00428-质量管理体系资料集：现场干部TPM实务.doc

现场干部tpm实务 曰金臬 壹、故障和不良是如何发生 一、某现场的景象（1） 二、某现场的景象（2） 三、产生故障和不良状况的现场环境 四、 tpm的成果实例贰、何谓tpm 一、日本设备管理的历史 二、 tpm足日本独有的设备管理方式 三、 tpm的定义 四、 tpm展开的八大重点参、 tpm的特色和目标 一、 tpm的特色是、零目标” 二、 tpm有二个目标 h人、机、系统达到最高极限状态 口现场体质改善 肆、如何改善设备效率 一、阻碍设备效率化的七大损失 二、故障损失 三、换模、换线调整损失 四、刀具损失 五、暖机损失 六、短暂停机损失 七、速度低下损失 八、不良、修理损失 伍、损失的计算方法和改善的目标 一、何谓时间稼动率 二、何谓性能稼动率 三、何谓总合效率 四、七大损失的改善目标 陆、慢性损失改善和进行方法 一、了解慢性损失的特徽 h慢性型和突发型 口何谓慢性损失的特徵 口慢性损失的对策要如何进行呢 二、 pm分析法 h何谓pm分析法 口pm分析法实例 三、找出缺陷的想法 h应有状态的想法 口从应有形态去发现缺陷的方法 日检讨应有形态时的重点 四微缺陷的研究 囚发现微缺陷的重点 四、复原的想法 h劣化有自然劣化和强制劣化 口污扫就是点检 曰复元是防止缺陷发生最有效的方法柒、制造部门的自主保养活动 一、何谓自主保养 h自己的设备由自己来维护 口成为对设备专精的操作员 二、自主保养进行方法 h进行方法之特徵 口自主保养的展开步骤 捌、保养部门的计书保养活动 一、保养部门和制造部门的责任分担 二、计画保养的活动内容 h因应现场的体制 口异常的早期发现活动 曰让故障不再发生的活动 四缩短修理时间的活动 其他的活动 三、技能教育 四、制作mp设计和初期流动管理体制 h何谓mp设计 口初期流动管理 结语 图表索引 壹、故障和不良是 如何发生 一、某现场的景像（ h 组长：又坏了吗？为什麽发生这种故障呢？这样是不是 会赶不上交期？这种全线停机很严重，快叫保养 人员，快找a先生来，这个月已经发生15次了。 a先生到达现场 组长：是那里出毛病，要花多少时间来修理呢？ a先生：这我就不知道了，知道就不麻烦了，咦！这和平 常的故障不一样，这下麻烦大了，有备用品吗？ 没有的话，我必须做一个，这至少要花四一五 个小时。 组长：没办法等四一五个小时！拿其他设备来换掉，一 号机怎麽样，能先启动吗？ a先生：这不是突然坏掉的，至少二一三天前运作就已 经不对了，这里有振动，一定会发出怪声音的。 若能在坏掉之前告诉我，那麽只须中午10分钟 休息时间内就可修复，今後不要漏掉任何奇怪 的徽兆，否则也是没用的。 组长：虽说没看出徵兆是现场的不对，但是你没有教导 我们方法这也是不对。 a先生：是的，一定双教你们才行，找个时间给我吧！ 组长：即使如此，这设做鸠什麽发生故障？我们认为这 部分应该会慢陨的坏掉，像今大想都没想到就突 然坏掉，这是使用力法不对？设备本来不好？还 是保养的方法不好而造成的呢？这实在令人无法 理解。 故障的原因在人 且说，这样的现场是罕见的吗？不，这种状态无论大小的企业部看的到，而且是现场很令人头痛的事。 故障是谄恶的根源，原因是故障发生就会使生产低下，准时出货就会有困难，产生不良制品，跟随著成本也提高，这种因为故障而产生的情况，是我们在生产现场常有的经验。 可是，故障的语源是”故意使毛病发生，也就是说，故意引起毛病的意思。从前面举的例子中，早一点 找出设备振动和怪声而有对策的话，故障是不会发生 的，就像语源的意思一样，故障是由人引起的。 的确当我们调查故障原因时，人为引起的因素相当 多，就因为这样，所以也可以说故障是人类创造出来的。 而且要做到少故障，或更进一步、零故障”的现场 是不是不可能呢？这就要依方法才可能做到零故障或接 近零的地步。而这方法就是本书的标题、tpm”（全面生产保养）。 对於tpm後面会有详细的说明， tpm简单的说就 是设备的医生保养部门和一直与设备有接触的制造 部门一起协力进行的保养。 这其中的关键就是每一个操作员对设备运作不顺利 的看法，记住发现的方法，及早发现设备异常或缺陷是 非常重要的。当然，保养部门也要从制造部门接受到情 报後由专业的立场来研判故障和异常的原因，做出使不 再发生的对策。 