以精确营销超越品类管理.doc

以精确营销超越品类管理（一、为什么）一、为什么要实行客户导向的精确营销在我发表的品类管理应该退出历史舞台一文中我已经对品类管理的内在逻辑、它给零售商带来的利与弊做了比较深入的分析，从中我们不难得出这样一个结论：尽管由供应商主导的、供应链驱动的品类管理在早期阶段给零售商带来了一些明显的利益，但由于其伴随而生的内在欠缺，使得它同时也给零售商带来明显的副作用，而且伴随着零售市场的发展、消费者的消费理念的日趋成熟，原先那种主要由供应商推动的品类管理，已经日益不适应零售业商品管理变化的需要了。那么如何来破解这一谜局呢？根据本人近七年来在零售业的实践和研究，我认为，构建客户导向的精确营销体系应该是零售业下一步提升的一个很好的路径。那么，首先我们要问的一个问题就是：为什么要建构客户导向的精确营销体系？1、零售业的发展转型的需要零售业，特别是以大卖场业态为主流的国内零售巨头们，在经历了2002-2005的高速发展期以后，在2006年以后纷纷进入了战略调整期，巨额的市场开拓成本及老门店盈利能力下滑、新门店培养周期过长，加上租金和劳动力成本的急剧上升在大幅度地吞噬着门店不多的一些毛利，原本指望通过迅速扩大规模而增强盈利能力的企图迅速被高速扩张带来的单店盈利能力下降且财务失血严重这一现实所破灭，这些本土的巨头们尽管在本区域竞争实力都很不错，但一离开他们的势力范围，核心竞争力薄弱这一不足就一览无遗。当“用速度来求规模用规模来求实力用实力来求效益”这一发展路径被残酷的市场竞争标上此路不通这一道路警示牌时，国内零售业只有转求其它发展路径了，这就是最近几年及其后若干年零售业转型的内在机理所在。那么这些零售业向着哪些方向去转型呢？品类管理能够担此大任吗？犹如我的品类管理应该退出历史舞台一文所述，品类管理的历史使命已经完成，已经不可能担此大任了！那么有没有能够超越品类管理，也就是能够对品类管理扬弃的管理模式呢？笔者认为，客户导向的精确营销体系能够担此重任。客户导向的精确营销体系能够帮助企业实现如下转型：从主要关注规模转向关注效益；由销售至上、销售带来效益转向顾客至上、有价值客户带来效益 ；由供应商主导、零供合作、供应链驱动转向零售商主导、零供合作、顾客需求驱动。2、差异化经营、精细化管理的需要在国内大型零售企业不得不从全国战略收缩到重点区域扩张战略的时候，而像沃尔玛、家乐福、乐购、易初莲花、麦德龙、欧尚等跨国公司却仍然在按照他们的全国战略在加速扩张。分析国内大型零售企业与跨国公司的差距，除了资本实力、品牌差距以外，最核心的就在经营能力的差距上了。如果让这些跨国零售巨头在扩张时也像国内企业一样严重失血时，相信他们也一定是走不远的（日本的八佰伴就是一个很突出的例子）。国内企业与外企的最大差距表面上看在于单店销售能力和创利能力的高低，而其实质就体现在差异化经营、精细化管理的水平上。国内的大型零售企业虽然也叫嚷着要差异化经营、要精细化管理，但他们总是深入不下去，为什么？是中国人笨吗？中国人的本性就是做事浮躁不细致？但外企里面也大多是中国人啊！所以这些都不是原因，原因的关键在于我们不善于实现知识的沉淀与承接，我们的知识与经验都是掌握在每个人手里的，缺乏平台和机制来充分分享交流提升，所以我们无法将管理有效地向前推进。打一个不是很恰当的比方，好比在战争中，外企是利用阵地工事一步步推进、步步紧逼，进了就不容易退下来，前后阵地之间、阵地内部均有很科学的体系脉络来承接，所以，可能进攻速度比较慢，但一旦发起进攻就将威力无比，有强大的抗击打能力；而国内的零售企业则相当于游击队，虽然也会讲究一下阵地布局、战法设计，但大多是一时而为，缺乏整体性、系统性、长期持续性，所以本土企业往往一开始凭着地利凭着人海战术能够气势如潮，但持续不了多久，一遭遇硬仗，败象也就显露七八分了。