卓有成效的管理者-彼得德鲁克.pptx

卓有成效的管理者 作为管理者，你最大的困惑是什么？ 管理者必须做到卓有成效 卓有成效是可以学会的 彼得德鲁克(Peter FDrucker) （ 1909.11.192005.11.11)1909年11月19 日生于维也纳，1937年移居美国，终身 以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生 共著书39本，在哈佛商业评论发表 文章30余篇，被誉为“现代管理学之父” 。他文风清晰练达，对许多问题提出了 自 己的精辟见解。杰克韦尔奇、比尔盖 茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一 生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本 德鲁克日志，无怪乎纽约时报赞 誉他为“当代最具启发性的思想家”。 2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝 世，享年95岁。 1966年 出版 n 哈佛商业评论：只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会 有无数双耳朵竖起来倾听！ n福布斯：依然是最年轻的头脑 n美国商业周刊：当代最经久不衰的管理思想“；德鲁克是企业管理大师 ，他的理论是世界公认的条理最清晰，最具体可行的管理经典。 n华尔街时报称其为当今最具有启发性的思想家。 n经济学家认为，世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁 克。 n大师的轨迹作者毕提：少数改变了这个世界的大师之一。 n追求卓越作者汤姆彼得斯：在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。 n 美国管理协会：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得德 鲁克无疑是最伟大的发明家。 权威对彼得德鲁克的评价 管理者需要卓有成效第一部分 掌握自己的时间掌握自己的时间第二部分 重视贡献重视贡献第三部分 要事优先要事优先第五部分 有效决策有效决策第六部分 结论结论第七部分 发挥自身的优势发挥自身的优势第四部分 管理者工作现状调查 8 做正确的事情 n知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。 n我应该做什么？ n我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？ n在我的岗位上，什么才是正确的事？ 在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识， 对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成 果有重大的影响，那么他就是一位管理者。 知识的权威 n知识的权威与职位的权威一样具有合法性。 n在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识 工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。 n我单位里的基层 知识工作者都在做什么决策？是否有明确的规范？ n是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？ 促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之 一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化 几乎没有人意识到，即使在今天最普通的组织里，也有那么多人 必须作出决策。知识的权威与职位的权威一样具有合法性。而且 ，基于知识的权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相 同的性质。 管理者面对的现实 n基本的问题: 管理者所面对的现实。 管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。 1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 不断出现的事情往往迫使管理者忙干日常运作。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的变形眼镜 观察外面的世界，甚至根本观察不到。 卓有成效的个性 n所有卓有成效的管理者都有一个共同的特点，那就是都具 备做正确的事情的能力。 n卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效 是可以学会的，也是必须学会的。 我认识许多多卓有成效的管理者，他们脾气不同，能力也不同； 他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志 趣也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都不同。但他们都有 一个共同的特点，那就是都具备做正确的事情的能力。 卓有成效是可以学会的 n卓有成效是可以学会的 掌握自己的时间 重视贡献 发挥他人的长处 要事优先 有效决策 掌握自己的时间掌握自己的时间第二部分 掌握自己的时间 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的 管理时间就是管理你的成败 管理时间就是要取舍 时间：成就的制约因素 n卓有成效的人知道时间是一种制约因素。任何过程的产出极限都是由最稀缺 的资源决定的。在我们追求成就的过程中，这种资源就是时间。 行动计划是一种意图的说明，而不是一种承诺应该经常对它进行修改，因为每一 次成功都会带来新的机遇。