00412-质量管理体系资料集：全面优质管理.doc

全面优质管理目 录 前言 顾客导向、读者导向第一部分 基本概念 1全面优质管理 11 定义 12 全面优质管理的真义 13 基本假定 14 中心思想 15 应用范围 附 过来人语 2宏图可达 21 清晰宏图的重要性 22 一个全面优质管理的宏图 23 理想是奋斗出来的 24 小结 附 过来人语3知易行难 31 龙虎群英 32 香港的现实与转机33 小结第二部分 全面观点 4品质管理的演变 41 品质控制(qc) 42 品质保证(qa) 43 全面品质保证(tqa) 44 全员品质保证(cwqa) 45 全面优质管理(tqm) 46 1so 9000 5品质成本 51 什么是品质成本 52 施乐的启示 53 无形的成本 54 品质免费 附 过来人语 6专家之言 61 戴明的“十四要点” 62 朱兰的“突破历程” 63 哥斯比的“十四点真言” 64 戴明、朱兰与哥斯比的共同点 7鲍烈治国家优质奖“七要素“ 71 基本观点 72 相互关系 73 评分的分配 74 评分的内容 75 小结 8“十二汽缸” 81 何谓“十二汽缸” 82 汽缸一：决心表示的承诺 83 汽缸二：聆听内部/外部的顾客心声 84 汽缸三：教育及意识 85 汽缸四：招聘及入职培训 86 汽缸五：人际关系技巧 87 汽缸六：教练技巧 88 汽缸七：团队技巧 89 汽缸八：制度 810 汽缸九：奖励及赏识 811 汽缸十：改进活动 812 汽缸十一：标准及尺度 813 汽缸十二：市场策略 9“四大支柱“ 91 卓越领导 92 顾客导向 93 不断改进 94 全面参与 l0总结第三部分 行功纲领11接受挑战 111 首先思考的问题 112 六个阶段12酝酿期 附 过来人语13决策期 附 过来人语14起步期 附 过来人语15推行期16总结附录 美国鲍烈；台国家优质奖评审标准推行全面优质管理第一章 品质管理的演变11 qc qa tqa cwqa tqm12 施乐实施tqm的启示13 无形成本与品质免费第二章 全面质量管理的概述21 鲍烈治国家优质奖“七要素”22 tqm的“四大支柱”卓越领导顾客导向不断改进全员参与第三章 实施tqm的基本纲领31 首先思考的问题32 六个阶段33 酝酿期34 决策期35 起步期36 推行期37 总结第四章 tqm的专题训练 41 把企业引到质量上来 42 把顾客放在首位 43 员工参与和团队建设44 持续改进循环 第一部分 基本概念1全面优质管理11 定义关于“全面优质管理”，简称（tqm)的书籍及文章已经是汗牛充栋，但即使在英文的文献中，至今还未有一个普遍接受的tqm定义。我根据tqm的主要精神及运作方式，结合香港的具体环境，尝试为“全面优质管理”作出以下的定义：在高层管理的领导及参与下通过全体员工上下一心、群策群力，以具竞争力的成本，提供高质素且不断改进的产品及服务，在客中户建立优质及物有所值的良好声誉。1.2 全面优质管理的真义请留意，我把total quality management译作“全面优管理”，而非“全面品质管理”或“全面质量管理”。这是有重大意义的。所谓“全面优质管理”，其实是有两层意义的。第一层意义，是指一家公司所提供出来的产品或服务是优质的；另一层意义，是指这家公司各方面的管理制度(包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等)都是优质的。因为没有了后者，前者是没可能全面优质的。所以，若译作“全面品质管理”或“全面质量管理”，便变得狭义起来，不能同时突出上述两层的意义。13 基本假定“全面优质管理”有以下的基本假定：(1)保证质量并不单是品质检查部门的责任；(2)保证质量并不单是生产部门的责任；(3)所有部门对质量都有直接或间接的影响；(4)保证质量是每一员工的责任；(5)保证质量并不是每一员工天生出来便懂得的工作；(6)保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来达致；(7)“全面优质管理”的动力来自高层管理；(8)“全面优质管理”的成功有赖于上下一心。1.4 中心思想上文关于全面优质管理的定义，有5个重要环节。以下画龙点睛，指出其中主要含义。(1)高层管理的领导及参与全面优质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面优质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面优质管理。(2)全体员工上下一心、群策群力这是很关键的一点。要注意的是“上下一心并非只是口号，而是必需条件。这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。我曾经参加过一个关于全面优质管理的研讨会，其中一位讲者的一张幻灯片令我十分难忘，内容只有两个字：compliance vs commitment。