《优秀人才是免费的》【精品资料】 .doc

目录第一章 人才：企业最重要的财富1竞争入场券 /221世纪最贵的是什么才即是财什么是mvpmvp的价值2优秀的人才是免费的 /8从克劳斯比的质量免费说起免费人才，可能么？认识上的误区 优秀人才的恒久性 3优秀人才的作用无法估量 /16 惠普公司的“人才公式” 人才掌控“福特”的命运 14亿美元收购人才 第二章 如何成为优秀人才 1你为什么不是优秀人才 /22 有文凭没水平优秀实用 合适的才是最好的 如何成为重磅人才2优秀人才的标准 /28微软的十个人才标准 奥格威与俄罗斯娃娃诸葛亮的“知人”方法品质决定优秀第三章 聘人：猎取最优秀的人才1. 做最优秀的伯乐 /38人事经理：你会招聘么？慎重考虑人才的招聘灵活善变去选才挑选合适的人战略性的严谨招聘选择人才不必完美“出售”你的人才观念1 不拘一格聘人才 /48可口可乐的灵魂索尼公司的考试卡西欧公司的等级考核摩托罗拉的e时代人才观2 聚集一支优秀的人才队伍 /54千方百计寻觅人才以诚待人得人才拥有发现人才的眼光集体决策选人才4重金聘用优秀人才 /61不惜重金聘人才王永庆的“五谷茅庐”不惜一切代价挖掘人才重赏之下，必有勇夫第二章 育人：企业是人才的孵化器1 培训：获得伟大收益的付出 /70竞争的“发动机”送给员工的最好福利1美元培训=40美元的效益宝洁：全方位的培训教育主管培育优秀人才2企业的育才高招 /79员工培训三阶梯奥林帕斯：自学成才丰田式的教育体系三星的人才观大众的培养方式制造松下人西门子：继续教育3开发人才比开发产品更重要 /91日美企业人力开发的绝招重点培养表现出色的人才金色拱门：麦当劳的培训以军校精神造就人才帮助员工设计职业方向第五章 用人：人尽其才，才尽其用1用人须有道 /104 优秀人才难出优秀成绩 用人首先要择人 人尽其才，才尽其用 用人不疑，疑人不用 区别对待各类优秀人才 人才互补造就管理神话2. 不拘一格用人才 /117雀巢用人无国界巧用“怪才”兴企业敢用有争议的人才选拔人才不计前嫌海尔：英雄不问出处松下的人才法宝3.授权是一种艺术 /129授权，让人才成长有效授权正确的授权方法4.激励，让人才“跑”起来 /136潜能是一座金山挖掘人才潜能的方式有效释放优秀人才的潜能物质激励与精神激励构筑未来愿景即加油，也泼冷水超级表现的超级方法第六章 留人：巩固与发展的长久之计1. 人才是绩优公司的标志 /152优秀人才为什么选择离开人才流失：企业的重大损失留人第一步：招正确的人人才流失中的“骨牌效应”人才的“留”与“流” 2. 打造优秀的人才环境 /164从尊重人才开始留人更要留人心不要剥夺部下的利益温柔的南风实施“员工帮助计划”建造“大家庭”3. 留住人才的“七种武器” /177 第一种武器：有竞争力的薪金待遇 第二种武器：职业适应能力 第三种武器：挑战“不可能” 第四种武器：共同认可的企业文化 第五种武器：铸造利益共同体 第六种武器：实施内部创业 第七种武器：提升人才满意度4. 完美处理优秀人才辞职 /190 优秀员工辞职时 握手话别跳槽的优秀人才第一章人才：企业最重要的财富今天，拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。1 竞争入场券如果你将我所有的工厂，设备，市场，资金全部夺取，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。 -安德鲁卡耐基21世纪最贵的是什么随着电影天下无贼中的扒手头目“黎叔”的一声感叹-“21世纪最贵的是什么，人才！”不由得使我们大吃一惊：看来，人才掌控世界的时代真的来临了，最起码，“贼”已经认识到了这一点。那么，这样一个连小偷的“领导层”都已经意识到了的理念，我们的一些企业和公司的管理者们意识到了么？事实也许并不乐观，由于受传统管理模式家长式作风的影响，可能还有很多企业和公司的领导层对于这一理念还是漠然的。在很多人的意识里，现在的中国各行业和各领域，是不缺人才的，甚至还有些过剩。从表面现象上给我们的感受的确是这样的，但是如果我们把人才这两个字细化，进而分析一下，我们对这样的表面现象也许就不会那么乐观了。在我们的潜意识里，我们知道那些曾被称之为“天之骄子”的大学生现在已经供不应求了，我们的硕士，博士，mba，海外归国人员等等，其数量都在以让人目不暇接的速度攀升着。庞大的人才数量，无疑又让我们那些持人才乐观主义的管理者又多了几许欣慰：人才嘛,多得很！ 事实上，这种乐观是很盲目的。人才是一个很宽泛的概念，现在被我们称之为人才的人，第一章 人才：企业最重要的财富今天，拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。2 竞争入场券如果你将我所有的工厂，设备，市场，资金全部夺取，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。 -安德鲁卡耐基21世纪最贵的是什么随着电影天下无贼中的扒手头目“黎叔”的一声感叹-“21世纪最贵的是什么，人才！”不由得使我们大吃一惊：看来，人才掌控世界的时代真的来临了，最起码，“贼”已经认识到了这一点。那么，这样一个连小偷的“领导层”都已经意识到了的理念，我们的一些企业和公司的管理者们意识到了么？事实也许并不乐观，由于受传统管理模式家长式作风的影响，可能还有很多企业和公司的领导层对于这一理念还是漠然的。