每一次失败也是如此在书面的计划中应该说明，灵活 性是非常必要的。 用行动计划来管理时间 时间也是一种特殊的资源。时间是租不到、雇不到、买不 到的，也不能以其他手段获得。时间的供给是完全没有弹 性的。不管时间的需求多大，供给都不会增加。而且，时 间是非常容易损耗的，根本无法储存。昨天的时间过去了 ，永远不再回来。所以，时间的供给永远是短缺的。 时间管理：三个步骤 n卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地 方。 n首先规划任务，还是首先规划时间？ 卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安 排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实 上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时 间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把可以 自由支配的时间合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得 卓有成效的基础，它包括三个步骤： 记录时间 管理时间 合并时间 时间管理：三个步骤 遇到一个新的开始，或是重大责任，先开始思考有多少时间可用 ！需要多少时间完成任务，如何运用所拥有的时间。 我是否有一个清楚的未来一段时间的时间/工作分配表 建议使用日历管理工具,如：Google 日历等 记录时间 n因此，管理者通向卓有成效的第一个步骤是记录时 间的实际使用情况。 其实就是记录你到底做了什么，用了多少时间？有了记录 与分析才能面对现实 卓有成效的管理者至少会连续记录三到四个星期的时间使用情况 ，有了这样的记录后，他们就能重新思考和确定时间安排了。 取消浪费时间的活动 n首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。 通过问自己对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它 ，会发生什么事？来发现那些纯属浪费时间的活动。 思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但 也没有怎么样 每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占用 其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人发现 他们没做这些事情。 把活动委托出去 那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可 以将这些活动移交给谁？技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活 动的时间吗？ 如果你不是某一方面的专家，就永远也不要去试图成为专家。 我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅 速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下 记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己 认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重 要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。 把活动委托出去 加強授权，避免事必躬亲 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完 成的 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧 ，没人可授就表示你要培养人才 浪费別人的时间 n我是否做了既浪费你的时间，又对你的工作没有帮助的事情？ 管理者完成工作的方式，可能会大量浪费別人的时间。一个大型 组织的高级财务经理让每位部属都参加会议，每个出席会议的人 都觉得有必要表现得对讨论的问题很感兴趣，每个人都至少会提 出一个问题大部份是无关的问题。会议时间自然拖长了，也浪 费了大家的时间。 浪费別人的时间 有那些事是我让你花时间，卻反而让你感觉是浪费时 间？ 问这个问题是需要点肚量。 我们公司里有哪些活动、制度或是工作习惯实质上造 成大家时间的浪费 取消由于管理不善导致的活动 要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要 找的症状是组织中年复一年重复出现的危机。同样的危机 如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。 重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种 普通员工就能管理的例行程序来监控。 所谓例行程序就是把非常有能力的人从过去的危机中学会 的东西落实成了系统的、按部就班的形式。 n 所谓例行程序，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转 变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作 取消由于管理不善导致的活动 将工作流程化也就是将其步骤、方法整理成系统process 概念模型化流程化执行监督 总结经验，予以概念化、流程化是高阶经理人的重要工作 最高层次的总结就是：企业的经营理念，做的好的企业都会有巨大的成 就，GE, Intel, IBM 人员过剩 n浪费时间常常是由于人员过剩导致的。 判断人员是否过剩，有一个非常可靠的标准。