从上述我们也可以看出，我们与外企的思维模式是有明显差异的：我们总是在“分子层面”思考问题，而外企却总能够进入“原子层面”去思考问题，所以人家能够发生“化学反应”，我们充其量只能够发生“物理反应”。我们已经被粗浅的品类管理引导得走火入魔了，比如虽然我们也考虑差异化，但是我们仍然只是大众营销；虽然我们也考虑精细化，但我们仍然只是在二八规则这个圈圈里打转。如果这些大型零售企业不能实现管理信息系统的持续升级，不能很好地运用先进的客户管理技术，不由大众营销向小众营销转型，那么差异化经营、精细化管理永远只是停留在嘴上，或者只是某些门店一时心血来潮的应变而已，差异化和精细化绝对不只是一种态度或者精神，而确确实实是需要合适的科学技术来做支撑的，在现代零售业中哪些科技更能够推进差异化和精细化，那么这些科技在零售业的胜出的可能性也就越大（其实现代零售业就是一个不断差异化不断精细化的演进过程，这与社会分工的不断细化正好是同步的）。3、实现内部协同的作用品类管理给国内大型零售企业带来的最大困惑就是商品部与门店的对立和冲突，如果号令不是简单地自上而下、上下级之间也不是明显缺乏沟通（没有有效的沟通平台，要实现有效沟通只能是奢望），而是自下而上、上下结合，能够实现开放的、及时的、平等的沟通，那么这种冲突就有望消弭于无形之中。从现实的情况来看，门店是最接近客户的地方，他们最清楚每一个客户的购物篮里装的是什么，如果能够把门店对购物篮信息的掌握充分上达到商品部、商品部不是根据单品销售排名来进行品类管理，而是根据每个客户的消费动态来管理商品，那么，门店与商品部的冲突就会少得多，只有门店与商品部上下同心都去关心他们的有价值客户的需求，差异化和精细化才能够真正落到实地。否则，再多的差异化也是无效的差异化、再细的精细化也是徒劳的精细化。4、实现零售商对价值链的主导在品类管理应该退出历史舞台一文已经分析到，在传统零售管理阶段，供应商是占绝对主导地位的，在品类管理阶段，关键供应商仍然是占主导地位，那么面对强大的跨国供应商，国内大型零售商是继续走追随路线，还是在追随中逐渐去掌握主动权呢？如果零售商从关心它的有价值客户的需求入手，来引导供应商在这方面投入资源，这样就可以避免被供应商牵着鼻子进行同质化的竞争，反而因不同商圈的有价值客户的需求差异比较大，需求的差异就会带来商品的差异，这样就真正地实现了差异化经营，零售商在这个决策过程中，也就真正扮演了主导者的角色，作为顾客需求代言人的定位必然会使得零售商在价值链中日益占据主导性的地位。生产商虽然能够通过消费者的需求调研来触摸消费者的需求，但是他们抽样的样本毕竟非常有限，而且往往是综合抽样而非分区域逐个逐个抽样的、是间歇性的抽样而非持续性的抽样、是虚拟的客户需求而非实际发生的客户购买，这样，当需要了解某一区域的消费者的持续性实际需求时，生产商们就不得不倾听零售商们作为顾客代言人的更精微的声音。到那时候，当那些跨国生产商俯身来听国内零售商声音的时候，就是国内零售商对价值链主导的开始了。5、实现零供客三者关系的和谐发展现在我们在实际经营环境中随处可见的是零售商输、供应商输、顾客输这三种三输的场景，我们应该思考如何从三输走向三赢。零售商输：如果出现下列的情况，将出现零售商输的局面：自己现在服务的客户不是自己想要的客户；生意看起来很好，却大多是赔钱赚吆喝的买卖；顾客只买毛利低的促销品；即便是畅销品，其周转天数仍然远远高于厂商限定的结款天数；有价值的客户悄悄流失且全然不知供应商输：如果出现下列的情况，将出现供应商输的局面：面向小众的有生命力的商品被扼杀；明明相对贡献高却被零售商以绝对贡献低为由而错杀；零售商的品类梳理造成产品线日益狭窄，严重制约产品创新；被零售商的通道费用压榨过多，以至于失去了持续推出新品进行创新和推出有竞争力的营销活动的能力顾客输：如果出现下列的情况，将出现顾客输的局面：我对这个卖场这么忠诚，贡献这么大，他们却把我喜欢的商品淘汰了；我早就是这里的VIP顾客了，可他们却好像从来没有关心过我；这里促销的商品从来就不是我感兴趣的，我感兴趣的东西从来不见他们搞促销零供客三赢：只有实现以下条件，才有可能实现零供客三赢：真正站在单个顾客角度来理解商品，打开顾客购物的“黑箱”；以服务于有价值客户作为公司业务的核心；用差异化规避竞争，给供应商空间，满足关键消费者需求，实现三赢。