在很多人的意识里，现在的中国各行业和各领域，是不缺人才的，甚至还有些过剩。从表面现象上给我们的感受的确是这样的，但是如果我们把人才这两个字细化，进而分析一下，我们对这样的表面现象也许就不会那么乐观了。在我们的潜意识里，我们知道那些曾被称之为“天之骄子”的大学生现在已经供不应求了，我们的硕士，博士，mba，海外归国人员等等，其数量都在以让人目不暇接的速度攀升着。庞大的人才数量，无疑又让我们那些持人才乐观主义的管理者又多了几许欣慰：人才嘛,多得很！ 事实上，这种乐观是很盲目的。人才是一个很宽泛的概念，现在被我们称之为人才的人，只不过是一些学历的被认知者，或者国家教育下的受众群体。如果我们把聘用人才的概念深化一下变为：找到适用的优秀的人才，那么我们可以想象，作为一个管理者，不但你的人才乐观主义要大打折扣，同时你的企业或公司的发展前途也就不得不让你忧虑。了也有一部分企业的老板的的确确认识到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他们一方面喊着没有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、爱护、使用，这就是所谓的叶公好龙吧！战国时期，燕昭王曾高筑黄金台，千金买骏骨，为求天下贤才；清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，像这些求贤若渴之人，都是出于为国为民之心，也只有这样的人才会真正爱惜人才，使用人才。作为一个管理者，我们是否应该反思一下：我们是否重视过人才的重要性？我们具备发现优秀人才的慧眼吗？我们能够招徕更优秀的人才吗？我们能够赢得优秀人才的忠诚吗？ 才、即是财毫无疑问，任何一种组织，包括企业在内，都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但组织与组织的不同在于，有的组织是乌合之众，有的企业是精兵良将。选对人，用对人，对于一个企业是多么重要啊！一般而言，哪一个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个厂”、“用好一个人，付了千万人”，就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。正因为如此，20世纪50年代，当科学家钱学森预备返回祖国时，美国海军次长但金波尔歇斯底里的喊：“我宁可把这家伙枪毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上五个师”。一个人可以第五个师，这就是人才的价值。随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人的竞争，人才是当今最大的竞争力，睡在竞争中拥有掌握知识技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才往往决定着一个气的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。美国钢铁大王卡内基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。无独有偶，汽车大王斯隆也说过类似的话：你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内我一定可以将那些资产再赚回来。他们都把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见：人即是宝，才即是财。人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其它任何一种资源所无法直接实现的。什么是mvp 早在1910年的棒球比赛中，人们就已经习惯于把棒球比赛中最优秀、最被认可的球员称为mvp（most valuble player）了，其意思就是“最有价值的球员”。然而把这一称呼作为余个营销荣誉称呼运用到商业中的，则是一位汽车生产商的首创。而对这个概念认识的最深刻的，可能还要数英国著名管理学家查德科克了，他在80/20定律：个人如何以最小的支出获取最大的收益一书中写道：如果你管理着一家公司，亦或是负责人事工作，抑或是管理者与大批员工，你就会了解80/20这个法则：80%的工作是由20%的员工完成的。这20%的员工中的绝大多数是被称为高级人才或高级人才储备。联系到“公司最有价值员工”这一概念，80/20的法则可能变成95/5：一个公司的未来就寄托在这5%或更少的最优秀的员工身上。这些关键性的员工负责创造公司最高的收益，推动产品的最大销售量，提高产品的质量拓展良好的客户关系，负责推销产品，开展新产品和研究新的服务特色，提高公司的声誉，等等。我们将这些员工称为“公司最有价值的员工”，即mvp。从这个理论中我们可以得出这样一个事实，所谓的mvp，就是一个企业或公司中为数不多到5%的“最有价值的员工”，也就是我们所说的优秀人才。mvp的价值 从以上的论点中我们不难看出，这些mvp对一个公司而言，他们所穿凿的绩效是那些普通员工所无法企及的。对于这一点，比尔盖茨是有深刻认识的，他说：“如果哟人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将一文不名。”这里的重要二字，就足以说明mvp在微软公司的地位。