他的意思是说，员工的参与只有两种情况可达致：一是强制，二是承诺。他开宗明义地说，要推行全面优质管理，只能争取员工发自内心的承诺，而绝对不可能强制而行。假若不能上下一心，承诺从何来?“群策群力”是指各级员工在不同工作上的团队精神 。个别部门的团队精神固然要发挥，亦要鼓励及促进跨部门之合作和协调，包括采用不同形式的小组、委员会等进行。“群策”是指共同策划，“群力”是指共同执行。（3具竞争力的成本这一点是全面优质管理的关键概念。很多人有这样的一个错觉，以为推行全面质管理，必是费用惊人，导致成本上升。其实，绝大部分成功地推行了全面优质管理的企业，都是一方面为全面优质管理作了重大投资，另方面却大大地改善了成本结构，从而达到能以更具竞争力的成本，提供更优质的产品或服务。施乐机构(xerox corporation)是美国最瞩目的一个成功地推行了全面优质管理的公司。在推行过程中的首6年内，把生产成本降低了20。根据我的经验，在香港及内地那些推行了全面优质管理的公司之中，亦差不多无例外地在首年便在成本上有很显著的改善。关于品质成本及改善之道，下文将有进一步的介绍。(4)提供高质素且不断改进之产品及服务一方面要“高质素”，另方面要不断改进。尤其是后者，更是全面优质管理的焦点。高质素的具体定义，当然要适应市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来决定，但关键的一点，就是今天高质素，并不代表明天仍是高质素，市场竞争的环境千变万化，若不能不断改进，很快便会被人家追赶上来，或是被抛离得更远。举一个例子：佐丹奴服装连锁店的服务水平是全港同行之冠，在过去数年多次的独立市场调查中都名列前茅，但它感到的不断改进的压力也最大。故此，公司内部不断摸索新的方法来保持领导的地位。另外，它的竞争对手也急起直追，通过不断改进来务求缩短距离甚或超越对方。事实上，市场竞争的现实就是这样。比人先走一步、处于领导地位，并不就代表能经常领先他人，关键在于不同公司的不断改进的速度(rate of continuous lmprovement)。这个速度成为了分高下之关键因素。难怪有些专家学者把“全面优质管理”与“全面不断改进”等同起来。(5)在客户中建立优质及物有所值的良好声誉若能做到上述四点，便很有机会达到这个境界。值得注意的是，这一点是目的，以上的都是手段。我们的目的是去满足客户的要求、期望。这是全面优质管理的基本观点。要令所有同事都明白到，薪金、花红都不是公司发的，而是满意的客户支付的。顾客导向是全面优质管理的中心思想，推行全面优质管理的公司，都必须令全体员工深明此点。15 应用范围很多人有这样的一个错觉，以为全面优质管理只适用于制造业。事实上，其原理有很大的普遍性，同样适用于服务性行业。在美国，多家属于服务性行业的公司在推行全面优质管理上取得异常成功；它们的行业范围遍及银行、零售、酒店、电讯、速递等。此外，全面优质管理亦并不是只适用于商业机构，而是对非牟利机构也同样适用，诸如学校、医院、专业团体以至政府部门等。简言之，全面优质管理正如卓越管理一样，放诸四海而皆准。只要是有需要运用有限的资源，去满足消费者的需要，全面优质管理便可派得上用场。2宏图可达在所有关于全面优质管理的论著中，都提到宏图的重要性。所谓“宏图”，是vision的勉强翻译。说是勉强，因为仍是不大贴切，但比一些其他的说法如：远景、幢憬、前景、高瞻远瞩等稍好而已。vision的意思其实也是很简单，就是“渴望能实现的未来理想境界”。它是一个“理想境界”，是最好的、最理想的；它是“未来”的，即是目前未达到，但是可在未来出现的；更重要的，是拥有它的人热切“渴望”它能实现。宏图与梦想的分别是，梦想大都是不能实现的，而宏图则有现实基础，不易实现，但完全可能实现，关键在拥有宏图的人有多大决心及毅力。21 清晰宏图的重要性我所认识的成功企业家，绝大部分都是有很清晰的宏图的。而且都是并非在他们成功之后才有，而是他们创业之初，从无到有，从小到大的奋斗过程中，便有着清晰的宏图。宏图，给予人强烈的方向感、向心感，吸引着、鼓舞着人们奋力前进。宏图，既然是一个理想境界，肯定不容易达致，需要有异常坚强的决心，无比的自信，坚忍的毅力才可望有成。更加要有排除万难，经得起大风浪、大挫折的能耐。总而言之，宏图说起来很简单，要实现它却是殊不简单。全面优质管理的宏图亦然。这就是为什么所有全面优质管理的专家、学者、顾问，无不强调宏图的重要性。2. 2 一个全面优质管理的宏图现在让我们想像一下，假若一家公司果真决定推行全面优质管理，3年之后，获得显著成效。现在我们构想一下这个成功的理想境界：公司的高层管理人员异常服膺全面优质管理的哲学，由总经理任主席的“全面优质管理策导委员会”每月坚持举行会议，制定及不断更新品质策略，检讨每月、每季的质量表现，制定创新的奖励制度来鼓励各级员工积投入及作出贡献。通过这个委员会，大家对公司的期望及要求有更深切的了解，中层及基层员工的看法及愿望亦获得高层人员了解及重视。