因此，零故障是操作员和保养部门结合各自的立 场；由操作员以日常点检为主的保养活动加上由保养人 员执行的专门保养活动，这样才可能做到零故障。 二、某现场的景象（ 2） 组长：今天修理的地方真多，是怎麽回事，这不是很浪 费吗？今天和往常有什麽不一样？ 作业者：是和往常一样的做法，但是常常因为材料更换 而产生同样的现象，应该是材料的原因，平常 是修改23咒，今天大约修改了5尤咒。 组长：才刚认为爱好了，又马上变坏，好像不能持久， 换模也是时好时坏，你这周做了什麽对策呢？ 作丛者：前天换了新砂轮（附性高），昨天修正了一部分 的加工条件（周速比调高），今天也很慎重地换 模，而所使用的零件也都是做过精度测定，应 该要爱好的，实在令人不解。 组长：总觉得那个轴的振动很大，测定看看。 作业者：1100。 组长：果真如此，明天提出保养修理。 慢性不良的原因不止一个 且说，像这样的现场是才刚认为好了又变坏，而且 采取必要措施後就暂时变好，可是不久之後又恢复原来 不好的状态。 为什麽会变成这样呢？这是因为发生修理的原因不 止一个。虽然如此，但通常只针对特定的东西做对策， 接下来是因其他原因而发生的。 像设备静的精度不够或动的精度不佳，还有工具的 精度不好，或是以上的状况同时发生时，其结果还是要 修理。这种现象，恐怕在任何的现场都会发生，而且现 场每回都反覆问同样问题。 该如何做才好呢？简单地说，就是要断绝这种恶性 循环，对於想得到的所有原因进行调查，再针对不对的 地方进行彻底的改善修理。 像上面所举的例于，零星地采取措施是无法减少慢 性不良的现象。唯有将可能影响不良产生的原因全部列 出和这些隐藏的缺陷彻底解决，这才是使不良减少的第 一要点。 这种想法是非常重要的，要马上理解并不容易，所 以将在第陆章详细说明之。 三、产生故障和不良状况的 现场环境 前述故障和不良的例子在任何现场都会发生，而且 觉得很困扰，但这到底是怎麽样的一个现场环境呢？h现场环境的总点检 各位在现场，是否观察到以下各种的症状或徵兆？ 1对设备 o任设备全体脏污 o周遏布满切屑 o作动油在漏 o润滑油在漏 o切削油飞散 承油盘内装满油 o通常是任其漏，任其脏污而不在意 切粉、切屑、研磨屑黏著於设备本体 o油成雾状散布在马达上 o马达发热 o马达发出异常的声音 现场被切削油、润滑油弄的很杂乱 设备全体被人的柯所覆盖，对其状态不了解 v型皮带断裂，由原本三条带动变成由二条带动 o皮带部分松驰，而发生振动 三点组合的位置不佳，而变成点检困难的场所 o加油器已空了 。加油器已是脏污的状态却不知道 o排水器已充满水 o配线、配管乱七八糟 2对周运设备 o对切屑的回收很花时间 。因切屑到处飞散，须花很多时间清扫 油箱不清洁（大、小油杯任其脏污） 。地板任其脏污，因为有油而使得地板打滑 。治具的整理不完全 o有很多不要物品 放置的方法很杂乱 3操作员 。操作时常发生错误 没有执行点检，也不知道该怎麽做 加油的地方，量和周期都不知道，即使知道也不 遵守 o零件交换的方法也不知道 i调整的方法也不知道 。核对精度的方法也不知道 一有异常发生就叫保差人员，自己对那衷出状况 不会想去知道 。即使发生故障，不会觉得是自己的问题 o不在乎使用过期的量具 4其他 （1）故障 常发生故障 故障强度率达3贴以卜 小麻烦发生要资工夫去调整，还级法持久 修理费事 （2）换换换线，调整 。换模、调整要花时间 对於调整认为是理所当然的 因人而换模换线後麻烦仍频频发生 （3）短暂停机 常发生短暂停机 o因短暂停机不得不多配置人员 o因短暂停机，即使是无人运转”也无法在既定 时间转动 （4）不良，修整 ocd（工秆能力指数）变动， cp做不住介1以下 十艮率发生3然以上要修整，足慢性化现象 o其原因无法掌握 （5）速度损失 遵守标准的周期时间（cyc比 time）会发生许多不 良，所以降低速度速作 没有依各品种基准的周期时间来设定 即使作业者知道各品种基准的陀m而不选介 没有掌握住定景的速度损失 如果存你的现场无论足全体或部分发牛 i述的吐状 附、就必须六刻开胎实施、tpm”。好好地实仃tpm， 不但述各症状吟模解决，更v确保高生产和高品质。 