同时我们还要明白一个数据：20名员工对于庞大的微软公司来说，其所占比例连1%都不到。这个数据中我们不难看出一个mvp真的是价值连城啊。那么我们按照这一理念去说明一个问题：从这20个mvp的价值上看，我们可以很直观的清楚他们存在的意义，我们仅从他们多存在的价值上来讲，如果没有他们的存在，一个公司的主体价值收益是很难实现的。对于mvp价值，我们也可以换个说法：他们的价值就在于为公司创造了超出预期要求的巨大价值。一个被称作mvp的员工，总是能为公司带来实在并且显著的绩效，经常超过对他们以及对整个公司设定的预期目标。对于这一点，纳斯塔公司的蒂姆曼宁曾说：“我们从人力资源库中不断搜寻，使者找到那些业绩出色的员工。我们寻求那些能真正带动其他员工业绩、起先锋模范作用、能够达到目标并且超出你对他们的预期要求的人才。”从以上的观点中我们可以得出这样一个结论：凡是能为公司提供核心技术支持、为公司创造出巨大价值、有效提高自己个人收入、带动公司更大销售量、提高产品质量、有效拓展客户群体和提高公司声誉的人，都是mvp价值的体现。说到这里，我们可能已经认识到，每一个mvp最有价值的员工，都是很难得的。前面我们已经说过，泛称的人才俯拾即是，但一个真正适用于你的企业的优秀人才并不是那么容易得到的，更何况现在每一个真正优秀的人才，其变数都是很大的，每一个优秀人才都是同行觊觎的目标。也正因为每一个人都很清楚，一个实用的优秀人才的价值，都是不封顶的，因此很多公司在面对这个问题的时候，都是很慎重的。我们可以从有限品牌公司人事部执行总裁桑迪维斯特的一席话中对一个公司中优秀人才有一个深层次的认识：“我们公司有一些人，大家都称他们为人才吸石。因为他们不仅本职工作很出色，同时还能吸引顶尖人才在他们身边工作，能够为公司留住这些优秀人才的心。他们作为领导者善于鼓舞人心，振作士气，就因为这个原因，如果有一天他们要离开的话，我会通他们一起离去。”不难看出，得到优秀人才固然重要，但更为重要的是，如何在公司的运作中让你的优秀人才也成为一块“人才吸石”，使之成为公司团队堡垒中一块重要的基石，为公司的凝聚发挥出最强劲的作用。毫无疑问，优秀的人才已经成为企业参与21世纪竞争的入场券和敲门砖，企业生死存亡的命运取决于能否吸引、留住和用好优秀人才。虽然人才观已深入人心，但什么才是新经济时代正确的人才观呢？在人才观的指导下如何高水准的选拔人才、培养和造就优秀的人才、留住人才，这其中还有n多细节要考量，只有树立正确的人才观、掌握娴熟的驭人之术，才能真正发现和用好人才，从而使自己的企业立于不败之地。 2.优秀的人才是免费的俗话说：天上不会掉下馅饼，土里不会钻出金子。所以你一定会认为，天底下就根本不可能有人免费为自己的企业卖命。的确，任何一个人在付出的同时都会索取自己应得的那份报酬。但是我们提出的人才免费概念是全新的、相对的、你正在寻找的 从克劳斯比的质量免费说起在产品质量学说中，国际著名的质量管理专家菲利普克劳斯比在1961年就提出质量管理的“零缺陷”观念。所谓的“零缺陷”是“质量绩效的唯一工作标准”，并反复强调：“改善质量的基础，在于每个人都要在第一次就把事情做对。”他认为，能让产品质量达到“零缺陷”，那么这样的产品就是免费的。克劳斯比尖锐地指出：“真正浪费财力、人力以及精力的恰恰是那些不符合质量标准的产品，原因就在于没能在第一次就把事情做好。”在美国，许多公司经常把相当于总营业额的15%到20%的开支用于测试、检验、变更设计、整修、售后服务、处理退货，以及其他与质量相关的成本上。克劳斯比明确的指出:“检查与评估都是事后的补救措施，如果我们能在第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。”所以说，打造完善的质量体系，就是为了避免以后更多地付出和更大的损失。从这样一个辩证理论中得到的结果就是：质量是免费的。现在我们完全可以借用这个概念，来求证优秀人才是免费的这一概念。按照克劳斯比的产品质量观点，同样说明这样一个道理：一个公司的优秀人才的比例很小，但他们所做的绩效却是普通员工的几倍，甚至更多，但恰恰也是这些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相对平庸的员工，不但绩效平常，而且要在对他们的辅导、培训、对工作的后期改进以及对他们的失误和错误进行补救中付出财力和精力上的巨大投入。这也就是说，优秀的人才同样是免费的！但在现实中，由于受传统用人观念和平均主义影响，很多公司的管理层对人才良莠的区分并不是很清楚，在薪资和待遇上也没有太大的差距，这在一定程度上真的导致了公司员工没有了层次都差不多。这样的事实是绩效管理中的一大败笔，因为他完全失去了一个绩效公司理应具备的动力功能竞争力。我们还是用克劳斯比的数据来说明问题。他将质量成本区分为两个范畴：一是为不合格品付出的代价，也就是用于调试、检验、变更、设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用，占营业总额的20%以上。那么，一个公司中用于对那些平庸的员工进行培训和补救失误的费用，也不会低于这个数字。克劳斯比所说的另一项开支就是为合格品的前期实行预防管理的付出，在一般情况下，这项支出仅占营业额的3%或4%。那么，我们可以设想一下，当我们把公司中20%的优秀人才的薪金加上3%或4%，那么，在加强了体制内竞争机制的同时，是否能够使那些平庸的员工改变他们的工作作风呢？