更可喜的是大家有了共同的目标，部门之间的合作沟通都大大加强，减少了过去各自为政及经常产生磨擦的情况。在策导委员会之下，成立了多个常设或临时的项目工作小组，其中不少是有跨部门成员的，他们群策群力，克服了不少公司长期存在的棘手问题，也提出了很多关于制度上、组织上、流程上的改进建议。这些小组充分发挥了不断改进的精神，所以叫做continuous lmprovement teams，中文叫做“毅进组”。组员都是中层管理及技术人员为主，有别于由基层员工组成的品质圈。相对来说，品质圈的数目更多，效果也异常好，其中一个重要原因，就是较以前更受到中层管理人员的支持。由于公司的产品及服务的质量每年都有长足的改善，营业额也大幅度增加，市场占有率亦增加了数个百分点，盈利同时亦上升，各级同事的花红、奖金亦相当可观。在一年一度的“全面优质成果发表大会”上，公司董事长颁发了20枚“优质金牌”表扬有杰出贡献的部门及个人，并宣布由于业绩良好，公司的上市计划决定提早一年实施，所有员工将可以特惠价格每人获配售万股23 理想是奋斗出来的以上的境界是否很理想?答案是肯定的。宏图就是未来的理想境界！任何公司要考虑推行全面优质管理，便首先问自己：假若果真推行成功，公司会有怎么样的改变。所谓有一个清晰的宏图，意思就是用尽可能丰富的言语，描述这个未来的理想境界，而且愈描述得细致愈好，因为这是一个奋斗的对象。蓝图勾画出来之后，每一个问题要答的就是：它能否实现，对公司有何重要性?答案可能有4个：不大重要重要相当重要异常重要如果答案是前三者，我的建议是请无须考虑推行全面优质管理，因为就算进行，成功的机会也很渺茫。只有是第四个答案：异常重要，才应考虑全面优质管理。24 小结如果没有一个你热切渴望实现的宏图，全面优质管理是绝对难以成功的。3知易行难由于在十数年前我便有推行品质圈活动的经验，还写了一本关于品质圈管理法的专书。因此曾有不少企业的东主问我关于采用品质圈的门路。我通常是尝试了解他们企业的基本情况，然后才建议他们是否推行品质圈计划的。在我的记忆中，我建议他们不推行比赞成他们推行的多好几倍，大约可能是8与l之比。理由很简单，推行品质圈活动也是知易行难，不是很多企业能贯彻推行的。全面优质管理的情况也有点相似，可以说，它的要求更高，更见知易行难!且参考一下美国的经验。根据财富杂志曾经做过的一项调查，过去5年间推行全面优质管理的美国公司，有39在第一年便因失败而放弃。这调查显示，最常见的失败原因有：(1)高层管理决心不足；(2)高层管理没有亲自策划及推动；(3)缺乏清晰的目标；(4)产品导向而非顾客导向；(5)公司制度缺乏弹性；(6)品质政策执行不力；(7)“反应式”的品质政策。成功的原因则以下列的为普遍：(1)高层管理有无比的决心及毅力；(2)全体员工皆明白保证质量是每一员工的责任；(3)清晰而明确的目标；(4)公司制度有高度弹性，能为品质政策服务；(5)顾客导向；(6)品质政策能贯彻执行；(7)持之以恒的不断改进。这个调查的对象虽是美国公司，但其结果对香港公司也有很大的启示。31 龙虎群英就我所接触的众多成功例子中，有三类情况令我特别印象深刻：(1)先知先觉，敢为天下先；(2)背水一战，力求起死回生；(3)青出于蓝，挑战龙头大哥。先知先觉，敢为天下先最好的例子，莫如英国的马莎百货公司。马莎目前是英国营业额及盈利最高的百货连锁集团。它在30年代便开始推行现在我们所说的全面优质管理，但那时不单未有这个名词，连品质管理也未普遍受重视，然而马莎早已经建立起以品质为根基的业务策略，采取一连串措施及步骤，数十年后其他公司才开始仿效。我于年前所写关于马莎的专书经营管理的典范：英国马莎百货集团经验剖析(原书以英文写成，在英国由pergamon presi出版，中文版在香港由商务印书馆出版)，使用了大约三分之一的篇幅来剖析其全面优质管理的经验。背水战，力求起死回生最戏剧化的例子，可说是施乐机构，施乐自从1959年推出普通纸影印机后，便一直执世界影印机市场之牛耳。从一间寂寂无名的公司，发展成为全世界最具规模的生产商之一。可是到了70年代，便遭受到日本公司无情的挑战，市场占有率从原来的90下降至低于40。1981年，其行政总裁预测，假若这趋势继续下去，不出10年，施乐便要关门大吉。80年代的头5年，是施乐的转换时刻，公司经过反复考虑，终于决定推行全面优质管理，当时在美国也无先例可援，可以说是“黑暗中的先知”(此为其行政总裁1991年所写关于施乐经验的书名)，结果使得施乐起死回生，恢复其在影印机市场上的领导地位，是绝少数能够无须政府援手而承受得住日本公司挑战的美国公司。1989年，施乐机构荣获美国优质管理之最高荣誉“鲍烈治国家优质奖”。青出于蓝，挑战龙头大哥在速递行业中，联邦速递(federalexpress)是后起之秀。1973年创业的时候，一般人都不看好。创业之初，多次面临倒闭的危机，其创办人法德肋史密夫差点自杀身亡。然而，通过其突破传统的管理方式，在服务水平上异军突起，5年间，雇员数字已增至l万多人。