管理学课件第八章领导.ppt

第八章 领导 第五章 领导 8.1 领导概述 8.2 领导风格类型 8.3 领导理论 8.4 激励 8.5 沟通 8.1 领导概述 一、领导和管理 二、领导权力的构成 三、领导的作用 四、领导有效性的影响因素 第五章 领导 1.领导的含义 指导和影响群体或组织成员的思想和行为， 使其为 实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺 术。 包含以下含义： 领导者一定要与所领导的群体或组织的其他 人员发生联系 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等 的 领导者能对被领导者产生各种影响 领导的目的是影响被领导者去为实现组织目 标做出努力和贡献 一、领导和管理 第五章 领导 2.领导与管理的联系和区别 领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系 。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的 人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因此 ，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既 存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理者是 组织中有一定的职位负有责任的人，他存在于正式组织 之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件 工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的 人并没有正式职权，但能以个人的影响力与魅力去影响 他人；他是一位领导者。为了使组织更有效，应该选取 领导者来从事管理工作也应该把每个管理者都培养成 好的领导者。 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围 要大于领导职能。 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。 第五章 领导 第五章 领导 二、领导权力的构成 1.权力的实质与来源 权力是指一个人藉以影响另一个人的能力（领导的核 心） 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖 性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性 2.权力的五种类型： 制度权 （行政性权力） 法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 个人化权力 专长权 感召权 第五章 领导 8 知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人 由个人在组织中 的职位决定 个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力 通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力 由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从 领导权力 的来源 法定性 权力 惩罚性 权力 奖赏性 权力 感召性 权力 专长性 权力 第五章 领导 三、领导的作用 领导三要素: 1.领导者必须有下属或追随者； 2.领导者必须拥有影响追随者的能力或力量； 3.领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。 领导的作用: 1.沟通协调作用 2.指挥引导作用 3.激励鼓舞作用 第五章 领导 四、领导有效性的影响因素 领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工 作的情境三方面因素综合作用的结果。 1）领导者： n-领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要 因素； 2）被领导者： n-领导工作的客体； 3）领导工作的情境： n-领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境 相适应的领导方式才是有效的。 第五章 领导 8.2 领导风格类型 按不同的标准划分可以有不同类型的领导者： 第五章 领导 领导者风格类型（续） 集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组 织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界 以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好 的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们 职业生涯的良性发展 第五章 领导 领导者风格类型（续） 民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力 ，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本 第五章 领导 领导者风格类型（续） 魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象 力的未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的 组织价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益 第五章 领导 领导者风格类型（续） 变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力 第五章 领导 领导者风格类型（续） 事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提 高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观 第五章 领导 领导者风格类型 战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合， 实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性 并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略 领导者最重要的技能 第五章 领导 8. 3 领导理论 8.3.1领导特质理论 一、有关领导特质的理论 二、领导特质理论的评价 第五章 领导 一、有关领导特质的理论 1.巴纳德认为，领导者应具有：活力和持久力 决断力说服力责任感知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：自信心个性 活力潜力表达力判断力。 3.行为科学家亨利认为成功的领导者应有十二点品 质 4.美国管理学家埃德温吉赛利提出影响领导效率 的八种品质特征和五种激励特征 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具 有某些共同的特性： 第五章 领导 斯蒂芬罗宾斯 区分领导者与非领导者的六项特质 进取心 领导 者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进 取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚 持 不懈，并有高度的主动精神 领导愿望 领导 者有强烈的愿望去影响和领导别 人，他们表现为 乐于承担责任 诚实与正直 领导 者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与 下属之间建立相互信赖的关系 自信 下属觉得领导 者从没缺乏过自信。