答案是肯定的。不但如此，这样的机制和企业文化所孵化出来的，肯定是一个能够胜出的绩效公司。这样，你能说优秀的人才不是免费的吗？ 免费人才，可能吗就像认为天底下没有免费的午餐一样，在人们的传统意识里，人是不可能为你无偿做事的。的确，事实上也是如此。但我们完全可以换个角度，用辩证的眼光来分析一下，就可以认识到这样一个事实：只要人才是优秀的，无论把它放在哪个位置上，他都是相当于免费的。原因就是，只要是优秀人才，无论他在什么公司，它所创造的财富价值，都应该是丰厚的，而他所创造的财富，除了他本人能获得一部分（薪金、福利、奖金）以外，其他的剩余价值，都应该属于它所从属的公司。这样我们就很明白了，一个优秀的人才之所以免费，是针对他所创造的价值而言的。任何一个优秀的人才，都不会放过任何一个成功的机会，而每一个成功的机会中，都蕴含着无限的商机和财富。所以每一个优秀的人才，相对于一个公司而言，都是一笔巨大的财富所在。这样的人，在为自己得到高额回报的同时，也能为公司带来巨大效益。也可以辩证的说，每一个能创造财富的人，都属于免费的优秀人才的范畴。当然，优秀人才并不可能是一个永远的桂冠，它同样要随着时代的进步和知识的更新而不断的洗牌，只有那些善于受新知识启发而不断求新求异的人，才有可能在这个平台上逗留下去。道富环球投资管理公司的一位“最有价值的缘故”内德莱利对于这一点深有感触：“我认为知识启发和求新求异的想法对于每一个优秀的人才而言都非常重要。道富集团是一家非常注重研发的公司，并且它的研究方式与传统的科研方式不同。我们公司有很多优秀的科研人员在致力于资金投资方式的研究，我们开发出来的产品已经多次获得成功，因而现在每次产品开发出来以后在市场上销售得都很棒。”为优秀人才提供挑战也可能意味着要将它们放在他们自身能力以外的职位上，为了获取成功，他们必须不断的学习新的知识，这对于公司来说可谓是受益良多。约翰马斯同样是栽倒富环球管理公司供职，它讲述了这样一个故事：故事的主人公向公司要求一次挑战的机会，最后这个人为这家公司带来了一个创收颇丰的项目。“我们这里有一个家伙非常能干，我知道他很久以来都想换点新鲜的工作来做，因此我们任命他去接手一份从来都没接触过的工作。没有人曾想过要让他去做那份工作，但是与他交谈的过程中，我知道他对目前这份工作已经没有任何新鲜感了，所余我就建议让他从事一份完全不同的工作。”“新官上任三把火，他一上任就大刀阔斧地提出了许多改进措施，他对业务发展的视野很开阔。以前，这只不过是国外一项业务范围的附属部分，现在我估计一年半载之后，这个新业务会逐渐发展壮大，最后为公司创造巨大的收入来源，而这一切都只是因为我们将这位优秀人才放置在这个位置上的结果。”显而易见，这样一位人才，在为公司创造了巨大财富的同时，也为自己的能力增加了一份说服力。同时也不可否认，这样的一位人才，在哪里都可以称得上是优秀免费的。在商业竞争已经进入白热化的今天，一个对“优秀”不能保级的人才，将有被淘汰的可能；而一个不能留住优秀人才的公司，同样面临着被洗牌出局的可能。我们可以得出这样的结论：如果你能在运作上有明智的做法，优秀人才就是免费的，管理层对这个概念认同的同时，还要对这其中的很多误区有一个认知。下面，我们从不同的角度来分析一下在用人观念上很容易出现的几个误区。 认识上的误区 一个公司保持正常的人员流动是合适的，但是频繁的出现和新员工跳槽的事情，就说明公司本身出现的问题。这其中，肯定存在某些不科学的管理制度和对人才不科学的管理方法，导致了在认识上走向误区： 误区1：达到公司认可的绩效标准就是优秀人才了 许多人事管理者对优秀人才的理解往往从一开始就错了。他们认为每个公司的员工都符合公司标准，或者说员工达标率达到了公司预定的目标，就是好人才。这种人才观念纯粹是一种以数量为准的人才观。在市场经济条件下，公司要处处从竞争点出发，以使不同层次的人才有妻可发挥和充分显示其竞争优势的空间。 误区2：人才的高质量就意味着高代价 管理层往往只看到事物的一个方面。人才首先是一不同层次为指标，来确定其产出绩效的。通过层次定位，让人才在不同的位置稳定下来，然后加强对人才能力的开发和激励，是的人才各个方面的能力得到胜出和体现。这样当真正的优秀人才的绩效体现出来时，你就会发现优秀人才在免费的同时，还为你的公司创造了最大的收益。所以，高质量的人才根本就不存在着高代价的说法。只有一种可能除外，那就是你为之付出高额代价的人根本就不是优秀人才。 误区3：优秀员工的能力得不到发挥是其自身原因 有人事管理问题的公司经常会过分强调员工的自我整合能力不强，或者不能有效提高自身的素质，从而影响了他们个人水平的有效发挥。从实际角度上看，这完全就不是同一概念。实际上，造成员工平庸的真正原因，往往是企业管理者顽固不化的收益均衡思想导致的不良结果。第一线的有发展潜力的员工不能得到他们应得的待遇，从而也就在无形之中打击了他们的积极性，目标逐渐走向消极，想多属中下层员工看齐。这从表面上看好像是全体员工有一个共同进步的假象，但事实上却是，是很多优秀的人才丧失了胜出的机会，从整体上看，公司在失去了竞争机制的同时，也是最大的受害者。 误区4：优秀人才流失是基层原因优秀人才出现流失现象，公司往往会把责任推到基层人事管理部门，认为人事出现问题就是人事部门工作失误造成的，许多人是管理专家也有类似的看法。其实，人事部门的工作是尽量客观准确的测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定和标准。