1991年，更增加至9万人，在全球l600多个收发站，每天处理超过150万件速递品。联邦速递是服务行业中推行全面优质管理的佼佼者。其基本哲学是“人员服务利润”。意思是“投资在人以服务取胜来创造利润”。独特之处是要求每一管理人员兼做训练工作，给予员工不断的训练，要求及引导他们不断的改进。联邦速递成为了第一家获得“鲍烈治国家优质奖”的服务性企业。 32 香港的现实与转机现在反过来看看香港的现实。在香港，我估计以下几种情况将会在未来数年间出现：(1)愈来愈多的公司(及非牟利机构)明了到全面优质管理的重要性；(2)但是，最后决定推行全面优质管理的公司或机构数目不会多(每个行业可能只有两三家)；(3)决定了推行全面优质管理的公司及机构，最后能达致完满结果的比例不会很高，可能只是l4至l3的机会；(4)成功地推行全面优质管理的公司及机构将会在行内一枝独秀，回报会极其可观；(5)数年后由于这些成功例子的启发，才有更多的公司及机构推行全面优质管理。现在你可能面临重要抉择，你希望是第一批成功的公司，还是观望一下，让人家先走一步。 在香港，目前有兴趣推行全面优质管理的公司或机构有下列几类：(1)跨国公司属下的香港分部；(2)本地大企业，如大洋行、公用事业等；(3)华资企业，上市或非上市的，与及极具进取的部分中小型企业(4)非牟利机构，如医院管理局、大专院校、部分政府部门等。值得注意的是，关键的因素并不在于规模大小与资源是否雄厚，而是高层管理的决心，以及能否在整个高级管理层里取得共识。根据我的估计，未来数年间，在香港成功地推行全面优质管理的公司，大部分是来自第三及第四类机构。在第三类中，机会特别好的是那些高层管理比较开明、创业者年纪比较轻且直接参与管理、有高度的进取心、有清晰宏图的公司。这些公司的领导层若能下定决心，全力以赴，成功机会甚浓。第四类则可说是黑马。这类机构的性质是非牟利性，主要的动力不是来自竞争，而是社会、经济、政治的转变。从社会的角度去看，消费者对这些机构的服务质素要求愈来愈高，且能有力地表达出来；从经济的角度来看，由于资源有限，这些机构的经费不会无止境地扩大下去，尽管已面对愈来愈大的压力，但还是以愈来愈少的资源，去提供愈来愈多及高质素的服务；从政治的角度来考虑，这些机构不单要面对消费者，还要面对代表这些消费者的各级议员及政治团体。可以肯定地说，这类机构在未来的日子内，将要面对前所未有的挑战。全面优质管理可能是他们的一条出路。至于前两类公司，将主要视个别情况。跨国公司中，若其母公司在国外已推行了全面优质管理，香港分部配合推行，成功机会则较好，否则便绝不容易，因为必须获得总公司的全力支持。本地大企业中，则主要视乎最高管理层的开明程度，其中少数极可能会取得很好的成绩，如地下铁路等；但绝大部分的老牌大企业，则需有很大很大的突破，才能有机会取得成效。33 小结我的结论很简单，成功地推行全面优质管理，是绝对并不容易的事。美国品质管理宗师戴明博士有一句名言，可圈可点。他说：“我从未说过这是容易的事，我只是说它肯定行得通”第二部分 全面观点4品质管理的演变品质管理受到全球性的重视，是近十数年的事。70年代开始，西方先进国家为了应付日本的挑战，纷纷开展对日本品质管理的研究，同时检讨他们自已的制度。综合了西方和日本的经验，我们可把品质管理的发展归纳为5个概念。这些概念正好代表了品质管理的几个重要的发展阶段：(1)品质控制(qualitycontr01)；(2)品质保证(qualitya6surance)；(3)全面品质保证(total qu此ty assurance)；(4)全员品质保证(o)nlpmywidequalityas6uarce)；(5)全面优质管理(total quality management)。41 品质控制(qc)品质控制是品质管理发展过程中最基本及最早出现的概念。它的主要内容，就是检验制成品是否符合既定的规格。大概而言，品质控制包含3个主要部分：(1)订立标准预先决定规格标准及检定方法与程序；(2)对照符合程度把成品与原定标准对照，检视符合程度；(3)补救行动决定重做、修补或报废。42 品质保证(qa)品质保证包含了品质控制的意念，但较之更进一步。除了要符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符标准之原由，并采取适当措施加以改善使不再重犯关键之处是在整个生产流程中，采取防患的步骤消除所有引致瑕疵的可能性，目的是确保产品在第一次生产即能符合原定标准。在品质管理中，品质保证代表着一种比品质控制更积极而进取的做法。品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水准。43 全面品质保证(tqa)很多时候，人们把品质管理看作为品质管理部门或是生产部门的责任。但事实上，很多部门，包括设计部、采购部、工程部、市场发展部、营业部、维修部、人事部、会计部等等，都对产品或服务有直接或间接的影响。