如果一个群体中的 高级人员把他们的较大部份时间，可能是10%，花在处理人 际关系问题上，花在解决纠纷和摩擦上，花在处理权力之采和 对合作的质疑等问题上，那这个工作组织里的人肯定是太多 了。在精干的组织里，人们有活动的空间，而不会互相冲突，工 作时也不用每次都向別人解释。 人员过剩 这就是为何要做人员管制，因为每多一个人都会产生费用，花费时间、 产生期望，以及创造不必要的工作，也会跟別人发生互动及摩擦 组织中人员切不可多，必须知道每个人员都应要有其贡献，每个人如果 都能发挥其应有的贡献，其实你会发现，并不不需要想像中哪么多的人 人员晋用一定要精不要多 人员要精简需透过岗位、职责的盘点，人才的培训，有计划的提升 与汰换来达成。 不当的组织 n另一个常见的浪费时间的因素是不当的组织。它的症状是会议过多。 组织必须分工，但这是组织内的必要之恶，会议是弥补分工之后的 手段，也是促进合作的必要工作 一个运作良好的组织，必须做好会议管理 会议的本质是对有缺陷的组织的一种迁就。我们开会时就不 能工作，工作时就不能开会。在一个设计得最理想的组织里，应 该没有任何会议。 我们之所以要开会，是因各自的岗位不同，必须通过合作才 能完成一项具体的任务。我们之所以要开会，是因为某些情况所 需要的知识和经验，不是一个人就能夠提供的，必须把几个人的 知识和经验集合在一起。 不当的组织：深度思考 如果我们会议太多，则原因何在？ 是不是结构不明、权责指标不清、还是环境变化太快 ？ 还是大家对策略、组织分工的理解不一致？ 分析每个会议的原因、目的、效果，检查会议过多的 真正原因 思考如何善用会议取得团队整体的生产力是高管的重 要工作 决定该于什么时候开什么性质的会议，由谁参加 信息不畅 最后一项浪费时间的主要因素是信息不畅。 一家大型医院的行政主管多年来一直付医生们的电话而苦恼。医 生们打电话给他，要求他为需要住院的病人找个床位。他们从住 院部了解到的情况是没有空床了，但这位行政主管几乎每次都能 找到几张空床。原因是，在病人出院时，住院部没有立刻接到通 知。当然，病房的护士知道病人出院了，办理出院结帐手续的出 纳台也知道。但是，住院部是在每天清晨5点了解床位情况的，而 大多数病人都是在上午医生查房后才出院的。其实不需要什么天 才就能解决这个问题，只要病房的护士把出纳台的出院通知单再 给住院部一份就可以了。 信息不畅：深度思考 我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗 ？ 我确知我需要什么信息或数据吗？ 我们的困扰有多少是来自于信息的不对称甚至于 是资源的不对称？ 我们的组织是否拥有一套信息交流的流程？或是 关于重大事务的决策流程？ 找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起 n有多少时间是你可以自由支配的？换句话说，有多少时间 是可以用来完成确实能为组织作出贡献的重大任务的？ 把可以自由支配的时间集中起来的方法并不困难，重要的是一定 要把它们集中起来。 大多数人采取的方法是，尽量把次要的、得益较少的事情放在一 起。可以说，这样就清除了这些事情之间的自由空间。 有效利用可以自由支配的时间 n所有卓有成效的人一直都在努力地进行时间管理。他们不 仅连续记录时间日志，还定期对它进行分析。对于那些重 要的活动，他们会对可以自由支配的时间进行估计，并根 据这个估计给自己设定一个完成的最后期限。 我认识一个非常卓有成效的人，总是随身带着两张这样的清单， 一张是紧急事件的清单，一张是必须完成的令人不愉快的事情的 清单，清单上列出的每件事都有一个完成的最后期限。如果他没 有在规定的最后期限內完成这些事，他就会知道他没有抓住时 间。 有效利用可以自由支配的时间 有什么事是需要我花一大块时间来完成的？需 要多少？什么时候开始？怎么去将时间空出来 ？ 我是否真正重视时间管理的重要性？是否 有方法，有纪律的去执行？ 时间管理的总结 n时间：成就的制约因素 n时间管理：三个步骤 记录时间、管理时间、合并时间 n记录时间：要有时间分配表 n管理时间 取消浪费时间的活动 把活动委托出去 浪费別人的时间 取消由于管理不善导致的活动 人员过剩 不当的组织 信息不畅 n合并时间 找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起 时间矩阵图 重视贡献重视贡献第三部分 重视贡献 专注外部的变化需求 所有工作是否是贡献 由外部决定 外部才是决定成败的裁判 重视贡献：成果、价值观和人才培养 n卓有成效的人关注贡献。 我是不是把时间和精力都花在了自己的专业上？还是试图为组织 的整体任务作出贡献？ 重视贡献是变得卓有成效的关键：在自己的工作岗位上， 在与他人的关系中，利用会议或报告等等管理手段，作出贡 献。 重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转 移到整体的绩效上去，从而转移到外部世界中去，只有外部世 界才是产生成果的地方。 贡献一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需 要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不 断重申它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。 重视贡献：成果、价值观和人才培养 贡献不是一个泛词，是有具体含义并具有引导性 重视贡献可以促成绩效、成果导向的行为 我有没有从组织的整体成果、维护并传递价值观、为组织培养人 才（包括自己）这三方面花时间？ 我真的有把这三件事当成重点吗？ 我在有所贡献上做了什么？还应该做什么？有什么地方要改进？ 我是否有善用各种管理工具来创造贡献？ 重视成果 n我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成 果产生重大影响了吗？ 卓有成效的人重视贡献。他的目光会超越自己的工作，注视着目 标。他会问，我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的 绩效和成果产生重大影响了吗？