而制定薪资标准、研究奖励制度，打造竞争机制培养员工积极性，安排适当的教育及培训计划，这些都是整个公司文化的组成部分，是由各部门和董事会总体制定的，所以这不仅是某一个部门的问题。 误区5：出现优秀人才流失问题总是难免的 很多公司不是千方百计地为优秀人才改善工作条件和打造让优秀人才可以胜出的竞争环境，而是一味的去招聘新人，这样虽然可以体现出一个公司的实力，但同样也要为培养一个新人付出太多的代价。无论是谁，生存的环境是最重要的，如果一个公司能将自己的就业环境打造好了，是不会有优秀人才另择他栖的。事实上，对人才的争夺战万全取决于公司的环境，如果一个公司的环境好了，是完全可以避免出现优秀人才流失的。为了有效的实施优秀人才管理战略，远离优秀人才管理的误区，企业必须树立以下人才观念:(1) 给优秀人才创造一个良好的环境。不是唱高调，而是要实实在在的做出来，并一如既往的实施它；(2) 高效而优秀的人才是考验出来的是考验出来的而不是说出来的；(3) “充分发挥”、“只有更好、没有最好”是最具实效的优秀人才管理手段；(4) 提高优秀人才的效能就是提高公司的绩效；(5) 追求高效优秀人才需要不断培植，应该灵活运用各种人才激励法，不断地加以完善；(6) 优秀人才不止是人事部门的事，而应该是整体协调联动，通力合作，从而使优秀人才得到能力的有效发挥。 仅仅树立起科学的人才观念是不够的，还要具备追求高层次发展目标的方向感，这样才能使优秀人才有一种归属感，才能有效时期与公司利益融为一体，共同创造高绩效公司。 优秀人才的恒久性 我们有理由相信，一个平庸者是不能在当今这个竞争激烈的社会争得一席之地的。 一个人之所以能被公司成为优秀人才，是一个人能力的体现相对于任何一个以效益为生存准则的公司而言，都在打造自己优势团队的同时，也提高了公司的绩效标准。这样，也就在用人上提出了新的要求和标准。 在这样的一个前提下，能成为一个免费的优秀人才，是很不容易的；作为公司而言，能认清和留住一个真正的优秀人才，也并非易事。 据调查，2004年中国地区的企业35岁以下员工的工作转换周期已达2-3年/次，新收入平均相当于跳槽前的2.45倍。这样的一个数据让我们不难看出，一个公司一个公司向整整得到一个优秀的免费人才，是何等不易。也正因为很多的公司都已经认识到了优秀人才的价值和其具备的财富潜能，因此，企业只有积极采取措施掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的恒久服务，保证公司的可持续发展。 对什么是恒久性的优秀人才，不同的公司有不同的标准。许多公司在经过多年的验证后，给这个概念下的定义综合为：（1） 可持续性的创造价值和业绩；（2） 能够不断提升个人能力，使之与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；（3） 在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。但是真正能长时期符合并达到这些标准的优秀人才并不多，大多数人才知识基本上符合其中的某一个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让公司的资源向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工倾斜。就一般公司而言，每年都应该队所有员工进行价值的重新认知，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据优秀人才定义标准进行细化评估，依据客观数据和事实对应比较，来最终确定每个员工的综合价值，从而保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚的了解到今后向哪个方向发展。只有在这样的前提下，才能对公司现有人才有一个通透了解，从而在培养恒久优秀人才的选择上有一个方向感。这无论对于个人还是公司而言都是意义深远的事。3.优秀人才的作用无法估量对于一个成功的企业来说，拥有优秀人才能使之长盛不衰，而对于一个创业中的企业来说，优秀人才能使之不断壮大，走向成功。从企业经营规律中可以看出，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。富于创造性的优秀人才，不仅仅是免费的，更是企业利润的源泉，其作用是无法估量的。其次，资金往往不是主要问题，因为即使有了资金，没有高素质的优秀人才，资金也不能增值，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的优秀人才，及时资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益。从经营的最终目的和效果上讲，优秀人才的作用也是巨大的。 普惠公司的“人才”公式 普惠公司创始人休利特以1538元起家，建立普惠公司，并使之发展成为美国10大电子公司之一，年销售额达60亿美元，净利润6亿美元，拥有8万多员工。 普惠公司的成功，得益于休利特对人才的极大重视，他曾写下条非常有趣的“人才公式”：人才=资本+知识=财富。 