当然，要做tpm也非朝一夕可成就像字面的意 思样，从最上忱的人到第一线的作业者全体人员团结 一致才能提升其效果。 但是，只要勤快地持续去做，一定能有所成果，像 这样的企业非常多。 四、 tpm的成果实例 接著，介绍各公刈实施tpm时的成果实例（因 h。 这仅是一小邢分的代表，任何一求公司的故陬都减 tpm是指什麽呢？是那些活动呢？这一章，将对 tpm的定义及其内容做一番了解，在这之前，先简单地 来看日本设备管理的历史。 一、日本设备管理的历史 日本在昭和 26年（1951年）时从美国引进了 pm （preventive maintenance预防保养）的想法。在这之 前一般是设备因故障才停止作业做修理，即所谓的”事 後保养h（breakdown maintenance）。 使用从美国引进发生故障前预防保养的公剖的确 使故障次数急速减少。 但是，随时代的变化，预防保养的方法也加入一些 新的想法。 也就是说，故障的设备要修理时，不只是为恢复原 状而修理，而是要使其更不易发生故障或是改善其设备 使其易於保养和修理。这就是”改良保黄”（corrective maintenance）的想法。更进一步，在设计阶段时，应 设计不易发生故障及保养容易的设备，这就是”保养预 防n（maintenance prevention）的想法 。 总合以上的想法，为了施行生产性高的保养而产生 了 、生产保养v（productive maintenance）。现在，只 要谈到pm就含有生产保养的意思。 保养就是保持完全，使生产设备经常是完整的状态，也就是说生产保养是品质、总生产量，安全等经常维持在安定状态的活动。 为不使品质发生不良，不使故障发生，不须调整，而且可使作业员轻松，安全地作业的设备活动就是设备管理。 生产保养就像前述是高生产性的。换言之是以赚钱的保养为目的。为达成这个目的则须灵活运用下面四个方法： o预防保养 事後保养 o改良保养 保养预防 其中最重要的是预防保养，改良保养，保养预防三个，以下将对这三个再多加说明。h何谓预防保养 预防保养是指为了不使故障及不良发生的平常保养活动。亦即是为了不使故障、不良发生而实施日常的点检、精度测定、定期的分解检修（部分的、全体的）、换油、给油等活动，测定劣化的状态，判断其状态进而事先更换零件和修理的活动。 最近，因检查诊断设备状态的”设备诊断技术”的 进步，因而能做的更正确的保养，这样的做法称为预知 保养。 曰何谓改良保养 就是为了不发生故障和不良，而且易於保养的设备 改良活动，也就是掌握住易发生故障及不良设备的弱点 而进行改良，使其易於日常点检、给油、更换零件、换 模、换线的设备改良活动。 日何谓保养预防 在引入新设备时，从设计阶段开始就考虑到零故障 和零不良（也就是高信赖性），还要保养容易（高保养 性）、容易换模、换线、调整容易（操作性佳）的设计活 动。 二、 tpm是日本独有的 设备管理方式 日本的设备管理、是从预防保养至生产保养一路发 展而来，这些是从美国引入的东西，是美国式的设备管 理，所以，执行这活动的是以保养部门为中乙。 但是，这些不能使故障和不良达到”零”，因此产生 了日本式的pm，也就是”tpm”。 其实能最先掌握设备运作不顺利，异常徽兆的是常 使用设备的操作者。为从操作员那里先得到”异常情报” 再对此异常采取即时必要的措施，就能将故障防犯於未 然，因此操作员的参加和协助是绝对有必要的。 操作员，也就是制造部门的人也参与保养，这是 tpm的一大特色。 tpm是由美国式pm转变成日本式pm，以小集团 活动为基础，从高阶到第一线所有部门的成员都参与 pm的推广活动。 三、 tpm的定义 1971年在提倡 tpm时，是以生产部门为对象的 tpm，其定义如下 1以达到设备的最高效率为目标（总合的效率化）。 2建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生 涯为对象的全面生产保养制度。 3规画设备的人（计画部门）、使用的人（制造部门） 和保养的人（保养部门）等，所有有关系者共同 参与。 4从高阶主管到第一线全体参加。 5依自主的小集团活动来推动pm。 但是，随著tpm的普及发展，活动范围不仅是生产 部门，更跨越了开发、营业、管理等所有部门，为了使 tpm能在全公司展开，1989年发表新的定义，也就是 ”全公司tpm的定义”其定义如下： 1以建立出追求生产系统效率化极限（总合的效率 化）的企业体质为目标。 