他強调的是责任。 重视成果 我有没有超越我的职位，关注整体的绩效？ 按別人的命令或安排来做事情是得不到奖励的。尤其是知识 工作者，必须学会问一个以前从来没有问过的问题：我应该贡 献什么？要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素： 组织需要什么？ 考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组 织的需要作出最大的贡献？ 最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？ 眼光夠不夠大、心胸夠不夠宽，会不会过于本位主义，只看到自己 的成败 整体观与团队目标的重要性 知识工作者的贡献 把你的任务定义得广泛一些，以便能设定比较高的目标，并且把 目标设定在做正确的事情上。 知识工作者如果不问问自己我能作出什么贡献，他就可能把 目标定得太低，甚至可能设定了错误的目标。而且，他可能把自 己的贡献限制得过于狭隘了。 知识工作者的贡献 理论上人人都可以也应该贡献得更多 透过良好的引导，知识工作者可做出的贡献是巨大的 到底是什么限制了我该有的贡献（自己的，外部的？） 比如：我的任务是替客戶提供更满意的服务，超越他的期望，并因此使 他们愿意不断向我公司采买产品 三个关键的绩效领域 n在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。 每个组织都需要三个主要方面的成绩：它需要直接的成果；它 需要树立并不断強调它的价值观；还需要为将来培养与开发人 才。如果缺少任何一方面的绩效，它就会衰败甚至倒闭。因此 ，每个管理者的贡献中都必须包括这三个要素。 三个关键的绩效领域 直接的成果 价值观 未来发展的人才 直接成果 一个组织的直接成果通常是显而易见的。在企业里，直接成果 是像销售收入和利润这样的经济成果；在医院里，直接成果是 对病人的治療和护理等等。 直接成果 现在的直接成果的定义是否可以准确描述我们组织真正要追 求的目标？ 这些直接成果目标是否有效的拆解至各个相关岗位？使得大家目 标一致？ 公司对于这些成果指标是否有一套衡量与考核的方式？ 组织坚持什么 所体现的这些价值观方式，有没有因缺乏对价值观的承诺而引发 混乱和瘫痪的症状？我赞成组织的价值观吗？ 任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值 观。就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是这 个组织所坚持的，否则就难免解体、混乱和瘫痪。 组织坚持什么 企业文化 价值观 大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持 也未必能全面推广，使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不 服从的人 试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰 到的事情或困扰（决策）来相结合 将你公司的价值观与实际的战略、管理制度、奖惩制度相 结合 管理者的接班人 n一个组织如果不能延续，它就是失败的。 一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织 必须在今天找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资 本，必须不断提高人力资源的水平。 一个组织如果仅仅满足于今天的发展水平、今天优点和今 天的成就，就会丧失适应能力。在人力资源问题上,有且只有一 件事情是确定无疑的，那就是变化。所以没有适应能力的企业 将无法在变幻莫测的明天生存下去。 重视贡献和人才的培养 n人们会根据外界对他们的要求来调整自己。 重视贡献本身就是培养人才的一股強有力的推动力量，人们会根 据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献的人可以帮助那些与 他共事的人看得更远并提高自我要求的标准。 对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一 个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他共事的同事。 重视贡献和人才的培养 当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸行动，一定会 对身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使 得旁人受到刺激，因为被要求期望而开始提升标准，朝高贡献去努力。 这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。 一般的经理人总是在想法子应付或是回应公司或上级的要求， 甚至抱怨 好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好，怎样才能有贡献 开始思考贡献时，就会必然面对如何使贡献更大，以及如何培 养接班人来延续这些贡献 挑战和贡献 n在很多情况下，失败者工作得比其他人努力得多。 二战期间，美国政府中有所作为的人，都是重视贡献的人。 所以，他们既能改变自己的工作內容，也能改变自己对工作的每 个价值维度的相对重要性的判断。在很多情况下，失败者工作得 比其他人努力得多。但是他们不懂得挑战自我，也不知道有必要 改变努力的方向。 管理者的失败 我是不是试图在最近分派给我的任务中，重复我在过去工作中的 表现？ 管理者之所以失败，常见的原因是他不能或不愿意为了适 应 新职位的需要而改变。知识工作者如果坚持做自己过去成功过的 事情，几乎必然会失败。 管理者的失败 重复过去是最容易的，但是很可能是不夠的创新的源头 人一旦开始觉得重复了，或是惯性就要警觉 交流知识 知识分子总是希望自己能被別人了解。