休利特认为当今的时代是一个信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最快最多的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其它企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，致使才可以发挥作用，才能产生威力。永惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。” 为了获得大量优秀人才的加盟，惠普公司十分重视对人才的培训，经常选派工程师到著名高等院校去学习、深造，不但高昂的费用全权由公司负责，而且培训期间的薪水照发不误；惠普公司还鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费甚至于在宿舍方面给予补贴；公司还开展全员培训，每年举办各种学习班上千个。 惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学校，充分发现和了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，一旦发现适合本公司的优秀人才，不惜重金聘用。 正是由于这种求贤若渴、礼贤下士的风度，赢得了很多优秀人才的青睐，让扩展器的惠普公司得以迅速发展，从而为其逐步壮大奠定了良好的基础。 人才掌握“福特”的命运 美国福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业中的大家族，但在其发展史上确是几经沉浮，它的兴衰与是否启用优秀人才直接相关。 老亨利福特从1899年起两次创办汽车公司，都因为缺乏专业知识而失败了。1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。 库兹恩斯上任以后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，又建成了世界第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，每辆“t”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了“汽车大王”的称号。 但是后来老亨利福特被一时的成功冲昏了头脑，不再保持任人唯贤的作风，而是主观武断，实行家长式的管理。1915年，老福特辞退了库兹恩斯，接着又辞去了一大批有才能的人，最极端的一个例子是，1921年，老福特曾在一天之内赶走了30名经理。 老福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置也很快被广纳贤才、管理先进的通用汽车公司所取代。到1945年的时候，竟然到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。 1945年，老福特下台，由其孙子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失败的教训，招贤纳士，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁欧内斯特布里奇全面主持公司业务，布里奇又带来了通用公司的克鲁索。此后小福特又破格聘用了包括后来曾任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰米勒等在内的几十位有才能的年轻人。 当布里奇在1946年到福特工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有六亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务帐表像乡下杂货铺的帐簿一样。”布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种状况太可怜了。” 布里奇在福特公司任职的第一年就使公司转亏为盈尽管在除去税款后只剩下2000万美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。 经过这些新人将帅们不遗余力的努力，一个每月亏损900万美元的公司，几年之后，转变成了世界最大的工业公司之一，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。 富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，容不得外族能人来动摇自己的统治地位，先后辞去了布里奇、艾科卡等核心管理人员，结果是历尽艰辛换来的福特公司的振兴没有保持多久，公司地为一跌再跌，业务经营每况愈下，最终小福特不得不辞去董事长的职务。真是成也小福特，败也小福特。 1.4亿美元收购人才 威廉伍德希德是全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所领导的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，但苦于找不到合适的人选。 一个叫蔡志勇的华人金融家引起了威廉伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。