综上所述，实行客户导向的精确营销完全是零售产业发展演进的内在需要，是零售商回归其顾客需求代言人地位的需要，是生产商通过倾听零售商的声音，继而直接把握消费者需求脉搏的需要，它绝对不是零售业的一相情愿，而是零售业在倾听时代发展的召唤以后的自觉有为的行动。（待续，后文将阐述如何实现客户导向的精确营销）以精确营销超越品类管理（二、做什么）二、如何实行客户导向的精确营销1、精确营销的基石和背景 品类管理最大的不成功就是目中无人或者说是一视同“人”，他们像经济学处理消费者那样都把客户当做无差异的来对待了，在各品类中客户的消费行为除了与价格相关之外，就再也找不到其他主要影响因素了。虽然，像宝洁这样的跨国公司也会进行详尽的用户消费行为调查，但毕竟只是抽样调查，代表性非常有限，加之客户的消费行为又是在不断变化的，比如在没有手机以前，谁也不会说我需要手机，但是有了手机以后，大部分人才会产生“这正是我想要的”消费需求，再比如，在消费者没有看到药物性的去屑洗发水之前，让他面对宝洁的所有洗发水，他还是不会产生对那种药物性的去屑洗发水的需求的。所以即便跨国供应商对消费者的研究已经比较深入了，但如果把消费者的消费行为的深邃比作马里亚纳海沟的话，那么这些跨国公司充其量是站在了浅海区，更何况他们只是研究了他们的产品所覆盖的特定消费领域而已。要想超越品类管理，只是在原先的品类管理基础上再加入一些顾客调研、加入一些信息化、把品类分析工作再做得深入一些，希望寄予这些来超越品类管理，如同种庄稼的老农寄希望于儿子在同样的土地上种同样的庄稼却能够超越父辈一样可笑。所以，要想超越品类管理，就只有把品类管理中当作已知或者当作黑箱的东西再深入挖掘下去，那就是利用数据挖掘技术去挖掘用户的消费规律，然后在洞悉顾客消费规律的基础上，构建零售业的商品管理体系，这样才能够从根基上去动摇品类管理的地位。国外的数据挖掘技术起源于计算机技术兴起、特别是互联网技术高速发展以后，信息技术的高速发展既带来了海量的数据，也为处理海量数据和即时应用海量数据创造了可能，在上个世纪的九十年代，数据挖掘技术在西方发达国家得以推广运用，并率先在电子商务、直销、电信、零售业、航空公司等拥有海量客户数据的领域得以成功应用，后又延伸到生产控制领域。犹如质子和中子的发现把人类对物质变化的认识大大往前推进了一层一样，数据挖掘技术在客户关系管理中的应用也把现代零售业的营销技术大大地往前推进了一把。在国内，数据挖掘技术自本世纪初引入电信行业以来，目前在电信行业已经应用得非常深入了，在银行和航空公司也已经有所应用，在互联网行业，如当当网、淘宝网等就应用得很成功，但在线下的零售业还鲜见这样的成功案例。主要是国内零售业一直忙于规模扩张，还停留在品类管理阶段不肯往前挪步。再深入一点来看，零售业其实就是一个大的数据工厂，一个拥有10000个单品的门店，它的商品组合方案数理论上可以达到10000 的阶乘（我们不妨想象一下这10000个单品在网上电子商城中的可能组合），这是一个非常庞大的数字（据网上有人计算，仅仅算一算后面的0大约就有2110个），即便我们把问题再简单点，考虑这一万个单品可分成200个品类（每个小品类50个单品），那么200个品类的理论组合也是40位以上的一个大数字了 ，但是往往在我们的经验中，我们只会考虑不到1000种组合方案，最多只达到几千种，即便是品类管理，它也只是采用简单的数学计算，实现了多达几千种的组合，即便这已经远远超出我们的经验值了，但离事物的本来面目还是差距非常非常远。