《项目时间管理》word版.doc

精品资料高 等 教 育 自 学 考 试项目时间管理实践报告题 目： 某软件公司的进度计划实施 郑州大上海城步行街工程 考生姓名： 张春燕 准考证号： 292109100164 考 核 号： 414 考核教师： 完成日期： 2010 年 2 月 26 日目录案例五 某软件公司的进度计划实施1. 请问次网络图的WBS的编制是否满足?32. 项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？43. 试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？44. 请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？6案例六 郑州大上海城步行街工程1. 该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他方法72. 请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为可以有哪些办法来补救？83. 请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？10参考文献11案例五 某软件公司的进度计划实施 1. 答：（1）用WBS的编制不存在什么不足。 （2）WBS的全称为（Work Breakdown Structure），中文意思是工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。 WBS具有4个主要用途： a. WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 b. WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 c. WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 d. WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 （3）这个进度计划，通过WBS可以看出很多的信息：它没有遗漏项目的可交付成果；还帮助项目经理关注项目目标和澄清职责；帮助改进时间、成本和资源估计的准确度；建立了可视化的项目可交付成果，以便于估算工作量和分配工作；为绩效测量和项目控制定义一个基准；帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺；辅助沟通清晰的工作责任；帮助分析项目的最初风险。（4）通过以上WBS的了解，我们知道，在这个进度计划中网络图用WBS编制是非常符合的。我们可以看这个网络图清晰的了解这个计划有什么不足之处，会遇见什么样的风险，还有怎么才能更好的实施。2. 答：（1）施工过程中出现实际进度与计划进度不符是很正常的（2）首先，从中我们可以知道这个项目中我们有一名技术专家，但是他对这个业务不太熟悉，所以他一定要有对项目熟悉的时间才能开始他的工作；其次，在计划执行过程中的监控力度不足，这个项目有不少的人员是第一次做，在执行过程中监控人员的监控力度是不够的，组织及协调能力差，应变能力也差一些，所以导致实际完成的时间和计划的时间出现差异；最后，就是以外事件，在项目实施中，现实不会想人们计划的那么完善，一定会有什么事情发生，因此耽误了工作的效率，也就是实际进度和计划进度有了差别。所以，施工过程中，实际进度与计划进度不相符是正常的。（3）小伟存在的问题就是，虽然他有过5年的金融系统的应用软件研发工作的经验，可以作系统分析员，系统设计，但是作为项目经理的他还是第一次，对项目经理要知道的业务、工作和常识都没有经验，所以在这个项目的实施进度的管理中，是存在问题的。3. 答：详细设计2月17日才开始进行的原因是： （1）团队和人的问题软件项目跟其它工程项目最大的不同就是人和团队的因素对项目影响很大，软件项目中的编码人员也是重复的创造性的非简单重复的劳动。软件工厂在短时间内是无法实现的，所以更必须承认项目中各个成员的价值。工程建设中走了一个泥水工可能马上就能找到替代人手，而软件项目中人员流失及时很快找到了新成员，也需要花费不定长的培训和学习时间，新成员才可能真正达到项目要求的生产率。对于这方面影响因素主要分析如下：（2）人员技能未达到要求在项目开始之初我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目开始之初应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能应该安排统一的培训，后续还需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求;对于项目新员工的工作和任务应该加强评审和Review,保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。 （3）项目成员责任心不强态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强而敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。 （4）项目沟通问题在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题必须在项目中经常强调。一周的项目任务花在实际做事情上只有2天，而花在沟通上占有了3天，如果出现这种情况必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用可以采用的各种方法或工具使交流双方或多方达成一致。（5）项目人员流失项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失对项目影响很大，对于这种情况应该在项目开始之初中就做为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。（6）项目管理没有做好 小伟是项目经理，因为是第一次担任项目经理，所以他的管理一定是没有什么经验，会出现一些不足的。而项目管理就是对项目中各种风险和突发事件的管理，管理住了项目的风险项目就成功了一半。如果项目经理没有风险管理意识，对项目可能发生的问题或潜在的不利因素都不能预测到，也没有提前采取相关的应急措施，则在项目进行过程中风险真正转化为问题后就会导致项目很被动。4. 答：根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：（1） 对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。（2） 对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。（3） 采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。 案例六 郑州大上海城步行街工程1.答：（1）项目在进行中进度计划的依据是：a、项目的工程承包合同。合同中有关工期（含阶段性工期）的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落到实处。 b、项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。c、设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料以及招标文件规定各阶段目标工期，来安排相应部位的施工时间和交付日期。 d、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。 e、材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。 f、已建成的同类或相似项目的实际施工进度情况是重要的参考资料。 g、投标书中确定的项目施工方案及工程进度计划。h 、承包人的施工人员技术素质及其机具设备能力。（2）施工项目迸度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种： a. 横道图比较法用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。b. 横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法：a. 匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。 b. 双比例单侧横道图比较法匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系不是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务量的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。2.答：（1）该项目增加了施工作业人员与作业时间，赶回延误工期，确保四层主体按计划如期完工，并承诺若施工方实现四层主体按计划完工，不仅取消三层进度延误的罚款，还将三层与四层进度奖励2万元一并发放，若四层不能完工，择一并处罚。同时，通过技术创新加快施工进度，如梁的主筋采用闪光对焊，柱筋采用机械连接等等，保证了在施工进度向前调整后，仍能如期竣工。 （2）我认为应该有以下方法来补救：1. 做好及时的人员调动,延误的原因可能是员工现在所干的工作不适合他们;2. 也可以在施工方案上进行整改,使施工更加的实际，从而使其工期赶回来；3. 加强项目人员所在岗位的责任制，树立每个员工自身的责任感，让他们认识到自己责任的重大。4. 另外还必须要注意的是施工安全措施方案的执行，不要因为安全的疏忽而影响了工期。5. 对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。6. 对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。7. 采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：a. 增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。b. 重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。c. 减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：必须经过业主和设计单位的批准；会对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。d. 改善工具器具以提高劳动效率。f. 将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。g. 将前后顺序工作改为平行工作。这要解决：逻辑上的矛盾性；资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。h. 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。3.答：工程项目控制的三大目标质量、进度和成本,这三者之间相互制约,相互影响,形成一个相互关联的、对立的统一体。两者共同构成项目管理的目标系统,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。在市场经济体制的逐步建立和完善的条件下,建筑施工企业在施工管理中, 正在推行项目管理。而质量、进度、成本管理是整个施工项目管理的三大约束目标。只有将三者进行最佳的组合, 才能实现社会效益与企业效益的统一, 才能达到质量高、进度快、成本低的目标。在当前基础设施建设快速发展, 投资日益增加的条件下, 公路施工企业面临前所未有的发展机遇。因此, 正确认识和处理好这三者之间的关系, 使之很好地统一起来, 将对提高企业的管理水平, 全面实现企业目标, 使企业在市场竞争中不断发展壮大, 具有现实的指导意义。因此,如果任何一方面出现问题,都会影响三者关系的整体平衡,给项目带来不利影响。协调的方法有以下几点： 1. 严格控制施工前期准备工作，检查成果未提交或不真实，设备人员不能满足施工要求，施工前清理预备工作不充分等不允许施工。2. 强化施工工艺标准，严要求、高标准，控制施工作业规范化。3. 坚决纠正施工人员作业不规范的作风，提高承包商施工规范化要求。4. 提高监理的职责，加强质量问题的监理问责制