威廉伍德希德甚至不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知道，威廉伍德希德收购“联合麦迪逊”是假“收买”蔡志勇是真。 蔡志勇赴任后即在金融界大战其能，没多久就使得容器公司有了突破性进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司并在投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。 蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹，仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。上任4年就为公司增加了10美元的资产。威廉伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们不禁赞叹威廉伍德希德的英名选择。1982年2月蔡志勇出任公司执行副总裁，1983年8月又升任为副董事长、总经理。威廉伍德希德得意地坦言相告:“蔡志勇是容器公司的顶梁柱，我们之所以收购他的公司，主要是为了把它吸纳到我们公司里来。” 1987年，威廉伍德希德退休，蔡志勇正式接任美国容器公司董事会首席执行董事和董事长职位。 像这样靠优秀人才力挽狂澜的故事不胜枚举，一个优秀的医生可以让病人起死回生，一个优秀的人才同样能让濒临倒闭的企业扭亏为盈，这正应了那一句话：千金易得，一将难求！第二章：如何成为优秀人才 要想让企业对你“免费”就必须让自己成为被企业认可的优秀人才 ，此外别无他法。成为优秀的人才是需要在工作环境中不断学习和体验的，是一种尽心尽力的过程，同时还要看你是否能够真正融入到企业的文化氛围中，是否能够进入极其投入的状态，是否能够达到企业的用人标准，最重要的是，你是否给企业带来了满意的绩效以及利润贡献。1. 你为什么不是优秀人才每个人都希望自己成为优秀的人才，成为企业抢手的人才，但并不是每个人希望自己成为优秀的人才就能成为优秀的人才。这其中不仅需要掌握过硬的专业技能和刻苦磨练的意志，更需要正确的方法与适应时代的观念。 有文凭没水平曾几何时，“文凭”成为一个人知识水平的象征，选拔、任用、招聘人才都有一道文凭的门槛，甚至精简机构裁人裁员时也要设个“大专”，“本科”文凭条件，一时全社会对高学历、高文凭趋之若鹜，寒窗苦读，苦大苦拼为的就是求得一纸文凭。因此许多人拿到文凭以后自认是个人物，认为这是铁饭碗，走到哪里都能用，可是铁饭碗时间久了会生锈的，比喻一下：有一瓷碗干净的水和一碗生锈的铁水，谁也不会喝这碗带铁锈的脏水吧！所以文凭看来也不是人生一辈子的保险。文凭在一定程度上的确能反映出一个人的知识水平，但绝不等于全部。一个真正的人才不仅在文凭上毫不含糊，在技能水平上更应该是胜人一筹。文凭是一个人受教育水平的证明，它的本身并无价值，而没有文凭的人，也不一定代表他没有水平。只要他们能认清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之长提高再提高，那么在某种领域上就是一个高水平的人才。而如何走出“文凭=水平”的误区，应该引起我们每个人每个企业的深思！那么靠什么才能成为优秀的人才呢？有了文凭者只是一个最基本的基础，只有在此基础之上发展自己的“能力和水平”，才有可能成为别人眼中的人才。能力和水平的提高是一个人一生工作、生活、为人处事、道德修养的体现和未来的保障，有了能力和水平就设为自己争得了金饭碗。所谓金饭碗就是越老越值钱的上等佳品，跟自己一生的、与自己共处的、能为自己写下历史的、能为后人留下可比可鉴的，就是为人修养、道德品质、工作方法、水平能力能够充分体现并为人所接受。企业在辨别什么是人才时，也需要在实践中去鉴定。这当然不是盲目的，要尊重人才规律，要讲究科学论证，要善于全面衡量，切忌偏激的认为文凭决定一切。而我们认为，企业的管理者既要重视在手的文凭，也不能忽视实际的水平，忽视了自身素质的发展，这或许是最实际和重要的。 优秀实用古人常说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个优秀的人才，可能会因为企业工作环境的差异，而表现出不同的素质来。许多企业愈来愈清楚地认识到优秀人才的重要性。但在选择人才时却往往以为优秀的才是最好的，而抛开了“适合”于本公司的概念，并将优秀人才定义为高学历、卓越的工作经历，以为拥有名牌大学的学历、国际著名公司的工作经历才是有用的人才。更有甚者，有些老总不惜一切代价到外面去“挖人”，以实现企业的良好发展。殊不知，即使是优秀的人才也需要合适的“土壤”环境来发展，能够在卓越的条件下发挥自如的优秀人才，一旦进入貌似“贫瘠的盐碱地”的环境中往往就会显得束手无策。对于一个慧眼识才的企业来说，优秀人才的被引进，其专业知识、经验以及能力是否与本公司的环境相宜是领导者应该首先考虑的问题，高素质的人才往往相伴的是对环境的苛求，优秀人才失败不在于其缺乏知识，而是对恶劣环境或无序的竞争环境的不适应。于是，就象俗话说的那样，看上去很美可能并不一定实用。许多区也总是看不到最实用、最合适的人可能就在自己身边。并非是外来的和尚才会念经，正如有位管理人士所说：“从公司之外请来的被奉作神明的名人作领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起到了消极的作用。”在许多企业中，尽管有些人看来没有时髦的经历，但很实用，具有潜在的成长性和持久力。