例如采购部，如果采购回来的原料或配件质量欠佳，肯定会对产品的质素有重大影响；又如人事部，假若聘请回来的员工质素不高，或训练不足，亦会对最后的品质有不良的效果。全面品质保证比品质保证更进一步，它强调保证质量并不是一两个部门的责任，而是必须得到大部分甚或全部部门通力合作才可奏效。44 全员品质保证(cwqa)全面品质保证是品质管理概念中的一大突破，超越了品质控制及品质保证；全员品质保证则是向前再迈出一大步。全员品质保证不但包含了全面品质保证，还加上新的意念，就是品质保证不单是所有部门皆有责任，各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。积极参与的方法有很多，其中一个最有效且已得到国际广泛注意的，就是品质圈制度(qual5ty c5rcles)。所谓“品质圈”，是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。全员品质保证是建基在全面品质保证之上，它充分地、广泛地发挥各级员工的积极性，让每一员工都投入既要品质保证，又要不断改良的工作。45 全面优质管理(tqm)从概念上来说，全面优质管理包含了以上4种的概念，所以是整体性的、全面性的、高度参与性的，亦需要有卓越领导的。全面优质管理与以上4种概念的最大分别，是更正面地突出了顾客导向的重要性。以前的品质管理观念，是着重假设知道顾客的需要。全面优质管理则强调更主动地、更频密地、更深刻地去了解顾客现有及潜在的需要，然后运用不断改进的方式，精益求精地，务求能较竞争对手更能满足顾客的期望。 46 1s0 9000最后要谈谈iso 9000及它在品质管理上的角色。iso 9000是一种国际认可的品质管理制度。若以上面5个概念作比较，它较接近全面品质保证，即是说，它强调品质保证不是个别部门的责任，而是公司内部不同功能部门协力运作的结果。iso 9000亦强调公司品质政策及目标的重要，以及清楚的问责制度。与全员品质保证比较，iso 9000未有突出基层员工参与的重要性；全员品质保证是以强调上下一心，发挥各级员工的积极性来达致尽善尽美。iso 9000与全面优质管理的分别，则在于后者更重视顾客的反应与满意程度、持久的不断改进，以及全体员工的积极参与。可以说，iso 9000是品质管理发展史上的一个里程碑。目前，它在国际上愈来愈受重视。由于大势所趋，亦会愈来愈多的公司需要获取这个证书。但值得注意的，是取得了证书并不一定代表品质有所提高，正如驾驶执照一样，考取了驾驶执照的人不一定循规蹈矩地去驾驶。以我的有限经验，iso 9000确能使一家公司的品质管理制度健全化、正规化、合理化，若执行得宜，确实可提高品质及降低整体成本。但若管理阶层并非全心全意来推行，只求门面功夫，应付过关，则一纸证书亦只有功利价值，而实际上对品质、成本及利润都可能没有多大作用。我的建议是，若因顾客要求而非要申请iso 9000不可，则应全力争取早日取得证书，然后立即推行全面优质管理。假若并非有绝对需要申请iso 9000，则可考虑直接推行全面优质管理。以下是这几个概念的图解。5品质成本对很多读者来说，本章很可能是最令人兴奋的章。一方面，是因为品质成本是全面优质管理中的一个关键环节；另一方面，是因为你将会对品质成本看法焕然一新，会有很大的冲劲，并以崭新的态度来面对这举足轻重的课题。究竟在一般的企业中，品质成本在营业额中有多大比例?首先，让我们听听一些专家的估计。美国品质管理大师哥斯比估计，一般企业的品质成本约占营业额的2040。另一位品质管理专家费根邦则认为在1040之间。 美国品质控制协会在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发觉70的行政人员认为品质成本低于营业额的10；但另一研究却显示，大部分的企业的品质成本高达营业额的40。在英国，一项研究显示，品质成本占营业额2035的企业比比皆是。以上的数字，是坏消息抑或是好消息?我认为既是坏消息，也是好消息。说它是坏消息，是因为品质成本竟然会占营业额如此高的比例。香港方面末见过这方面的调查，但情况极可能相差不远。即是说，品质成本在香港企业中，也很有能占去营业额的2040。这是很发人深省的数字。说它是好消息也可以，而且是大好消息。意思是说，这证明有很大的改进余地。51 什么是品质成本所谓“品质成本”，是指为防止出现错误与及产生错误而引起的一切费用。假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，品质成本是指你因为不能“第一次便做好”而产生的所有有关成本。品质成本通常包括三方面：(1)预防成本；(2)检核成本；(3)失误成本。三者加起来就是所谓“品质成本”。预防成本是一切预防性措施的费用，例如培训、流程分析、设计改良、包装改良等。检核成本是检定原料、半制成品、配件、零件、制成品的费用，其中包括使用前的检定，生产过程中的检定，以及生产完成后的测试等。失误成本则包括因内部失误或外部失误而招致的成本。