可有些专业人员认为 ，普通人能夠或者应该努力来理解他，要做到这一点，他们只要 和同行的少数几个专家沟通就夠了，这真是傲慢自大的想法。 n 有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人了解自 己的计划或达成计划的信息、资源 良好的人际关系 n重视贡献，可以提供有效的人际关系所需的四个基本要素。 一个组织中的知识工作者拥有良好的人际关系，并不是因为 他们有人际交往的天赋，而是因为他们重视在自己的工作中 作出贡献，在他们与別人的关系中作出贡献。 重视贡献，可以提供有效的人际关系所需的四个基本要素： 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 良好的人际关系 人际关系不是做关系，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你 与他人合作时的贡献，而产生的。也就是我对別人的工作有何贡献？ 互相沟通 n基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。 上级越是強行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确 的信息。下属会选择听自己愿意听的东西，而不是你说的东西。 团队合作 n重视贡献就会带来沟通，使团队合作变成可能。 要确保你了解助手做事的优先顺序，并且确保在你们谈话之后， 双方坐下来，写一份两页纸的备望录。 谁利用我的产出，才能使它产生效益？这个问题直接了当 地表明了不在同一个权力水平上的人的重要性。他们的地位可能 在某个管理者的上方或下方，他们可能是某个管理者的上级或下 属。这強调了一个知识型组织的现实情况：卓有成效的工作实际 上是在一个团体里，由掌握着不同知识和技能的团队成员完成 的。 团队合作 我做的事对谁有用！ 谁完成的事对我的工作有关 上级要确保下属与自己的优先顺序一致 自我发展 自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。如果一个人问 自我：我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？实际上就 是问：我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能 ，才能作出应该作的贡献？我应该在工作中发挥些优势？我必须 为自己设定什么标准？ 自我发展 我能做出什么样最大的贡献 vs 我需要何种自我发展 一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学 的 培养他人 重视贡献的管理者也会鼓励其他人进行自我发展，不管他们 是下属、同事，还是上级。这样的管理者设定的标准不是个人标 准，而是以任务的需要为基础的标准。而且，他们要求自己表现 卓越，因为他们要求自己有高度的熱情、有远大的目标和有重大 影响力的工作。 让会议有效率 n让会议有效率的关键是提前决定会议的类型。 不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果： 准备报表、通知、或新闻稿的会议。 一位与会者必须事先起草一份草稿。在会议结束的时候，必须 预先指定一个人负责向外散发最终的定稿。 进行通告的会议。例如宣布要进行组织变革的会议。 这种会议应该仅限于发布通知，和对通知进行讨论。 只有一个与会者做报告的会议。 除了应该对报告进行讨论外，没有其他的要求。 有几个与会者或所有的的与会者都要做报告的会议。 讨论应仅于对报告的解释说明在这样的会议上，应该事先 限定个个报告者的报告时间。 还有一种会议，它唯一的目的就是让与会者与管理者见面。 高级管理者必须防止这样的会议占用自己的工作时间，这样 才能变得卓有成效。 有效的会议 卓有成效的人总是在会议一开始就说明会议的具体目的和它要达 到的效果。他还会确保会议紧紧围绕着主题展开，不会让一次发 布通知的会议变成任每个人发表见解的自由讨论。 終 重视贡献的总结 n专注外部的变化需求，所有工作是否是贡献由外部决定，外部才是决定成败 的裁判 n重视贡献：成果、价值观和人才培养 n重视成果 我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？ n价值观 任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值观。就像人体需 要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是这个组织所坚持的，否则就难免 解体、混乱和瘫痪 n人才培养 一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在今天找好能在今 后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源的水平 n一个组织中的知识工作者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有人际交往的天赋 ，而是因为他们重视在自己的工作中作出贡献，在他们与別人的关系中作出贡献。 发挥长处发挥长处第四部分 发挥长处 认识、发现別人的长处 将其长处用于合适的职位 了解每个职位真正需要的能力（胜任力） 组织的目的 n发挥人的长处是组织唯一的目的。 我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处 是什么？我怎样才能让他们的长处在组织中得到最充分的发挥？ 卓有成效的管理者能发挥人的长处。他知道不能以缺点为基 础。要实现目标，就必须用人所长同事的长处、上级的长处和 自己的长处。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发 挥人的长处，才是组织唯一的目的。 管理者的任务不是改变別人。