2在现场，现物所构筑成形的生产系统中，以全体 设备生命周期为对象，追求零故障、零不 良、零灾害，防止所有损失於未然。 3由生产部门开始，而後跨越开发、营业、管理等 所有的部门。 4从高阶到第一线从业员全体参加。 5以重复小集团活动来达成零损失。 这种由全公司一致执行的tpm能达成零故障、零不 良正因如此才称得上是高生产性，赚钱的保养。 四、 tpm展开的八大重点 接著，将对发展tpm时的八大重点做一简单的说 明， tpm的内容足是以下八大重点所成立的。 1为设备效率化的改善活动 消除阻碍效率化的七大损失 2操作者自主保费体制的确立 培育精通设备的操作员，确立操作员的保养体制 3计画保龚体制的确立 确立保养部门执衍效率的活动体制 4技能教育的确立 谋求作业者技能水准的提升 5 mp设计和初期流动管理体制的确立 设计无须保苌的设备，尽量即早使设备安定运转 6建立品质保费体制 做出不会产生品质不良的设备，做出不会产生品 质不良的条件设定和管理。 7建立管理间接部门的效率化体制 执行管理部门本身的效率化和对生产部门效率化 的支援活动 8建立安全、卫生和环境的管理体制 消除3k（脏污、费力、危险），创造出乾净、明亮、 安全的工作场所为目标。 这八大重点每一个都很重要，但对各位干部而言 ”为设备效率化的改善活动”和”自主保养活动”及 ”建立计画保养制度”为更重要的活动，对这几点以後 各章有详细说明。 因 2是将tpm的全貌由图表表示出来。至於其目 标和具体的内容，在以後各章中再做说明，这里只须掌 握住全体的概要即可。 当您将本书阅读完毕再一次回到这图表时，您将会 对tpm的全貌有更深入的理解。 现场的体发挥人、机护设备效率化的个别改善17大赎失的追究（故膺、换模钢整h人暂传、速度惯失、不良、暖楼惯失、刀具惯失）o确立计窦保窦 体制确立自主保窦 体制确立运总保窦 人员的技能动 目mp设计与确立 初期流动的管 理体制o实现举故障、 零不良匕发挥设备稼动 率的极限状态 io创造设备能力 强的作业者o自己设备自己 保窦向为消除 7大损 失帅保窦部门 效率化o提高作业者、 保声人员的技 节水准不发生故障、 不良的设备设 计与初期暖机期间的安定化1干部生产线领叼者 i技术者生产线领导者伯保篑部门的干【部、领导者、i保声人民技术者保养人员全技干部o保声干部o粪握 7大柜失o嚣出总合效率 与设定目盘o现象的觞析叫关澧要因的再 检讨o实施pm久析o彻底追求设伯 应有形态 7步骤的党施七初期消扫发生源、点检 保窦困难地方 的对策作成自主保声 暂定基准o总点检自主点检楼丛1b。彻底目标管理 io每日对策定期保声预知保姜蠹命延最的改 警o顼备品菅理o故障解析与防 止再发生o润滑管理 io保姜基础课程o螺丝螺帽的销 繁o钻组合作业ib承的保姜o防洒作业设定设计目标自主 1对 保姜性 i m保窦陆 l po操作性1留信赖度、映卜cc的检讨摘出在设计出四，制作安装阶段的问题点o实施程序调整质改警的极限状态o确立品质保声霉制o确立赞理间接部门的效率 化矿制o确立安全、卫生与环揽之 瞽理骊制创造维持零不良方法o为提升品质水准的活动o管理间接部门的巢务效率 卡匕追求管理间接部门的应有 形态i创造易於工作而且安全的 工作环境驱除 3 k工作环境以彻底的组织活动，使其 安心於工作干部生产线领导者o m接赞理部h的慕僚、领 导者骊任制造、安全的部门主 管、慕价opm分析与实施及实现雾刊 良制成为维持的qm矩阵及其 宝施组立节h的不作、不流的 防呆系统的改警o自主保窦引固步骤的展开o初期漕扫o问题点的椭出只财领o发生渑对策o基准操作手册的作成依掳个别改誉油少准佣时 间，降低工时噪日、温度的标田 3 k工作塌所的标田与实 施改警（与自主保画合作）o携出不安童作乐与实施改 誉指摘出现坝工作有不安心 卢与改善 1 在前一章，已经了解何谓tpm，本章将说明”tpm 的特色和目标”。 一、 tpm的特色是”零目标” tpm的特色是”零目标”，也就是达成”零故障 零”、”零不良”。 为达到”零”之境界，”预防”是必要条件。 tpm 理念也可以说是”预防哲学”。 