内部失误是指因为不合规格而重做、修理、改装、报废等，是未到达顾客手上而发觉的失误；外部失误是指产品或服务与顾客接触后才出现的失误，所涉及的成本可能是转换、赔偿、减价、维修、责任索价甚至打官司等。以下的图表说明上述3种成本的比例及关系：以一般企业来说，失误成本占总品质成本的比例是相当高的。最具讽刺性的，是不少企业即使有很高的失误成本，但却不愿意投资在预防成本及检核成本上，以减低失误成本。上图表示通过全面优质改进，预防成本及检核成本可能在初期有所上升，但却能最后把失误成本及总品质成本大大地降低，总品质成本的节省往往是异常惊人的，而节省下来的，就是利润。52 施乐的启示在施乐机构，他们称这三类成本为：好成本坏成本及丑陋成本品质成本：好的、坏的、丑陋good好的prevention预防costs associated with prevention activities，such as planning，training，design，and analysis预防性措施，如策划、训练、设计、分析等bad坏的detection检定costs associated with appraisal and inspection,such as inspection of incoming wrok,auditing,verifying,checking and final inspection所有检查及签定，包括原料检核、审核、对正、检查及最后测检ugly丑陋的quality not provided品质失误internal failure rework and reair prior to delivery tocustomers内部失误 未送货前翻工及修理external failure reparirs,replace,refund after delivery to customers外部失误 修理、转换、退款等exceeding costs incurred by providingrequirements product/service characteristics not超出需要 提供顾客不觉得重要的成分lost opportunity lost revenue resulting from customers purchasing from your competitors失去机会 顾客向竞争对手购买53 无形的成本在不少企业中，管理阶层只是看见有形的成本，例如原料、机械、设备、商品、人员等，对无形的成本，如品质成本往往视而不见，或是没有刻意去量度。值得指出的是，品质成本对大多数企业来说是无形的杀手。随着顾客的要求与期望愈来愈高，品质成本亦会拾步而上。从全面优质管理的角度去看，品质成本是不断改进的一大重点。最有效的策略，是以预防成本驱逐失误成本。少量的预防成本足以减少大量的失误成本。以下的步骤可供参考：(1)向所有管理人员介绍品质成本的概念。(2)要求主要的部门由部门主管领导一个小组，评估现存品质成本各构成部分的价值，无须十分精确，但要估计到大约比例。(3)分析目前的预防成本，决定要增加哪些措施，所费若干，及有何预期效果。(4)分析目前的检定成本，决定哪方面要加强或改变，所费若干，及有何预期效果。(5)分析目前的失误成本，尽可能全面估计它对整体生意的影响；并以过去6个月为基础，定期检查改善后的成效。54 品质免费当哥斯比在1980年出版其划时代的著作品质免费的时候，不少人觉得他言过其实，故作惊人语。时至今日，信奉他的人却与日俱增。任何公司若作过品质成本分析，而又成功地运用策略性的预防成本去驱逐失误成本，相信都会同意哥斯比的说法。 6专家之言在西方国家中，有几位品质管理的专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明、朱兰、哥斯比等。过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，参加他们的课程或研讨会，甚至聘请他们为顾问。有些企业特别依赖某一位专家，也有兼容并蓄，同时接受多位专家的建议。可以肯定地说，在推行全面优质管理的企业中，超过80曾直接或间接受到这三位大师的影响。根据波士顿顾问公司的统计，在1970年至1990年间全美国社会科学论著中，有关品质管理的讨论被引述最多的三位作者，依次为戴明、朱兰及哥斯比，其中戴明被引述的次数，比朱兰及哥斯比加起来还要多。戴明曾担任数百家企业的品质顾问。最触目的一项成就是在1981年开始为福特汽车在品质管理上脱胎换骨，由超过10亿美元的亏损，在短短3年间，转亏为盈，利润跃升60多亿。哥斯比为通用汽车做出的贡献也是异常骄人，在取得成效后，通用汽车竟破天荒购下哥斯比顾问公司10的股权。戴明及朱兰在国外亦享有盛名，特别在日本，两个皆有异常崇高的地位。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。