领导 者为了使下属 相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 智慧 领导 者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 的信息，并能够确立目标、解决问题 和作出正确的决 策 工作相关知识 有效的领导 者对于公司、行业和技术事项拥 有较高的 知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见 的决 策，并能理解这种决策的意义 第五章 领导 有效的领导者具有如下共同特性： 追求知识 和信息 努力进取 ，渴望成 功 充满自信 正直诚实 ，言行一 致 强烈的权 力欲望 第五章 领导 二、领导特质理论的评价 1.批评和质疑 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能 具备某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互 有矛盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际 上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程 度上具备某种特性。 2.研究意义 为组织提供了一些选拔领导者的依据 第五章 领导 8.3.2 领导行为理论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的 关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群 体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领 导行为 一、基于权力运用的领导方式分类 1.勒温的“三种领导方式理论” 2.利克特的“支持关系理论” 二、基于态度和行为倾向的领导方式分类 3.斯托格弟和沙特尔的“四分图理论” 4.布莱克和穆顿的“管理方格理论” 第五章 领导 1.勒温的“三种领导方式理论 ” (1)专制式领导 主要靠权力和强制命令进行管理。 特点 n个人独断专行，组织决策完全由领导者 做出 n领导者预先安排一切工作内容、程序和 方法，下级只能服从 n除工作命令外，从不把更多消息告诉下 级，下级没有任何参加决策的机会 n主要靠行政命令、纪律约束等来维护领 导者权威 n领导者与下级保持相当的心理距离。 第五章 领导 (2)民主式： 特点: 领导者在决策前同下属磋商 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能 力、兴趣和爱好 下属有相当大的自由度 主要运用个人的权力和威信使人服从 领导者积极参加团体活动，与下属无心理距 离。 (3)放任式： 特点:是极少运用权力影响下属，给下属以高 度独立性，以至放任自流。 第五章 领导 比较： 勒温根据实验得出的结论是： 放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标； 专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感 ； 民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之 间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。 第五章 领导 2.利克特的“支持关系理论” 由伦西斯利克特（Rensis Likert）提出， 又称为“密执安研究”，代表作：管理的新模 式（1961）、人群组织（1967） 领导行为的四种类型 专制-权威型：领导者非常专制 开明-权威型：领导者对下属有一定的信任 和信心 协商型：领导者对下属报有相当大但并不是 完全 的信任 群体参与型：领导者对下属人员能完全信任 第五章 领导 领导的职责在于，要使每个员工都能在组织中真实 地 感受到尊重和支持，上下级之间形成相互信任、相 互 支持的关系，建立有效的协作，真心实意地让职工 参 与管理，以充分发挥他们的智慧和潜力，并保证决 策 得到迅速地贯彻实施，共同实现组织的目标。这样 群 体就形成一种相互支持的关系。 第五章 领导 3.斯托格弟和沙特尔的“四分图理论” 1945年俄亥俄研究，确定两大主要因素： “抓工作组织”的内容包括：设计组织结构，明确 职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、 方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 “关心人”的内容包括：倾听下属成员的意见和要 求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度 对待下属等。 领导行为四分图 第五章 领导 领导行为四分图 强 关心人 弱 强“关心人” 弱“工作组织” 弱“关心人” 弱“工作组织” 强“关心人” 强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织” 弱 工作组织 强 第五章 领导 4.布莱克和穆顿的“管理方格理论” 得克萨斯大学的布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（ Jane S. Mouton）在管理方格中列出了五种典型的 领导方式： (1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关 系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。 第五章 领导 管理方格图（Managerial Grid） 91.99.9 8 7 6 55.5 4 3 2 11.19.1 123456789 关 心 人 低 高 低高关心生产 第五章 领导 8.3.3 领导权变或情境理论 一、领导行为连续统一体理论 二、费德勒的领导权变模型 三、领导生命周期理论 四、途径目标理论 五、领导者参与模型 第五章 领导 一、领导行为连续统一体理论 1958年，坦南鲍姆和施米特在怎样选择一种 领导模式一文中提出： 在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间， 存在着许多种过渡型领导方式，如图所示。 领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的 条件： 领导者方面的条件：价值观，对下属的信任 程度，领导个性等 下属方面的条件：独立性，责任感，安全感 ，目标感知，知识经验等 组织环境方面的条件：组织价值标准和传统 ，规模 协作经验，问题的性质等 第五章 领导 领导行为的连续统一体 独 裁 民 主 领导者运用职权 下属的自由权 以领导者为中心以下属为中心 一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布 领导 者向 下属 推销 自己 的决 策 领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题 领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改 意见 领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策 领导 者明 确界 限和 要求 由下 属作 出决 策 领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策 第五章 领导 美国管理学家弗雷德费德勒（F. E. Fiedler）在 让工作适合管理者一文中提出. 