也就是预防使不发生故障、不良事前采取必要 措施，在故障或不良发生之後才采取对策就太迟了。 ”预防”的意思是指下列三件事： 1维持正常的状态 这是边做清扫、点检、给油、核对精度，边做劣 化的防止，是操作员的活动。 2即早发现异常 上述活动过程是操作员以五感和测定机器来发现 异常，保养部门则定期使用诊断机器来检查有异 常的活动。 3提早做对策 就如字面上的意思一样，如果发现异常就采取必 要的对策。 二、 t pm有二个目标 tpm的目标大致分为：1人、机、系统达到最高极限状态； 2现场体质的改善。h人、机、系统达最高极限状态 现场是由人（作业者）和机器（设备）组合而成的。1人负责1台，或多台的机台、自动机、自动生产线、机 器人等、其任何一项都是由作业者和设备密切配合成一 系统。也就是人、机、系统。 作业者的任务如正确操作、刀具更换、调整、 清扫点检、给油、零件更换等操作，而设备的任务如 正常的动作精度、误差等，只有将设备和人的任务巧妙 地融合在一起才能做出制品，也就是让人、机器、系统 圆滑地运作。 而且，检查设备的机能是否有充分的发挥出来？若 检查结果不佳，那麽就该检讨如何使设备充分发挥，这 也是作业者的任务。 制造”制品”的是设备，但是主角部是和设备有关 的作业者、保养人员、干部等人。设备越复杂就越增加 人的重要性。 为了使设备的机能，性能可以100咒的发挥出来，必 须将各部位确实的情形让作业者了解为前提，而且必须 维持这种状态。但是实际上在现场，要达这种状态尚有 一段距离，很多现场人和设备的任务并不协调。 绕一圈查看现场的设备就知道设备有没有表现出该 有的状态，即使有，无法维持的情形居多。 例如，主轴必须振动的限度是多少？是否已决定测 定方法？是否实际执行定期测定？是否已决定动的精度 和限度等，上述诸事没有确实执行的情状居多，因此频 频发生麻烦，而且须做善後处理。 还有作业者，因对设备不顺的观察不足，设备发生 异常或出现徽兆时仍无法查觉，因此发生麻烦，像这样 的例子是常有的。 会发生这种现象是管理者将生产的主角放在设备 上，任其设备做出”制品”，而作业者只是操作、检查品 质而己因此丧失了抓住异常的能力。 还有保养部门只是拼命修理突发的故障，而忘了注 意不良损失和速度减慢，只一味认为有在动就没问题。 我们不可以忘记人、机器、系统的主角是和设备有关连的人。 人和设备的任务发铎至极限 tpm中人、机器、系统的极限状态是指现状的设备和人的任务能发挥至最高极限的意思。 从机器面来说，实现不使故障、短暂停机、不良修整、调整、速度损失等现象发生的极限状态，而达到设备稼动率的提升。 为此在现场所发生许多的麻烦突发的、慢性的部必须一个一个的解决。为了解决它们可用第六章的改善想法，而且必须将现场作业者、保养人员，生产技术干部变成一体来共同改善。 在此将人、机器、系统的极限化具体地归纳成以下二点： 。设备的性能经常维持在最高的状态 彻底地追求组成部门、单位应有的状态、并将之 实现。 。公期维持暹获状态 作业者、保养人员、干部的任务分担要明确而且 该遵守的事要确实地实行。 像上述一样， tpm的目标之一是，正确地了解人和设备的任务，并且因各任务被正确地完成而使人、机器、系统达到最高极限。 口现场体质的改善 我们的现场有一大堆的损失，这话一点也不过份。 不论是不良或故障都是损失，而这些损失是如何发生的 呢？虽然作业者很努力要做出良品，但因没有发现缺 陷，其结果部是不良修整的发生。因此在了解这些条件 和除去缺陷之前，是无法做到防止的工作。 改变对车的看法和想法 为此也必须改变对设备和治工具的看法和想法，也 就是依目前的看法和想法是无法发现设备和治工具运作 的不顺利和缺陷的。 例如因治具的磨损，有时会发生振动，但若这类的 事不被当做是缺陷而被重视，就不能做任何事了。但若 被当成缺陷，那麽比现在更细密的想法是必要的。 在现场发生的任何现象，无论好坏都是我们行动的 结果，更重要的是每一位作业者对设备的看法及发现不 正常的方法，学习发现微小的缺陷，再以这种看法学习 即早发现异常的能力。 发生故障、不良是现场的耻辱 在现场我们常听到作业者说发生故障、不良修整和 自己无关，而是生产技术的问题或保养不好，这是极大 的错误。 