以下将对这三位大师的学说作一扼要概述。值得注意的，是其中有着不少共同点，亦有一些互相迥异的地方。细读之下，当会发觉全面优质管理的全面性和革命性。公司名称聘用的顾问哥斯比戴明朱兰其他顾问attbechtelboeingburroughscampbell soupchryslerdow chemicaldu pontfordgeneral motorshewlett-packardhughes aircraftibmjohnsonjohnsonmcdonnell douglasmobilmonsantotexas instrumentswestinghousexerox61 戴明的“十四要点”戴明学说的主要观点，总结在其“十四要点”上。1 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从埋首于短期目标，转变为长远建设。这需要在所有领域加以创新来最妥善地满足顾客需要。(2)采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有暇疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验检验其实是等于准备有次品；检验出来已经是太迟；且成本高而效果低。正确的做法，是改良生产过程。(4)废除“价低者得“的做法价格本身并无意义，只是相对于品质才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并缩小供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的品质。5不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须减低浪费及提高品质，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6建立现代的岗位培训方法训练必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量训练工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后、管理当局必须采取行动。(8)驱走恐惧所有同事必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。(9)打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的品质圈活动有助于改善设计、服务、品质及成本。(10)取消给与员工计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇的改进。(11)取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非品质。件工制更不好，因为它鼓励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何谓好的工作表现。(13)建立严谨的教育及训练计划由于品质及生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此。所有员工都要不断接受训练及再训练。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。(14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构62 朱兰的“突破历程”朱兰博士对品质管理的推动与影响，不下于戴明博士，其所著述的管理突破及品质汁划二书，亦是经典之著。他所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的7个环节：(1)突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明这需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如品质成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用银码表达出来，以投资回报率的方式来展示。(2)突出关键的少数项目在芸芸众多的问题中，找出关键性的少数。比例图分析可在此派上用场，把少数的问题突出之后，再集中火力优先处理。(3)寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导及推动变革其一称之为“策导委员会”，另一可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒及贯彻执行解决方法。诊断小组则由品质管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。