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领 导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任 务结构和上下级关系 S=f（L，F，E） S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境 二、费德勒的领导权变模型 (Fiedler Contingency Model) 第五章 领导 费德勒权变理论的主要内容 费德勒的权变模式指出，领导绩效取决费德勒的权变模式指出，领导绩效取决 于以下两个因素的合理匹配：情境对领导于以下两个因素的合理匹配：情境对领导 者的控制和影响程度；与下属相互作用的者的控制和影响程度；与下属相互作用的 领导风格领导风格 确定情境；确定情境； 确认领导风格；确认领导风格； 进行领导风格与情境的匹配。进行领导风格与情境的匹配。 第五章 领导 1.确定情境 菲德勒根据研究阐明了领导情境的三个关键性方面 ： 1.职位权力:领导者所处的职位具有的权威和权力 的大小。（分为强、弱两类） 2.任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度。（分为简单和复杂两类） 3.上下级关系：指下属乐于追随的程度（分为好和 差两类） 结论：领导者与下属关系越好，任务结构化程度越 高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力也 越高 ，环境对领导者越有利； 反之，环境对领导者 不利。这三项权变因素组合起来，可以得出八种不同 的情境类型，每个领导者可以 从中找到自己的位置。 第五章 领导 2.确认领导风格 菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（ Least-preferred Co-worker,LPC）评价来测定领 导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词 语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（ 低LPC型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于 人际关系型的领导方式（高LPC型） 第五章 领导 3. 3.进行领导与情境的匹配 领导目标与环境关系图： 领导高目标 领导低目标 环境较差 环境较好人际关系 工作 人际关系 工 作 低LPC型领导高LPC型领导 第五章 领导 费德勒情境领导模型图 上下级关系好差 任务结构明确不明确明确不明确 职位权力强弱强弱强弱强弱 情境类型12345678 情境特征有利适中不利 有效的领导方 式 任务型关系型任务型 关系导向型 任务导向型 低 高 LPC 第五章 领导 费德勒模型的结论 1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务 导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利 的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。 2.费德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个 体的LPC分数决定了个体 最适合于哪种情境类型，因 此，要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更 有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任 领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变 他所处的工作环境 第五章 领导 三、领导生命周期理论 美国管理学家科曼于1966年首先提出，后经赫赛和布兰 查德发展形成。 1.领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成 熟程度。 由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式： (1)高工作低关系命令式 (2)高工作高关系说服式 (3)低工作高关系参与式 (4)低工作低关系授权式 第五章 领导 2.下属的成熟程度 分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟 随着下属成熟程度的提高，领导者应相 应地改变自己的领导方式。 工作成熟度 心理成熟度 第五章 领导 领导生命周期图 高 关系行为 低 低 工作行为 高 成熟 不成熟 M4M3M2M1 高 下属的成熟程度 低 低工作 低关系 授 权 式 低工作 高关系 高工作 高关系 高工作 低关系 参与式 说服式 命令式 第五章 领导 四、途径目标理论 罗伯特豪斯和特伦斯米切尔在关于领导方式的途径目 标理论（Path-Goal Theory of Leadership）（1974）一文中提出 ，该理论基于领导四分图理论和期望理论。 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定 自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的 途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度 上由于目标的达到而获得满足。 1.原理 (1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度 (2)好的领导方式应当是激励性的 第五章 领导 2.四种领导方式 (1)指示型领导方式 (2)支持型领导方式 (3)参与型领导方式 (4)成就导向型领导方式 3.权变因素 (1)下属的个性特点 (2) 环境 控制点 经验 知觉能力 任务结构 正式权力系统 工作群体 第五章 领导 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就导向型 结果 绩效 满意度 下属的权变因素 控制点 经验 知觉能力 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 第五章 领导 4.结论 当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足 时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响 。 当环境结构与领导者行为相比重复多余或领 导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。 第五章 领导 5.途径目标理论引申出的一些假设范例 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务 不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工 的高绩效和高满意度。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者 越应表现出支持型行为，降低指示型行为。 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会 带来更高的员工满意度。 对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适， 而对于知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可 能被视为累赘多余。 