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人 力 资 源human resources 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目每期欣赏与您共读3【培训发展】5企业的培训重点在哪里?5考核指标设置培训之后的思考6顶尖管理者留住人才的培训技巧7社会培训与企业培训的思考8老板不能急于培训8【绩效考核】9如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资9合肥企业：360度考核还是270度考核？9中国式绩效管理的六大致命伤11【人资管理】13激进裁员及减薪方案的后座力13看透员工 有效管理各色人物13人力资源总监的七条“毒计”14人力资源管理的整合15复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式16企业战略如何在职位分析上落地18决战春天19看赤壁品并购企业人力资源管理19猎头：精英人精21三成上班族患有心灵感冒222009人力资源管理十大预言22【员工关系】24许诺与兑付：探寻人才激励的真谛24【招聘选拔】26明缩指标暗挖壁角：企业招聘打地道战26寇家伦：选拔人才要关注的七个方面27【薪酬福利】28薪酬策略：薪酬管理的指南针282009年薪酬预测:国企涨幅稳局第一29员工福利计划离我们还有多远？30员工福利制度32最佳雇主的薪酬方案32以福利提升雇主品牌34劳动与法35劳动合同法损害的是工人阶级利益35事业单位养老金改革应当考虑时机36住房公积金究竟是谁的财产37别把金融危机当成侵权的“挡箭牌”38违犯竞业禁止义务违约跳槽一销售副总被判支付违约金5万元39养老制度：连缀碎片整理成章40打破养老保险双轨制体现社会公平41“竞业禁止”官司怎么打42被聘用银行不签劳动合同职工起诉索要百万赔偿43实行不定时工时制外籍女经理索加班费未获支持43合同期满不续签，需要提前一个月通知单位吗？44每期欣赏与您共读不争气的马观看了精彩的赛马会，在回家路上，主人感叹地对座下的马说：“我的马啊，今天的比赛你可都看见啦，那一匹匹腾云驾雾、追风撵月般的骏马多棒呀！可你，走起路来慢慢腾腾，一步三摇，活像一头老驴！要不是熟马难舍，我真想把你卖了唉，你就不能给我争争气吗？”“我怎么能跟那些骏马相比！它们的装备可比我强得多，就说鞍子吧”“哦，对！对！”主人恍然大悟，“那些骏马的鞍子确实都是明光锃亮的！好，我立即就给你配一副好鞍子！”马鞍很快就配好了，可这匹马依然如故。主人忍不住又发起牢骚来。马说：“你不就配了一副鞍子吗，可是那些骏马的装备还是比我强，比如说辔头吧”“哦，”主人想，“那些骏马的辔头似乎是要强点。”于是，他又买来了新辔头。对马的所有欲望和要求，他都尽量满足。遗憾的是，这匹马依然没有丝毫长进。主人十分苦恼，百思不得其解：“我给了它一匹骏马所拥有的一切，可它为什么不能成为一匹骏马呢？”一个朋友告诉他：“因为你手里缺少一根鞭策它上进的鞭子！”启示：人才稀缺与人才流动，使得员工挑老板正在成为潮流。如同没有大棒的胡萝卜毫无意义一样，没有鞭策的“留人”，留下的就只是成本。所以，企业激励员工时，除了正向激励，负向激励也不可少。司机考试莫大公司准备也高薪雇佣一名小司机，经过筛选和考试，还有3名，主考官问悬崖边有个金币，你们开车去拿，觉得能距离悬崖多近而不掉下去，“2公尺 ”第一个司机回答；“1公尺” 第二个司机回答；“我会尽量离开悬崖，愈远愈好。”第三位说。最后，这家公司录取了第三位的司机启示： 不要和诱惑较经，而应该离的越远越好!【培训发展】企业的培训重点在哪里?与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个ceo的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。 课程重要还是流程重要? 可以说，没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的mba课程来说，mba课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训;但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。国外优秀企业是怎样来做培训的呢?基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。应该说，国内企业对于企业培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。这是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。2009/2/11返回目录考核指标设置培训之后的思考 培训的主要问题如下：首先没有做好培训资料准备，培训需要选择一个自己最熟悉，自己讲解效果最好的课件。