作为企业的管理者，虽优秀人才的把握更应该放在“适合”上。选择人才与公司规划、技术需求有关，对有些公司来说，如果考虑到市场或外部人员供给还可以，可能需要一般人员来完成工作就足够了，若是招徕特别优秀的人才，只是资源浪费，还会造成人力成本的增加。而对于人才本身来说，找到一份适合自身发展要求的工作也应该从实用的角度考虑，即自己实用于公司，公司也适用于自己。只有这样，你才不会在盲目中跳来跳去，也不会因为过高的期望与锅底的现实之间形成巨大的反差，更不会站在过高的门槛之外张望，如果你想进去，只有修练好内功让自己变为更优秀的人才，才是硬道理。 合适的才是最好的三国时候的著名谋士徐庶在刘备手下绝对是人才，但到了曹操那里就绝对称不上是人才了。可见，选择人才最重要的就是选择适合本公司的，而不必是最好、最优秀的人才。换句话说，优秀的人才不一定就是适合本公司需求的人才，就如同挑选鞋子，与鞋的质地、做工相比，合不合适才是第一要义。因此选择人才务求实用为先，选择人才的核心是找合适的人，对企业才是有价值的，选择优秀人才更是如此。优秀是个相对概念，对企业来说，合适的才是优秀的。选择合适的人才，才能真正有效的使企业步入稳定快速的发展当中。因为每个公司都以自己都以自己独有的生存方式、以有的行为习惯和心理特征得以存在，并采取适宜的方法、适宜的工具从事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行业，不了解公司的各种流程，优秀就无从谈起。合适就是最有效的。举个例子来说明：某一西方著名足球教练取得的成绩斐然，其执教过的球队都取得了不错的成绩，一时声名远播，于是乎陷入困境中的中国足球队不惜重金聘其为中国足球教练，企望其为中国足球把脉，视其为救世主。可是事怎么样呢？该教练的确倾尽心血，力图改造中国足球，但几年下来，球队成绩毫无进展，该教练不得不在一片怨声之中灰头土脸的离开中国。为什么？很简单，它的能力毋庸置疑，但他的思维在中国行不通，更不了解中国足球的实际情况，换句话说，它不适合中国足球，结果当然会失败。以有无数的成功案例证明有效管理的原则：只有合适的才是最好的。很多企业如同朝拜似的向优秀企业学习、取经，但是结果成功的只有一个海尔、一个微软。这只能证明了：寻找合适于自己企业的管理方法，才是最好的，一蹴而就、简单模仿结果是无效的。因此，企业选择优秀人才，或优秀人才选择企业时，都应该首先认识自己、把握自己，弄清自己的需要和擅长所在，选择并且执著地予以实施。另外一些公司在起步阶段一般都会把自己的战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展。然而一旦顺利步入上升扩展期，就很容易偏离“合适”的准则，总以为自己什么都适合做，有些人才挑选公司事业也存在着这样的观点。其实，真正适合于自己做的事并不多，适合在小河里成长的小鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，而大海里的大鱼也没有必要眼热小河里小鱼的悠闲。 如何成为重磅人才也许你像爱因斯坦一样聪明，也许你的专业技能足够胜任你的工作职位，你有充分的理由认为自己是一个完全合格的优秀人才，但是为什么你在同事的眼中、在老伴的眼中依旧是无足轻重呢？首先，这是一个认知上的误区。专业技能强并不一定等于你处理问题的能力就强。先不要因此抑郁，现状往往是可以改变的，而这一切都要依靠你自己：（1） 从能力上提高自己如今的用人单位对人才的要求较以往有了很大变化，主要在于能力强度的要求方面更为显著，特别是更加强调理性与务实，已经从重视人才的学历转变为重视人才的工作经历。作为现今的求职者，已经不再是一本文凭闯天下的时代了，更多的企业重视求职者的实际工作经验和相关操作能力。而在一个萝卜一个坑的职业环境下，我们通过正常的工作渠道很难进行职业技能的多元化培训，所以这里最重要的就是看自己对待工作与职业发展的态度了。聪明人会非常积极的利用和寻找各种机会进行职业实践和职业拓展。如积极协助同事的工作，主动寻找额外的工作机会，争取更多的轮岗机会等等。与此同时，可以较有针对性地参加自身进修，专业培训，这样可以帮助自己更快更多地积累工作经验。但同时，能力方面的培训不可盲目，应该是有针对性地制定充电方案。如果自己不能作出明确的判断，应及时寻求专业机构的帮助，避免误入歧途。（2） 为公司创造优秀的业绩所谓人才是能为企业带来效益的人，如果一个企业的员工不能够为企业带来直接或间接的经济效益，那么它就不是一个合格的员工，甚至可能成为企业的负担，更称不上是企业的“免费的人才”。当然，创造优秀的业绩使许多方面因素的，从人才本身的角度出发，必须做到把自己的知识能力、技术水平尽情的施展出来，从情感上要做到尽心尽职、忠诚敬业。也就是说，只有技能加态度才能保证你为公司创造出更大的效益。（3） 把自己打造成核心员工核心员工在企业中具有较高的专业技术和技能，或者是具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能。他们的可代替性较小，代替成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。要想把自己打造成企业的这些精英分子，就必须具备真正的实力和积极向上的精神，认同企业的文化，把自己的职业规划与企业的发展紧紧的捆绑在一起，这样才能让企业的管理者在认同你才能的同时，也