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型 领导更为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属 的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效 。 第五章 领导 五、领导者参与模型（弗鲁姆耶顿决策模型） 领导者参与模型认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之 间 有五种决策方式，对应着五种领导方式： 1.独裁式（A1）：决策者根据自己已有的知识、信息和能力 单独地进行决策。 2.独裁式（A2）：决策者向下属收集必要的信息，下属不提 供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。 3.协商式 （C1）：以个别接触的方式，向下属说明问题的性 质，提取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行作出决策 ，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。 4.协商式 （C2）：让下属集体了解问题，集体提出意见和建 议，随后由决策者作出决策。 5.团体式（参与式）（G）：决策者作为集体平等成员之一参 加集体讨论，由集体进行决策。 第五章 领导 领导者参与模型 C1 否 C2 是 否 G 是 否 A2 是 否 是 A1 否 A2 是是是 否 否 A1 是 否 A1 是 是 否 G 否 A1 是 否 C2 是 否 否 是否 G 是 C2 1.决策 是否有 质量上 的高要 求？ 3.决策者获得 和分析各种 信息情报的 渠道是否 畅通？信息 情报传递的 组织结构是否 已形成？ 2.是否已 掌握了 进行有 效决策 所需的 各种信 息情报？ 4.下属对 决策的 接受程 度对完 成任务 很重要 吗？ 5.如果 决策者 单独进 行决策 的话， 下属会 接受决 策吗？ 6.下属 愿意参 加有关 组织任 务目标 的决策 吗？ 7.决策 是否在 下属中 引起 冲突？ 第五章 领导 8.4 激励 8.4.1 激励概述 8.4.2 激励理论 8.4.3 人性理论 8.4.4 激励方法 第五章 领导 8.4.1 激励概述 一、激励的概念 二、激励的过程 第五章 领导 一、激励的概念 概念： 激励是一种意愿，是个体为了满足自身 的某些需要，通过高水平的努力，来实现 组织目标的意愿。 关键点： 需要、努力和组织目标 第五章 领导 二、激励的过程 1、需要 需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包 括基本的需要，也包括各种高层次的需要。 2、动机 当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被 满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而 在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。 动机的表现形式： n物质性动机和非物质性动机 第五章 领导 三、激励模式 动机 紧张降低 行为 被感知的 需要 失败 成功 欲望 第五章 领导 8.4.2 激励理论 一、内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论 2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论” 3.麦克利兰的“成就需要理论” 4.赫茨伯格的“双因素理论” 二、过程型激励理论 1.弗鲁姆的期望理论 2.亚当斯的“公平理论” 3.斯金纳的“强化理论” 4.波特和劳勒的期望模式 第五章 领导 1.马斯洛的需要层次理论（Hierarchy of needs） 由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(A.H. Maslow) 提出。 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要 有些什么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点 一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了 什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后 ，另一层需要才出现 一、内容型激励理论 第五章 领导 1）五个层次 生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要； 自我实现需要 第五章 领导 2）基本观点 人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进 人在特定时期存在特定的主导需要 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展 而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在 着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同 第五章 领导 3)对马斯洛的需要层次理论的评论和应用 不足 价值 了解员工的需要层次 了解员工的需要差异 第五章 领导 2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG理论 ） 1)ERG理论的内容 生存的需要 人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需 要。 相互关系的需要 是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全 感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。 成长的需要 是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和 提高的需要。 第五章 领导 2)ERG理论与马斯洛理论的异同 相似之处 需要层次理论ERG理论 生理需要 生存需要 安全（对物的）需要 安全（对人的）需要 社交需要 相互关系需要 第五章 领导 不同之处: 与“满足前进”过程并存的还有“受挫 倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需 要的重点就可能退到较低的层次。 高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满 足的基础上。 同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。 如果高层次需要不能得到满足，则低层次需要的强 度会增加。 第五章 领导 3、麦克利兰的“成就需要理论” 由美国行为科学家家大卫麦克兰(David McClelland) 在促使取得成就的事物（1966）提出。 