绩效培训资料我有两个不同的版本，两个版本的讲解方式不同，侧重点不同，我事前没有挑选好培训资料，一会儿讲这个版本，一会儿讲那个版本，结果没有一个版本我比较熟悉。其实我的考核指标的制定方法与这两个版本之间有很大的差距，这就需要在讲解之前选择最适合自己讲解的版本。但由于我过于懒惰，没有去整理自己的版本，随便讲哪一个版本对我来说都不会讲解透彻，这就直接造成在我讲解的过程当中不断跳过一些段落或者是把一些问题没有能够讲深刻。所以在培训之前，一定要考虑清除培训的总体的思路，一定要选择好自己比较熟悉的教材。虽然手头上有现成的教材，但这个教材毕竟不是自己写的，思路和自己的思路还是有一定差距的，这就需要在讲解之前把框架搭建好，然后选择合适的内容填充进去，这样才会让自己心里面比较有底气，否则用了别人的框架，没有自己的一套思路，这样的培训一定是凌乱的，倘若自己再没有完整讲演一遍，在现场讲解时就会出现重点不突出，详略不得当，思路不清晰的现象。在日后的培训中，需要自己重新把课件整理一遍，而不是再原来的讲演课件上进行简单的修改。同时我们的课件内容一定是要自己认为最有把握的，没有把握的内容自己在讲解的过程中就会容易出现纰漏。其次，培训之前最好进行一次全面的讲解。这次培训我虽然看了不少时间，而且也进行了一些演练，但是我到了最关键的那一段由于时间比较紧迫，只是简单看了一下，心里面默讲了一遍。其实默诵和大声讲演的效果是不同的，大声讲演很容易出现语言组织问题，而默诵更多的带有自己的理解，理解未必就能够很好地讲解出来，所以在培训之前一定要做好演练。同时在演练时一定要想好例子，并且每个话题准备一个例子，最多不要超过2个例子为最佳，否则你在讲解时一点出现紧张，由于自己准备例子太多，一旦对例子的熟悉程度不够，就会出现一个例子都讲不好的现象。培训的状态一定要好，无论自己的讲解出现什么问题一定要心静，更加要有自信，要把自己当作专家。其实在一开始讲课时，我就没有什么底气，甚至是有自暴自弃的感觉。当然这个原因的产生有很大的原因就是我对自己培训之前的准备并不满意，由于准备过多，又过于凌乱，脑袋当中就是一笔糊涂账，再加上客户的组织不到位，很多的中层没有及时感到，心中就又有了挫败感。由于自己对自己没有信心，也就没有讲课的状态，思维很不敏捷，思路也很不清晰，讲课根本进入不了状态，甚至是遗忘了前期的准备。所以在培训之前需要给自己打足勇气。不过在后来的讲课中采取相互探讨的方式，最终让我的培训目标得以实现，但过程的讲解我没有讲到位。培训需要事前、现场的完美配合，一旦有哪一方不到位，培训很难达到最终目标，同时在培训的过程当中需要自己能够及时选择灵活的方式来让听课的人员参与到培训当中来，真正达到培训的效果。2009/2/9返回目录顶尖管理者留住人才的培训技巧 一。确定培训的需求。 1.开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握企业变化情况，随时掌握企业生产经营活动，人员配置，企业发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。2.当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法。3.在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。 4.调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析；需求企业的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从企业角度分析；企业的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。 二。设计培训计划。 1.培训计划制定依据有企业或部门培训需求分析结果。企业发展战略规划可利用的培训资源。2.培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象（新员工，有能力且符合企业发展的员工，有特殊需求的员工）针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容（培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。 3.培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，企业人力资源的总体计划，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析 培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。 三。进行培训准备。1.布置培训场所，不同的培训有不同的场所将布置要求明确告诉场地提供者，并作实地检查。给培训人员一个舒适的环境。