就像圣经中的天资寓言 中所说的一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱 情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。 组织的目的 持续去观察，有组织的探讨验证 从不同来源与角度去探察给予公平的评价 一方面是思考他的长处要如何才能得以发挥，另一方面思考组织內的工 作（职位）需要什么样的人才（长处）来胜任 当一个人有长处，也有缺点时，你应该尽量用其所长发挥他的有利部份 ，但是同时你必须容忍他的缺点或是over他的缺点，以免因其缺点而影响 其该有的价值 有时是自己要包容，有时是要设法用不同的方式补其缺点，也有可能是 协助他不要让缺点成为阻碍 根据长处配置人员 还是任命发展比较均衡、没有明显缺点的人？ 判断他的长处是不是与特定的岗位需要的长处相匹配？ 大多数时候都会任命发展均衡，没有明显缺点的人这样看起来最保险。 但是很可能没有绩效，甚至误事 卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能 做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而 是为了充分发挥人的长处。 人的缺点 n有高峰必有深谷。 n有许多缺点是可以被调校、纠正、提醒而有所改进的watch与 training的重要性 有能力的人往往也有一些明显的缺点。有高峰必有深谷，谁也不 可能十全十美。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使 最偉大的天才也肯定不及格。 只有发挥优点，才能做出成绩。最重要的是完成任务的能力。 寻找出众的长处 我是在寻找在少数几个重要的方面表现非常突出的人呢，还是经 常在问他能跟我合得来吗？ 卓有成效的管理者从来不问他能跟我合得来吗？他们问的是 他贡献了什么？他们从来不问他不能做什么？他们问的 是他能做些什么？他们总是问他能把什么事情做得非常出 色？所以在用人的时候，他们用的都是在某一方面有所长的人 ，而不是在各方面都过得去的人。 寻找出众的长处 他如果很行，有贡献，但是跟我合不来怎么办？那就要看合不来的部份 是什么了，如果是理念、价值观的合不来就不行 如果是做事风格、个性、兴趣合不来，就要包容。用他的长处，也就是 要授权给他自己去做，你既不干预，只是用授权管理去运作，则就不会 有太大的合不合得来的问题 职位的要求要严格，涵盖要广 n用人所长的第二个原则是，职位的要求要严格，涵盖要 广。 n该职位应该具有挑战性，让人能把自己所有的长处都发挥 出来。 n职位应该涵盖一定的范围，这样与任务相关的优势才能转 化为确实的成果。 只有一开始把工作职位设计严格要求、涵盖广泛，才能使人在环 境变化的时候伋然能适应新的需要。 78 让缺点变得无关紧要 n在一个组织里，一个人可以让自己的优点发挥作用，而让 缺点变得无关紧要。 我们可以这样构造一个组织，使缺点瑕不掩瑜，而使优点得到充 分发挥。 一位优秀的稅务会计师，在自行执业时可能因拙于待人而遭到挫 折。但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直 接接触。 要与人打交道，完全可以找別人，而一流的稅务会计师是不可多 得的。 因人设事 人员的多样性？ 因人设事几乎必然导致派系恩怨。任何组织都承担不起这样的后 果。人事决策必须公平和公正，而且必须具有多样性。否则组织 就会缺乏变革的能力，缺乏进行正确的决策时所需要的不同的声 音。 有效的岗位设置的决策步骤 为了通过有效的岗位设置决策充分发挥每个人的优势，要经过五 个决策步骤。 1. 仔细考量工作任务。 2. 考察几个具备资格的侯选人。 3. 研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能夠做好什么。 4. 与那些和候选人共事过的人讨论每个候选人的情况。 5. 确保任命的人选了解这项工作。 考量工作任务 n岗位的职责描述可能很长时间都不变，但是一个岗位的任务随时都会 发生变化，而且往往是发生不可预测的变化。 是选择最符合该岗位职责描述的人，还是选择有明显优点、能夠 完成艰巨的任务的人？ 从拿破仑时代开始，指挥一个师的将军的岗位描述就没有改变 过。但是将军的任务可能是训练一个师的新兵，也可能是指挥这 个师去进行一场战役。 考察几个具备资格的侯选人 n表面的特点，比如简历、人事檔案、工作公告或报纸广告 中列举的那些特点，只不过是一个开始。它们的作用是把 不符合这些特点的候选人筛选出去。 最重要的是，人和任务要相互合适。为了找到最合适的人选， 你至少要考虑三到五名候选人。 研究每个候选人的绩效纪录 n一个人做不了什么并不重要；相反，你必须把注意力集中 在他能做的事情上，判断他是否具备特定的任务所要求的 优势。 我是因为候选人的缺点把他们筛选出去的呢，还是因为他们缺乏 职位所要求的特定优点而把他们筛选出去？ 缺点只是一个限制条件，就像不具备一些表面的特点可以把 候选人筛选出去一样。但是绩效的基础只能是一个人具有的长 处。最重要的是完成任务的能力。 从候选人以前的同事那里了解他们的情况 单独一个人的判断是没有价值的。只有问了其他人的意见， 你才可以了解到候选人的一些优点。这些优点是你没有注意到， 但是给其他人留下深刻印象的。同时你也可能发现自己原来没有 注意到的缺点。与候选人以前的老板和同事进行非正式的讨论， 往往能给你带来最有价值的信息。 你任命的人应该了解这项工作 n虽然这是岗位设置决策的最后一步，但是它可能是最重要的一步。如 果你没有承担起这个责任，确保你任命的人了解他的工作，那么最后 在这个新上任的人没干好工作的时候，就不要责备他。要责备你自己 ，因为你没有履行作为一个管理者的职责。 我有没有问新上任的人，他们是否了解自己的任务？ 要做到这一点，最好的方法是，让这个新上任的人仔细考虑一 下他要获得成功所必须做的事情，然后在他上任90天以后，让他 做出书面的承诺。 有效岗位设置决策的五项基本原则 在岗位设置决策方面，没有什么完美的记录。