1） 成就需要理论的内容 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及 拥有高于他人的职权的权威 交往需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以 及建立亲切的友谊 成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成 功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 第五章 领导 成就需要、权力需要和交往需要的区别 喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈 和中度冒险的工作 环境 喜欢竞争性和 地位取向的工 作环境 喜欢合作而不 是竞争的环境 高成就需要者高权力需要者高交往需要者 希望将事情做得更 为完美，更有成绩 希望影响别人 渴望友谊 对应着创业精神对应着领导 第五章 领导 2）成就需要理论在管理中的应用 麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他 指出： 有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的 人 有着强烈交往需要的人，是成功的“整合者” 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织 的高级管理层 应用方法： 提供能够发挥个人能力的工作环境。 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其 工作成果及时反馈。 注意培养员工的成就需要。 由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的 工作环境，培养员工的成就需要。 高成就需要的人未必会成为优秀的管理者 第五章 领导 4、赫茨伯格的“双因素理论” （two-factor theory） 也叫“保健激励理论”（Motivation-Hygiene Theory） 美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg) 于五十年代后期提出。 1）双因素理论的基本内容 赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作 满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与 工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的 都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的 ，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激 励因素，后者叫做保健因素。 第五章 领导 2）保健因素 这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满 意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到 满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素” ，又称作“维持因素”。 使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、 上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素 ，是属于工作环境和工作条件方面的因素。 第五章 领导 3）激励因素 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就 叫做“激励因素” 这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素 ，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责 任，以及成长和发展的机会。 这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感 到不满时却很少是因为缺少这些因素 。 第五章 领导 双因素理论 激励因素保健因素 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 极满意 极不满意 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 第五章 领导 4）保健因素和激励因素之间的关系 满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不 满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。 传统的观 点 赫茨伯格的观 点 满意不满 意 满意没有满 意 不满意没有不满 意 第五章 领导 5）双因素理论在实践中的应用 工作本身对员工的激励 保健因素和激励因素之间的关系 首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的产生。 但 更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情 。 第五章 领导 6）对赫茨伯格双因素理论的评论 不足 方法本身的问题 调查对象的代表性 积极意义 促使企业管理人员注意工作内容方面因 素的重要性，特别是它们同工作丰富化和 工作满足的关系 第五章 领导 二、过程型激励理论 1、期望理论 由美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）在60年代 中期提出并形成 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带 来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动 激励力（M）效价（V）期望概率（E） 其中：激励力指一个人受激励的程度，愿 意为达到目标而努力的程度 效价指一个人对行动的结果能满足其需要 的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。 期望值指个人对行动会导致某一预期结果 的概率的估计，其取值范围由0到+1。 第五章 领导 激励过程 个人努力个人绩效组织奖酬个人目标 努力绩效 的联系 绩效奖酬 的联系 吸引力 奖酬个人目标 的联系 第五章 领导 2、亚当斯的“公平理论” 美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）在1965年首先提出，也称 为社会比较理论。 这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是 在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅 关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的 比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种： “其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人 以及别的组织中与自己能力相当的同类人 “制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度 的运作 “自我”：指自己在工作中付出与所得的比率 第五章 领导 公平理论（续） 感到对自己有利的不公平 感到对自己不利的不公平 感到受到公平待遇 Qp/Ip = Qx/Ix Qp：自己对所获报酬的感觉； Qx：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉； Ix：自己对他人的付出的感觉 除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状 况与过去的状况进行比较： Qpp/Ipp=Qpl/Ipl 第五章 领导 3.