必须要有发生故障、不良是”现场的耻辱”的意识 才行，对於故障、不良的发生视为自己本身的问题，必 须要有”是我们不好”的心态才行。 例如对任何故障要和保养人员检讨其原因和自己的 使用方法，平常的修理不好吗？不让它再发生今後该如 何做呢？要如何做点检才好呢？在其他设备有同样现象 该如何做呢？这些都必须由作业者自发地去想才行。 产生这种共识後、清扫点检也将活泼起来，设备会 改变，现场也会改变。 故障和不良是现场的耻辱 像至目前所说明的一样，tpm所努力的一大目标就 是作业者每一个人的意识革新和现场的体质改善。但 是，作业考的意识不是轻易可以改变的。改变设备、改 变人、改变现场是需要步骤的。 所谓改变设备是指让设备成为无脏污的设备（即使 是蕾设备也使其黑亮）。所谓改变人是指改变作业者每 一个人的想法和行动的改变。所谓改变现场是指改变现 场体质。（图 3） 以上的想法，在tpm中是最为重要的，所以要再加 以详细说明之。 1改变设备 为了改变设备，”清扫就是点检”、”点检就是发现 不正常点”、”不正常点就进行复原或改善”、”复原或改 善就是成果”、”成果就是达成的喜悦”上述过程是 必须去体验的。 经由这些而体会出找到不正常点的想法，改善不正 常点的设备，只有感受到改善的乐趣才能改变设备，接 著改变想法和行动。 以下将对这些再做详细说明： 沟格就是点检，点检是发现不正常点 做清扫就有触、模、动等动作，透过这些动作能找 出设备的不正常或异常的徵兆。 确认”清扫：点检”，做清扫是发现设备不正常最因 3 tpm的目标1清扫就是点检2点检就是发现不正常3不正常就是要效复原或改善4复原或改善就是成果5成果就是达成的喜悦 活 动 指 针动 机职制指导型工作本身改变设备效 果不良、故障的减少人的改变想法的变化不良、故障是现场的耻辱行动的变化 、，改善的椟极组合，彻底的维持管理效 果、o”不良、故障的达成案例现稳的政 变预h全f匕）重要的一环。 例如，摇动零件看看有无松动现象，有这种松动是好的吗？这种松动只是因磨损而产生的吗？还是因有切屑卡任而提早产生松动？若置之不理会如何呢？一旦有这些疑问对发现设备的异常是相当重要的。 像这样，做清扫的工作就是点检，那麽做点检就可 以早期发现设备的不正常点和异常。 在此，说明一个现场的例子。 某现场的实例 首先，开始彻底地执行清扫设备的每个角落，让全 体作业员沾上泥，脸、手、工作服都弄得全黑。 刚开始 r做清扫有什麽意思呢？做清扫之後不久之 後不是又脏了吗？，只是浪费时间，做这种事还不如 开动设备提高生产量来的好，我们不是为清扫而来的 等意见会陆绩的出现。 但是，因做清扫而使设备乾净，而且因用手触模设 备的各角落而渐渐知道设备不正常的地方，不久会有兴 趣去摸设备，会去分解平常不打开或看也不看的地方， 因此会发现许多不正常点。 像前例一样，记住不正常点的发现方法，而且实行 之，若有不明白的地方请教保养人员，如此反覆体验就 能学会。因实行这些事可使作业者看设备的能力越来越 高，也就是用皮肤就可感觉到设备的不正常点。 衽这种状态之下做清扫，般一个设备可指出10至5。点不正常点不正常点就要做复原或改善。 接下来另一重要大事是，在发现不正常点的地方想办法，连想通修理，努力使其恢复原来的状态。 例如，可以简单修理的东西，更换就可解决的东西，复原後杂乱的配管配线，或是松动的修理和螺丝的锁紧等都是想做就可以办得的事。 当然，刚开始是很不容易做得到的，但是，做没做过的修理，尝试修理松动的困难，辛劳做过之後方了解保养人员的辛劳，而且会对看漏了意想不到的事而感到自责。进而产生了不让这种事再度发生的念头。 例如，即使我们清扫承油盘不久之後又会脏污的情况之下，要想防止脏污的方法，必须先知道脏污的真面目是什麽？切削油？作动油？润滑油？查明这些发生源头在那里，而且要考虑使其发生源消灭。 对此，要想尽各种办法，多次地改变手法，自己辛劳地获得改善。因辛劳做过的事，会有不让第二次再发生和再做的心情产生。 复原和改善是成果，而成果是达成的喜悦。 愈是认为”即使做复原和改善也不会变好就愈无法变好，或是认为、短时间可以变好但长时间是无法持续等种种观念时，试想，难道没有别的办法可想了吗？此时必须从各种角度来检讨修正，重要的是要坚持改善 只有辛劳做过，才有大喜悦 这种想法。 