但是，认真对待 岗位设置决策，并努力做好这项工作的管理者，可以接近完 美。除了遵循岗位设置决策的五个步骤以外，每个成功的管理 者还会遵守五项基本的原则。 1. 管理者必须对失败的岗位设置承担起责任。 2. 管理者有责任把表现不佳的人撤换掉。 3. 一个人不能在这个岗位上有所作为，并不能说明这个人是 应该被组织开除的不良员工。 4. 管理者必须努力为每个职位做出正确的岗位设置决策。 5. 最好把新员工安排在现有的岗位上，这样你就可以知道自 己对他的绩效期望是什么，而且他也可以获得必要的帮助 。 对失败的岗位设置承担起责任 通常需要一年的时间，有时候甚至需要两年的时间选错了人， 不要责备自己。只要记住这个错误需要由你来纠正就可以了。 管理者必须对失败的岗位设置承担起责任。责备那些表现不 佳的人是一种逃避行为。因为管理者选择这个人是错误之源。 对失败的岗位设置承担起责任 责怪自己的部属表现不佳，不胜任是軟弱的管理者的典型行为 要为错误承担责任的意思是去解决他 你有责任撤换表现不佳的人 n士兵有权要求一个称职的指挥官。 把表现不佳的人留在工作岗位上的习惯？这些表现不佳的人是否影响了 那些基于他们表现而工作的人？ 帮助他们找到能夠发挥他们的长处的岗位。 提供走向职业生涯的下一个阶段所需要的坦诚的意见，帮助他们发挥自 己的长处。 有一句古老的军事谚语说：士兵有权要求一个称职的指挥官。 如果把一个不称职的人或表现不佳的人留在工作岗位上，对其 他人都没有好处，这也会使组织士气消沉。而且对于表现不佳的 员工本人来说，让他们呆在一个不适合的岗位上，也不是什么好 事。他们自己知道没有做出良好的表现。 你有责任撤换表现不佳的人 员工有权要求被教导 一个不称职的主管对部门组织的生产力是会有巨大的伤害的 每个岗位都需要正确的设置决策 努力使每个岗位都有正确的人员配置决策。一个组织的绩效 ，不可能超越员工能力的限制。所以岗位设置决策必须正确。只 有没有出路的岗位，但是没有不重要的岗位。 第二次机会 给不给人第二次机会，让无所作为的员工再尝试其他的更符合他 长处的岗位？如果有这样的机会，这些人在第二个岗位上的成功 率是多少？ 到其他岗位上去，并恢复原来的层级和工资。 一个人不能在某个岗位上有所作为，并不能说明这个人是应 该被组织开除的不良员工。这只能说明他被安排在了一个不合适 的岗位上。 把新员工安排到现有的岗位上去 n新的重要的任务，应该指派给那些你已经非常熟悉其行为 和习惯，而且已经获得了你的信任和信赖的人。 从组织外面雇用一个新员工来担任新的岗位是一种常见的做 法。但这种做法风显太大了，其失败率非常高，往往超过了50% 。这一也不足为奇。 根据长处来进行评估 以关注长处为起点 当事人能做什么开始 充分利用他的长处，必须学习什么 绩效考评的第一步是列出对某个人过去职务和现在职务所期望 的贡献，然后把他的实际绩效与这项期望贡献相比较。 然后考虑下面六个问题： 1. 那方面工作他确实做得很好？ 2. 因此，那方面的工作他可能会做得更好？ 3. 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得那些知 识？ 4. 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导 下工作吗？ a. 如果愿意，理由是什么？ b. 如果不愿意，理由又是什么？ 品格和正直 品格的培养依一个人內部修练，不是依靠外界的力量。 身为他人下属者，尤其是那些年轻、聪明和有志向的下属， 通常都会以一位有魄力的上司为楷模来塑造自己。所以，一个组 织里，如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟糕 的事了。像这样的人，如果他自己单干，也许还可以；甚至在一 个组织里，如果不给他任何管辖別人的权利，也是可以容忍的； 但是如果让他在组织里当权，他就会起到破坏作用了。因此，在 这方面，我们必须注意一个人的缺点，这是攸关组织成败的问 题。 品格和正直 一个管理者的缺点最严重的就是与品格与正直相关的事，因为这些缺点 是会直接对所有下属带来不好的影响。而其他能力的缺点反而是较次要 的问题。 品格很坏的人不是太多，但是品格非常好而且高超的人也不多，最多的 是不夠清晰、坚持，不夠正直，不夠纪律。他们常会因为压力、诱惑、 或是情绪而做出不常的示范，这一点是可以训练的。 也就是说真正的人品很难从企业中培训，但是正确的行为卻是可以训练 的。 如何管理我的上司 每个人都有上司或者说几乎每个人都有上司。而且我们 大多数人都有不止一个上司。负责一个团队人力资源工作的人 至少有两个上司，一个是让他负责这个团队的人力资源部经理 ，还有一个是这个团队的经理。而且，当前的趋势是，知识工 作者的上司的数量越来越多，审批和评价他们工作的人越来越 多，而且他们需要更多的人的支持。上司不仅是决定工资、提 升和任命的关键人物，而且是决定知工作者工作效率的关键人 物。不管知识工作者作得多好，如果他的上司不支持他的工作 ，也不会有任何结果，他什么也干不了。下面是成功管理上司 的七个关键。 上司清单 要做到这一点，首先要确定一个上司清单。在纸上写下 所有你要对他们负责的人，可以指挥你或你的下属的人，可以评 价你和你的工作的人，能对你和你的表现发表意见的人，以及你 和你的下属需要依靠他们才能有效工作的人。然后每年更新一次 这个清单，在你的岗位或任务发生变化时也要更新清单。这份清 单不可能在一年以上的时间內仍然保持不变。 上司清单 有直接的、正式的，也有较为非正式的、间接的上司。 上司的形成或种类，跟组织的设计与决策的流程有关。 来自上司的贡献 让这些上司知道，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做了或不 做那些事情会妨碍到他们。 第二步，要求清单上的每位领导做出他们应该作出的贡献， 并且为每个人作出你应该作的贡献。问问他们，我和我的下属 应该做什么，才能使你的工作更有效？我做什么会妨碍你，使你 的处境变得更困难？ 来自上司的贡献 这个问题看似简单，其实很少有人会这样去沟通。