斯金纳的“强化理论” 由美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）首先提出 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数 根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型 正强化 ：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些 行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行 为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 第五章 领导 行为改造方式 正强化 负强化 自然消退 惩罚 第五章 领导 运用强化理论时应遵循的原则 要明确强化的目的或目标 要选准强化物 要及时反馈 要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式 第五章 领导 三、人性理论 1.“经济人”假设 2.“社会人”假设 3.“自我实现人”假设 4.“复杂人”假设 第五章 领导 1、经济人假设 亚当斯密（Adam Smith），在其名著国富论（ 1776）中提出了利己主义的人性观。 麦格雷戈（Douglas M. McGregor）,企业的人性面（ 1957），提出“X-Y”理论 “X理论” 一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。 一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被 人领导。 一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。 一般人都天生反对变革，安于现状。 一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和 煽动。 第五章 领导 2.“社会人”假设 由梅奥通过霍桑试验提出 人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素， 除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人 们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成 的社会关系，对工人的士气起着重大的影响，而工 人的士气又直接影响着生产效率的高低。 第五章 领导 3.“自我实现人”假设 以马斯洛的“需要层次理论“和阿吉瑞斯的“不成熟 成熟理论”为基础。 麦格雷戈的“Y理论”“自我实现人”假设 人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满 足。 在适当条件下，人不但接受而且主动地承担职责 。 如果有机会，人能将个人目标与组织目标统一起 来。 人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完 成自己认同的组织目标。 大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和 创造性。 第五章 领导 阿吉里斯（Chris Argris）于1957年出版了个性与组织 ：系统与个人之间的冲突 人的个性成长 婴儿（不成熟）成人（成熟） 被动 依赖他人 有限的行为方式 偶然、淡薄和 经常变化的兴趣 短期展望 服从、从属地位 缺乏自我、自觉 主动 自主独立 多样、复杂的行为方式 浓厚、强烈和 持久专一的兴趣 长期展望 平等、优越地位 自我意识、自我控制 阿吉里斯的“不成熟成熟理论” 第五章 领导 传统组织的弊端 工作的专业化分工：只要求个人有限的能力，使其 潜在的能力得不到充分的发挥；忽视人的个性差异； 把人看成工具。 组织的等级制度：使成员个人对工作环境无权控制， 从而处于依赖、服从、被动的状态；同时由于缺乏信息来 源，无法预见未来，使员工没有长远的打算。 统一指挥和领导：使个人难以做到按自己内心需要自 主地设立目标及其实现的途径，使个人的力量难以充分发 挥。 管理幅度：个人能够控制的范围过小，致使其所能展 望的未来时间和空间也因之缩短。 阿吉利斯的“不成熟成熟理论” 第五章 领导 4.“复杂人”假设 莫尔斯（J.J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）提出的“超Y 理论” (1)不同的人有不同的需要结构。 (2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境 影响下形成的。 (3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。 (4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在 于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。 (5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一 定的管理方式就会产生不同的反应。 第五章 领导 实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系 常用的主要激励方式： 工作激励通过分配适当的工作来激发员工内在的 工作热情 成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以 合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环 批评激励通过批评来激发员工改正错误行为的信 心和决心 培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识 培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组 织目标的热情 8.4.4 激励实务 第五章 领导 （一）薪酬管理： 获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的 薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容 之一 除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理 还应注意以下几个方面： 绩效工资 分红 总奖金 知识工资 第五章 领导 （二）员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans) （三）灵活的工作日程 （四）目标管理 第五章 领导 8.5 沟通 沟通概述 沟通障碍 沟通原则 沟通技巧 第五章 领导 8.5.1 沟通概述 沟通的含义 沟通的过程 沟通的类型 第五章 领导 一、 沟通的含义 沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在 两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。 沟通首先是意义的传递 信息不仅要被传递到，还要被充分理解 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程 第五章 领导 伟大的事业需要一颗真诚的新与人沟通 松下幸之 助 沟通在管理中的作用： l 沟通是协调各个体、各要素，使企业成 为一个整体的凝聚剂 l 沟通是领导者激励下属，实现领导职能 的基本途径 l 沟通是企业与外部环境之间建立联系的 桥梁 第五章 领导 人们希望通过沟通实现的主要目的： l通过沟通向交往对象提供行为建议 l通过沟通以积极或消极的方式激励或约束 他人行为 l通过沟通向上司、下属或合作单位提供与 决策制定或执行有关的各种信息 l通过沟通获得选择或组织进行与自己的活 动相关的各种信息 第五章 领导 二、 沟通的过程 通道或媒介 噪声 反馈 信息1 发送者/接受者 编码 沟通目的沟通背景 解码 接受者/发送者 理解（信息2） 黑箱：信息符号系统黑箱：信息符号系统 第五章 领导 沟通的九大要素 发送者 接收者 编码与解码 目标 背景 信息 管道或媒介 反馈 噪声 第五章 领导 三、 沟通的类型 1、根据沟通参与者类型的不同，沟通可以分为以 下 三种类型： 机机沟通：机器与机器之间的沟通。 