像这样重重地辛劳所得到的各种结果，变得非常好 有成果出现这就是”做到了”的喜悦，越多的 努力、辛劳，喜悦就越大，而且变成其他改善组合的原 动力。 像这样，因做清扫而培养出观察不正常点的能力， 而将不正常点的地方辛劳地修理後，才能知道改善的快 乐和感觉到改善的喜悦通过这些过程，就可使设备 得到改变。 即使是摇幌的设备，很脏的设备，也会因有努力、 改善而变成有精度的设备。请记住无法改变设备的人， 做任何事都会半途而废的。 2人的改变 就像前面所述一样 。体验发现设备不正常点的方法 具体地修理 。明确地列出改善重点做改善 。结果会变好 通过这一连串的活动，对设备的看法和想法会有所改变，使各种的辛劳，所做的事和成果相结合，尝到了改善的喜悦才能了解设备的看法、想法及使用方法。 变成这样之後，理解了设备原本正确的样子，而为了要维持这样子，要做些什麽，要怎麽做就相当清楚了。也就是理解到日常的清扫、给油、精度测定等的重要性、而且可以确实地实行。 这就是因改变设备而使人的行动也产生变化。该遵守的事作业者自行决定，因为是自己决定的事所以会确实夫执行。 因改变设备，人的想法和行动也改变强是相互关连的事。也可以说奴法改变设备的人，也就无法改变 他的想法。 3现场的改变 随观察设备的不正常点及微缺陷的能力提升，不仅 是对设备，其他周漫的治工具、加工条件、管理系统等 问题也会注意到。 在各种问题还未扩大之前能迅速传达而且能处理 好。变成由所有的作业者而来的各种问题被一一的指 出。而这种状态就是现场改变的一大要点。 更进一步地，自己要能提出问题，例如想使现有的 周期时间提升，当然会发生和以前不一样的问题。 对这些问题应如何加以改善呢？在现场什麽是可以 改善的？什麽是不可以改善的？什麽是要靠干部来做的 呢？像这样，因改变设备，人的想法、行动也改变，当 然现场也会发生改变。 设备在变，人在变，现场在变这是tpm的目 标 c 一、阻碍设备效率化的七大损失 tpm的目的是使设备更有效率，这些在前面已叙述 过了。在本章将学习其改善的方法。 使设备更有效率是指使设备的机能和性能得到最高 的发挥。反过来说，若能彻底地去除阻碍效率化的损失 时，效率就会提升。 阻碍设备效率化的原因有以下七项，称之为、七大 损失： 1故障损失 2换模、换线调整损失 3刀具损失 4暖机损失 5短暂停机损失 6速度低下损失 7不良、修理损失 以下，将对这七大损失和对策做详尽的说明。 二、故障损失 阻碍效率化的最大原因是故障损失。 故障有机能停止型和机能低下型二种。所谓机能停 妨碍设备效率化的七大损失 止型故障是指突然发生的故障而言，机能低下型故障是 指设备由原中的机能低落之後产生的故障而言。 虽然设备在运作，但是有短暂停机、修理、速度低 下等现象发生，如日光灯的亮度会随时间增长而变弱 等，这是机能低下型故障的例子。 以往我们只注意到突发型故障，但是对机能低下型 故障却忽略掉，今後我们必须更加去注意，理由是： 1会因漏掉这个问题而使短暂停机、修理、速度低 下等的麻烦发生。 2机能低下型故障也是造成突发故障的原因。 造成故障的原因有很多，但是我们常只注意大缺 陷，而忽略微缺陷的存在。 的确，也有因大缺陷而发生故障，但是因微缺陷而 引起的故障实在也不少，例如松动、磨损、灰尘、脏东 西等引起的故障。关於这些问题，将於第陆章详细说明。 那麽，要如何才能使故障减少呢？以下将对其具体 的对策做说明。 【零故障对策】 为达成零故障，以下七个对策是必要的。 1不可不管强制劣化 例如，因没有在该给油的地方给油而引起磨损，因 不理会松动现象，造成其他部位也引起松动。这种情形 是常有的而且都和故障有关连。 像这类因人为疏忽的因素而促使恶化的现象称之为 强制劣化。若不理会强制劣化的状态，那麽设备的寿命 会减短，会产生故障。 故障大半是因这种强制劣化而发生的，如此说也不 过分。现场的设备有一大堆强制劣化的现象，在这其中 工作当然会发生故障。 现场的强制劣化 为了要减少故障，首先要决定的是消除强制劣化。 2道守基本条件（清扫、给油） 所谓基本条件是指清扫（点检）、给油，因没有遵守 这些条件，而发生故障的情形也是非常的多。 但是，也有不知道基本条件或知道也不遵守等等的 状况。对不知道的人要教导基本条件的正确做法，同时 也应该使他理解其重要性和必要性。 