(4)进行分析诊断小组研究问题的表征、提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任抑或是管理人员的责任(若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的操作，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现)。(5)决定如何克服变革的抗拒变革中的关键人物必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。(6)进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提供适当的训练。(7)建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关之突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。63 哥斯比的“十四点真言”哥斯比是品质管理界中的一个奇才，他不只有骄人的实际经验，且亦是一个极具感染力的作者及讲者。他的著作专书的内容深入浅出，简明而具说服力，可说是品质管理概念的普及传播者。他所著的专书品质免费深入民间，很多公司都让所有员工人手一本，作为行动指南。以下是他有关的“十四点真言”：(1)管理层的决心最高管理阶层必须自己绝对相信品质改进的需要，及将此决心让公司内每一员工知道。这包括公布一份品质政策文件，其中一个重要内容应如下：每一员工都要不折不扣地根据品质要求来办事，唯一的选择是提出建议令公司改变这些要求，以致能更满足顾客需要。(2)品质改善委员会必须由部门主管组成一个品质改善委员会，去统筹品质改善计划。委员会的使命，是保证各有关部门及公司整体采取所需之行动。(3)品质量度所有功能都需要建立合适的品质量度标准，以确定哪些地方需要改进。例如，会计部门的标准可能是迟误报告的百分比；在工程部门，可能是图纸的准确性；在采购部门，可能是因不全面的资料而导致退货；再如机械部门，可能是因机械故障而导致的时间损失。(4)品质成本评估财务部可作出估计，整间公司的品质成本为多少，并进而分析在哪些方面可作出品质改善以增加利润。(5)品质意识必须把所有员工的品质意识大大提高。他们必须清楚明了产品(或服务)符合规格需求的重要性，以及不符合规格需求所造成的成本。这些信息必须由管理人员传达下去(当然是在他们受训之后)，再通过其他途径(如录影带、小册子、海报等)来加以强化。(6)补救行动以上第三及第四项进行之后，便会有很多的改善机会涌现出来。我们应鼓励这些问题由基层的管理人员负责解决，如有需要，才提交更高层的管理者去采取行动。(7)“零缺点”计划成立一个零缺点计划的委员会，部分成员可以是品质改善委员会的成员，着手计划一个符合公司的政策及文化的“零缺点”行动方案。(8)督导员训练 在推行任何品质改善计划的早期，各级管理人员必通过适当的训练，让他们知道他们的角色及任务。(9)“零缺点日”定下一个“零缺点日”以郑重其事让所有员工知道公司新的品质标准。(10)目标制定为了使承诺变为行动，每一员工都要为自己及所属部门制定改善目标。管理人员需与属下员工讨论目标及鼓励下属自定目标。可能范围内，把有关的目标在当眼的地方张贴，及在定期会议上检讨进展。(11)消除导致错误的成因应该鼓励所有员工一旦发觉任何导致错误的成因，便向管理层报告。他们不一定需要直接采取行动，只是报告便可。管理当局接获报告后需在24小时内作出反应。(12)表扬杰出贡献对于员工做出了关于品质改善的杰出贡献，必须用公开的、非金钱的认可及表扬。(13)品质议会组织一个有广泛代表性的品质议会，成员包括品质管理专业人员及改善小组的组长，以定期的方式分享经验、讨论问题及意见。(14)从头再做过为了强调改善品质是一个持续不断的过程，以上十三点必须重复进行。这一方面可令新的同事参与其事，也可重新肯定现有同事的承诺。64 戴明、朱兰与哥斯比的共同点从以上的撮要中，有一点是显而易见的，那就是全面优质管理的全面性。戴明、朱兰、哥斯比这三位大师的学说，反映出品质管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导及推动才可奏效。具体来说，这三位品质管理权威在以下各方面的看法颇为一致：(1)高层管理的决心及参与；(2)群策群力的团队精神；(3)通过教育来提高品质意识；(4)品质改良的技术训练；(5)制定衡量品质的尺度标准；(6)对品质成本的分析及认识；(7)不断改进活动；(8)各级员工的参与。从以上所见，其实这几位大师的学说也没有什么特别惊人之处，他们之所以受到企业界的重视及尊敬，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，差不多可以肯定在全面优质管理上可以取得突破。7鲍烈治国家优质奖“七要素”戴明、朱兰、哥斯