人机沟通：人与机器之间的沟通。 人人沟通：人与人之间和以人为主体的组织与组 织之间的沟通。 第五章 领导 2、根据沟通所经过的途径存在的差异，可以 分为： 正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定 的原则进行的沟通。 n按照信息流向的不同，正式沟通有可细 分为下行沟通、上行沟通、横向沟通等几种形式。 n优点是沟通效果好，有较强的约束力。 缺点是沟通速度慢。 非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的 信息传递和交流。 第五章 领导 3、按传播媒体的形式划分，有： 书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信 息可以长期得到保存。 口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包 括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演 说等。 非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、 颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。 电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传 递。 第五章 领导 各种沟通方式比较 沟通方式举例优点缺点 口头 交谈、讲座、 讨论会、电话 快速传递、快速反 馈、信息量很大 传递中经过层次愈多 信息失真愈严重、核 实愈困难 书面 报告、备忘录 、信件、文件 、内部期刊 持久、有形，可以 核实 效率低、缺乏反馈 非语言 声、光信号、 体态、语调 信息意义十分明确 ，内涵丰富，含义 隐含灵活 传递距离有限。界限 模糊。只能意会，不 能言传 电子媒介 传真、闭路电 视、计算机网 络、电子邮件 快速传递、信息容 量大、远程传递一 份信息同时传递多 人、廉价 单向传递，电子邮件 可以交流，但看不见 表情 第五章 领导 4、按沟通网络的基本形式划分，有链式 、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。 第五章 领导 （1）链式沟通网络 优点： 结构严谨、规范 缺点： 信息传递速度较慢，容易失真，成员平均 满意度较低 AEDCB 第五章 领导 （2）轮式沟通网络 优点： 信息传递速度快，准确 性 高，主管（C）控制力强 ， 具有权威性 特点： 集中化程度高 缺点： 成员满意度和士气低 C AB DE 第五章 领导 （3）Y式沟通网络 优点： 中心成员(C)具 有权威感和满足感 缺点： 成员士气较低 ，容易导致信息失 真，准确性受到一 定影响 C BA D EBA C D E 第五章 领导 （4）环式沟通网络 优点： 成员满意度和士气 高 特点： 集中化程度低 缺点： 信息传递速度较慢 ，准确性较低 A C E D B 第五章 领导 （5）全通道式沟通网络 优点： 成员满意度和士气高， 合作气氛浓厚，有利于 集思广益，提高沟通的 准确性 特点： 集中化程度低 缺点： 缺乏结构性，易造成混 乱，讨论费时，影响到 工 作效率 A C E D B 第五章 领导 沟通网络和评价标准 沟通网络 标准 链 型 Y型轮盘型 环型全通道型 速度 准确性 领导者的涌现 士气 中 高 中 中 中 高 中 中 快 高 高 低 慢 低 无 高 快 中 无 高 第五章 领导 5、根据沟通时是否出现信息反馈，可以分为 ： 单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者 之 间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动 地 接收信息，没有反馈发生。 双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地 位 不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信 息 有了共同理解为止。 第五章 领导 单向沟通与双向沟通的比较 因素结果 时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 信息和理解 的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准 确程度大大提高 接受者和发送 者的置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对 信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟 通 噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟 通的噪音比单向沟通要大得多 第五章 领导 8.5.2 沟通障碍 沟通障碍 应对策略 第五章 领导 一、 沟通障碍 发送者的问题： 表达能力不佳 信息传送不全 信息传递不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤 第五章 领导 接收者的问题： 信息译码不准确 对信息的筛选 对信息量的承受力 心理上的障碍 过早地评价 情绪 第五章 领导 沟通通道的问题： 选择沟通媒介不当 几种媒介互相冲突 沟通渠道过长 外部干扰 第五章 领导 二、 应对策略 1、信息发送者： 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式 沟通的内容要准确和完整 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理 距离 沟通者要注意运用沟通的技巧 第五章 领导 2、信息渠道的选择： 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传 递链 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速 度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中噪音的干扰 3、信息的接收者： 信息的接收者要以正确的态度去接收信息 接收者要学会“听”的艺术 第五章 领导 8.5.3 沟通原则 建设性沟通的思想 完全性原则 对称性原则 对事不对人原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则 第五章 领导 一、 建设性沟通的思想 在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下， 帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通。 实现了信息的准确传递 沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强， 从而形成积极的人际关系 沟通的目标不仅在于为他人喜爱，或为了被 社会承认，而是为了解决现实的问题 建设性沟通的本质是换位思考。 第五章 领导 二、 完全性原则 沟通中是否提供全部必要信息；是否根据听众的反 馈回答了询问的全部问题；是否为了实现沟通的目的 在需要时提供额外的信息。 必要信息，即要向沟通对象提供5W1H，即谁(Who) 、什么时候(When)、什么(What)、为什么(Why)、哪里 (Where)和如何做(how)等六个方面的信息。 信息的完全性，就是要求沟通者回答全部问题：以 诚实、真诚取信于人。 必要时提供额外信息。 第五