一旦问出口，彼此都会有 压力，但就是这个压力造成动力。 一个组织要是能创造这样的文化或沟通方式，就不得了。 帮助上司有所作为 n其中的秘诀就在于，卓有成效的管理者会让上司的长处发挥作用。 我的上司是希望我每个月向他汇报一次本部门的表现、计划和问题呢，还是希望我在有事情报 告，有问题要解决有结果要分析的时候，随时去找他们？我上司喜欢书面汇报还是口头汇报？ 我的上级喜欢一上班就了解信息，还是喜欢在快下班的时候了解信息，还是在中间的某个时候 ？ 不要试图改变你的上司，不要试图改造他。变成教科书或商学院。要把每个上司 作为一个独一无二的个体，来协助他们。上司独特的工作风格，协助他们有所作 为。 第三，要让你的上司能夠有所作为。其中的秘诀就在于，卓 有成效的管理者会让上司的长处发挥作用。最重要的是，卓有成 效的管理者会努力充分利用上司的长处。他不会过多地担心，上 司不能做什么。 所以，卓有成效的管理者会问：我的上司究竟擅长那些方 面？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么 ？为了让他有所作为，需要我做什么？ 帮助上司有所作为 我该用什么方式与上司相处才是最有效的方式？尤其是他适应的、也就 是能发挥他的长处的。 把他当成你对待客戶的方式来对待。 要在上司的长处上下功夫 n管理者的任务就是让人们的长处发挥作用，让缺点变得无 关紧要。 第四，发挥上司的长处。管理者的任务就是要让人们的长处 发挥作用，让缺点变得无关紧要。这句话对于上司和下属来说， 同样具有适用性。 卓有成效的管理者知道他的上司也是人。上司既然是人，所 以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫 ，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。 反之，如果下属总強调上司的短处，那就像上司总強调下属的短 处一样，结果将一事无成。 要在上司的长处上下功夫 我要做什么才能让我的上司成功？他的成功定义是什么？我了解他要什 么吗？我做的到吗？我愿意配合吗？我有能力吗？ 我的职位本来就是要帮他完成他的任务而存在。 我们一般不愿做管理上司这件事的原因，主要是因为认为他的角色就是 要管我、要求我，所有压力、会逃避，更谈不上去管理上司。 如果可以从一个团队的角度去思考、去看问题。 你是要完成他的任务，他的要求就是你的工作。你不是在为自己工作而 已，不能按自己的兴趣、方式。要顺应他、运用他、配合他。 就如同你不会要求，也不应该期望你的客戶都要按照你的方式来做事或 采購一样。 让上司随时了解信息 你希望怎样获得信息？ 第五，让你的上司随时了解信息。我认为，大家都很清楚， 人大致可以分为两种类型：读者型和听者型 也有一些人例外，他们既是读者型，又是听者型， 例如出庭辩护的律师。我们面对读者型的人侃侃而谈，那是 徒费口舌，因为他只有在读过之后才能听得进去。同样，我 们给听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因 为，他只能听了之后才能掌握要点。 让上司随时了解信息 大家都应该探讨一下自己以及身旁的人是那一型。 让上司了解信息很重要，因为你做的事，也是他的事。他既授权你，你 就更应该让他知道事情的进度。Keep him update是件基本工作，但是多 数部属会逃避，或是不愿麻烦上司因而不去做。部属越不去update上司 ，上司就越急着要掌握。 上司抓得越紧，则部属就越受干扰，久而久之彼此就很难互信了。 不要意外 n不让上司感觉到任何意外是下属的职责。 第六，不要让上司感到意外。在一个组织里，不会有什么让 人惊喜的意外。在一个人负责的组织里出现了意外，通常是件耻 辱的事情，而且通常是公开的耻辱。因此，不让上司感觉到任何 意外是下属的职责。否则，他们就有很好的理由不信任下属。 管理上司时的常见错误 n一个人的上司换人了，但是这个人仍然用以前的方式为新 上司提供信息。 一个人的上司换人了，而这个人常犯的一个错误是，仍然用 以前的方式为新上司提供信息。这必然会导致灾难性的后果。新 上司可能觉得，这个下属试图向他隐瞒情况；更常见的情况是， 新上司会觉得这个下属非常愚蠢从某种意义上说，这种感觉是 正确的。如果上司换了，你就要改变和上司沟通和汇报的方式。 再強调一次，最好的方法就是去问他本人，喜欢什么样的方式。 驚 管理上司时的常见错误 一方面是尊重他，二方面也就是listen to the customer的真意。 自我管理 一个普通的知识工作者，通常会比他们为之工作的组织更长 寿。例如，几乎没有什么企业能持续成功30年以上。但是知识 工作者的职业生涯很可能是50年。所以历史上第一次有越来越 多的人的寿命比他们为之工作的组织长。这意味着某种全新的、 史无前例的事情出现了：现在的知识工作者必须承担起自我管理 的责任。过去，从来没有一个人也许有极少数几个成就非的人 ，例如莫扎特、爱因斯坦或爱迪生梦想过、会拥有这样的自治 权利和责任。 自我管理的步骤 自我管理要求你做到： 1. 发垷自己的长处 2. 认识到自己的工作风格 3. 判断怎样作出最大的贡献 4. 为工作关系负责 5. 为将来创造机会 发现自己的长处 总而言之，卓有成效的管理者会努力做他自己，而不会模仿 其他人。他关注的是自己的绩效和自己的成果，并且努力从中找 到一种模式。他会问：那些事情別人做起来相当费力，我做起 来卻轻而易举？ 认识到自己的工作风格 知道怎样做出成绩并不难。当一个人成年以后，他就会非常 了解自己在白天工作更有效果，还是在晚上工作更有效果；知道 自己更合作为团队中的一员进行工作，还是适合独自工作；有些 人在压力下工作得会更出色；还有些人虽能夠在最后期限之前很 长时间完成工作，但只有在时间充裕的情况下才能把工作做好； 有些人是读者型的，还有些人是听者型的。他们对自己都非常了 解。 判断怎样做出最大的贡献 n因可能认为起草最终的报告是件很容易的事情，而其他人 则认为这样极其困难。但与此同时，甲可能会觉得思考报 告的內容和做重大的决策是件苦差事。换句话说，甲是个 有效的参谋人