h外双做点检测双化很引时间，例如要分解外壳，加法一侧人来做附、或入f危险和很高的地方等，这些却很难按戕瑶求条件缺打。 像这歧情况，统必须双做到容易点检的改善。 3遵守正确的使用条件 没有做到对设备的正确使用方法，或在使用的范围外使用而发生故障的情形也很多。 以设备正常工作方法之外的条件来操作，或超过负荷运转例如以6。c左右的高温来使用油压作动油，或是控制用电压12v部以24v来使用之，这种发生故障的例子是常常可看到的。 设备的正确使用方法及使用条件是随设备本身来决定的，而遵守正确使用力法是最为重要的事。 4提升保养人员的保养品质 更换了新品，却因组合方法不好或修理方法不好而产生故障，这全是因保养人员技能不足而引起的。为了不让这样的保养错误一再发生，对於保养技能的提升和提高保养品质是有必要的。 5不可只有应急处置，一定要有解决对策 工厂干部常常只将注意力集中在故障的修复上，努力使设备早点启动，但却忽略了检讨真正的原因。 例如，汽缸的螺丝断裂时，如果只是换下螺丝就了事，而不再追求其断裂的原因，那麽同样的现象便重复地一再地发生。 因缺乏追求真正原因（也有可能不知道）的态度，因而无法做出根本的解决对策。 6改善设备的弱点 因对现有设备弱点在那里的研究不足，而产生了故障慢性化的状况。 真的有设计上的不当吗？（结构的不当？系统的不良？选错材质等），对这些没有彻底的检讨，或检讨不够深入而常常无法使弱点显现出来。由於未做到改良保养的缘故，故障也成慢性化了。 7由故障而彻底地学习 发生故障是不得已的，所以从故障中得到学习才是重要。 对发生原因，事前的徵兆、点检方法的好坏、采取对策的方法等进行检讨，因而有效地防止同一机种、类似机种再发生故障，这是非常重要的事。 从故障擢得学习的东西很多，可是能将之活别的例 乒部很少。所以，不只是把故障记录作成文件收藏，还必须活用它，不管保养人员还是现场作业员，今後必须从活的教材中获得学习。 所谓零故障对策，就是确实实行上述七个对策。 三、换模、换线调整损失 这种损失是指随著要换模、换线而必须停机的损失 而言，换模、换线的时间是指前一批制品停机停1卜生产 到下一批制品生产出来为止的准备时间，而这其中最花 时间的是、调整”。 对任何公司而言调整常被当成 。一件困难的事 。一件不得已的事 因为将它当成很棘手的问题，在研究不足的情况 下，对其无故地厌恶的倾向居多。 【零调整对策】 要减少调整，就要研究调整的结构。首先必须区分 出可避免的调整和不可避免的调整。一般在现场发生的 调整之中有70一80咒是可避免的。 可避免的调整，如以下所列举： 】因误差累积而产生 像因治具的精度不够，设备的精度也不够，故因精 度不良的累积而必须做调整。 2因标准化的不完全而产生 因没有做到基准面的统一、测定方法、数值化等的 标准化而引起的调整。 另外必须要做到调整为、零及、第一次生产就是 良品”的境界。 为要达到调整为零的状态就必须从所有的角度来探 讨，以下将介绍二个对策。 （1）对设备、治工具的精度做重新认识 因设备或治工具的精度没有达到理想的状态，或因 各个精度不良的累积，就常常要有多余的调整。 一般设备的精度不良时常要依赖调整来弥补，这是 典型的调整范例。还有设备的松动是以作业员的技能弥 补过，如此使用的例子也很多。 这些都是因为设备的精度有部分或全部不良的关 系，而要解除这些问题就要靠提高相关部位的精度，及 谋求治具精度的提升。 但是，该维持精度的范围会因设备的特性和构造而 有不同。所以必须依设备个体进行检讨才行。 （2）推进标准化 因基准面设定不统一或以基准面来测定方法的不统 一及没有设定数值等，因无既定标准故常常发生调整。 这些也会因追求基准面的标准化、基准面精度的提 升、测定方法、数值标准化等而消失，而且推行使用工 具的标准化，组立方法、组合顺序的标准化都是有其必 要性的。 四、刀具损失 刀具损失是指定期更换刀具，或因刀具磨损而更新所需时间的损失，还有交换前後所发生的损失（不良、修理）而首。 例如，刀片的更换，磨石的更换，更换後的工件量测时间，还有刀片破损时，整修物品的整修时间，废品不良更换後至品质安定为止所花资的时间。 刀具有一定的更换基准（定数管理），在达设定之定数前发生破损、崩刀等不良常常不得已要更换，为防止这种问题而缩短定数来使用的情况很多。 即