当市场不够发达，竞争不够激烈，消费者也没有那么苛刻的时候，我们凭着那几千种组合也许已经足以应付了。上面我们还只是单纯考虑商品的情况，如果我们再把客户、商圈、地理位置等作为另外的维度考虑进去的话，这个数字就将达到惊人的地步，而且这还只是1万个单品，一般我们的大卖场都会有2-3万个单品，一家特大型的连锁超市，其单品数都在三四十万个以上，这其中的数据量有多大？如果考虑这些因素，零售业还会是经验型的产业吗？也许从末端的执行层面来说，它还属于传统劳动力密集型产业，但是从决策层和管理层来考虑的话，他绝对是高科技产业，只有以高科技武装的现代零售业才能够满足其内在发展的需求，才能打破零售业一直被经验束缚的硬壳，实现他的又一次飞跃。当互联网出现以后，人类的需求急速膨胀，竞争日益惨烈，市场也高度发达，此时再凭着简单的数字加工就想把自己卖个好价钱，就如同农民把自己种的小麦拿到面粉厂加工后，再拿到面包房加工成面包，于是就指望能够有很高的价值增值一样显得非常幼稚。时代已经在呼唤现代零售业破茧重生了，特别是国内的零售企业，不掌握经营管理核心技术，只指望靠规模、靠速度取胜，这样的年代已经是老黄历了。精确营销依托数据挖掘技术作为其坚实的理论基石，通过打开顾客购物的“黑箱”，洞察每一个顾客的消费规律，通过最大限度满足消费者、特别是企业所期望的消费者的需求，来实现企业自身价值的最大化。2、对客户购买行为进行细分很显然，精确营销的关键就在于对单个顾客消费行为的洞察，这就需要通过数据挖掘技术对客户消费行为细分来实现。下面我们来看看如何对客户消费行为进行细分：精确营销的第一步就是对客户根据其消费行为数据进行分类（这不同于品类管理中供应商基于用户调研基础上的客户分类）。简单地来说，客户分类可以从这样一些维度进行：A、对商品按照必需品、提升品、奢华品进行分类： B、按照促销品与非促销品进行分类C、按照毛利和毛利率高低对商品进行细分D、按照商品的体积大小进行细分E、按照商品的价格层次进行细分F、按照商品的功能进行分类，如生鲜大类乳制品中类鲜奶小类等，这也是常见品类管理中的分类 G、按照消费者的社会属性进行分类H、按照消费者的个性特征进行分类I、按照消费者的分类的维度非常多，我们可以根据自己的需要建立N多个维度进行分析，只要这个维度对我寻找目标客户有用即可。这一点就是建立于数据挖掘基础上的精确营销与品类管理有着本质区别的地方，一般品类管理只是根据功能进行分类，它基本是站在生产者的角度进行分类的，它的界限是分明的；而数据挖掘技术所采用的分类则是无固定规则的，它的分类界限是模糊的、不确定的，它是人们消费行为中无意识聚类的最好体现。所以，真实、自然、客观是数据挖掘的最突出的特点。3、定位有价值客户对消费者的消费行为进行分析并不是零售业进行数据挖掘的目的，目的仍然是功利的，就是去寻找对零售业贡献大的客户，为他们提供最优质的服务，把好钢用在刀刃上，实现良性互动循环。很显然，这与品类管理的思路是截然不同的，品类管理虽然也认同顾客的价值，但它是背对顾客面对供应商的，他们服务于消费者的目的只是为了向厂商索求最大的回报。但基于数据挖掘的精确营销则是面对消费者，眼睛紧紧盯住消费者的需求，特别是那些对各零售商贡献大的消费者的需求和动向，然后动员供应商一起来响应这种需求，以获取客户更多的货币投票，从而使自己进入良性的发展循环中。由前面的客户细分，我们就可以对客户进行价值评估，把客户分为：高价值客户、有价值客户、低价值客户、负价值客户，那么这样我们就可以把服务的重点放在高价值客户和有价值客户身上了，而对于那些商品资源花费在负价值客户身上的就可以收回，让这些客户到竞争对手那里去吞噬他们的资源，而对于花费在低价值客户身上的资源