为浪费作业重新进行检查（根据5W1H，进行分析） 24 24 消除浪费的步骤 把握状态分析原因寻找消除方法立即实践制作小工具决定维持管理方法 观察现场按物品的移动，详细观察现场。 分析作业者动作 分析物品的移动 亲眼确认有没有异常 确认是否按节拍时间生产 1. 出现浪费的作业 2. 虽然必要，可不能创造附加价值的作业 3. 将其分类为附加价值作业。 1. 在工不良、发生原因 2. “之”字形的搬运 3. 确认是一批流（Lot），还是一个流 1. 调查工序问题的实际情况 2. 和标准作业进行比较 1. 管理板 2. 控制投入 3. 过剩生产 25 消除浪费的步骤 把握状态分析原因寻找消除方法立即实践制作小工具决定维持管理方法 过剩生产 按节拍时间，制定标准作业 用看板控制开启作业 调整看板的数量 待机 通过作业观察，修改工序安排方法，重新安排作业 运输 实现工序同期化，使各个工序直接连接上 (流水生产) 加工 区分人工和设备作业，用机械来替代人工作业 (加工时间 加工工时) 库存 必须得在实物挂上看板 维持适当的看板数量 不把同一个产品放在一个场所 工作 修改设备布置及操作法，改善标准作业 不良 按加工出来的顺序，排列