2.准备培训工具及教材，可使用计算机等软件，提供的技术需求与培训的内容相符合以至于让受训人员清楚明白的了解他们所学的知识。3.选择培训的教师尤为重要，首先教师必需要有教学愿望，其次有很强的表达能力，有耐心、热心，具有幽默感吸引员工的学习，再次他必须对企业内部实际情况非常了解或者熟悉精通专业知识。4.确定培训的方法，培训的方法多种多样，主要有以下几种，利用课堂讨论法进行员工的培训。先把具有代表性、启发性、难忘适中的题材给员工，让他们先准备，然后在课堂上讨论，提示正确结论，评价讨论的质量。利用案例培训法培训员工。要求每个员工研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策，提高培训的效果。利用经营管理策略模拟，在经营管理策略模拟中虚拟一个环境，并分配给参与者一定的角色。要求他们做出适当选择，使他们到了真正的环境能灵活自用。利用工作轮换法，将员工由一个岗位调到另一个岗位的扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务很有必要。利用课堂教学，教师可以在相对较短的时间内传送大量信息。利用远程学习，近些年来一些企业开始利用电视会义、网上教育等方式进行培训。提供灵活性和自主性教学方式。2009/2/10返回目录社会培训与企业培训的思考 社会培训指社会培训组织机构针对社会需求人群组织的培训，它对人才的培养以传授知识体系、培养个人能力为主。社会培训最主要的特点就是通用性，第一，它强调的是适用大部分人群的通用知识或能力的培养；第二，社会培训针对某领域的所属人群也呈现通用性，它针对的培训对象是某个领域的几乎所有人群，例如行业班、专业班等。通用性导致了培训受众群体规模的足够大，也符合社会培训以赢利为主的教育特点。 企业培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。企业培训带有强烈的自身特点：第一，企业培训的基础必须了解公司的业务和业务发展策略；第二，根据业务策略设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程；第三，必须要建立一套可衡量的长效培训体系，培训给被培训对象带来的是实实在在的好处，它最终体现企业的效益提升。所以企业培训运营体系相对社会培训来说要更为复杂，是一个闭环的培训运营循环。例如摩托罗拉大学通过长期的实践和摸索，才逐步形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分，为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”学习方案。 由于社会培训不能有效地结合社会通用人才的培养特点和企业自身人才培养特点，帮助解决企业专有人才的培养，一方面越来越多的企业开始着手建立自己的培训机构，实施自己人才的培养；同时部分社会培训机构也开始注重被培训对象所在企业的实际调研，以取得企业第一手资料作为培训课程研发、培训内容调整的依据，这就是近几年流行的所谓咨询式培训。咨询式培训通过关注企业而关注个人，以问题解决为导向，直接指向企业中存在的问题并与学员一起探寻解决方法，通过运用各种咨询工具，诊断、分析制约企业发展面临的普遍和瓶颈问题，并在企业问题诊断的基础上从培训角度系统设计问题解决方案和研发课程。可以这样说，咨询式培训是社会培训和企业培训相融合的中间体，是社会培训机构较好地利用咨询方式将社会已有培训课程同企业运作特点相结合的一种培训方式。2009/2/11返回目录老板不能急于培训 眼下，有些培训是通过讲故事学管理，要产生效果，就要有建立故事中的几只鸡、华尔街和企业中发生事情的能力，非常遗憾，没有这种能力，故事就当娱乐了；培训师没有建立所说内容与企业问题的联系，举几个企业的例子，就算是结合实际了，与学员的实际情况有差别，又没有能力帮助学员建立内容与具体问题的联系。 培训时间是企业的娱乐时间，培训师不称职。 培训使老板很快乐，认为学到很多东西，回来就用，发现很多问题。常见到老板说，听培训师说的好，一用就不灵。把培训中的几只鸡变成美味的烧鸡需要技能支持，第一次烧得不好，要有改进的能力。非常遗憾，培训师和老板都没有这种能力。 老板已经不称职，或随市场竞争激烈，老板即将不称职。 总而言之，现阶段先别玩高、精、尖的东西，做好最基本的工作，例如定义好适合市场的业务，别做什么都没准儿，这么做，只有大，没有强。 老板和培训师的水平不是一、两天能提升的！现实的对策之一，别急，要有耐心！心静，才能做选择！2009/2/12返回目录【绩效考核】如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资企业要想充分发挥每个员工的积极性、提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。虽然人力资源专家提出了许多试图使考核更客观、更公正的方法，由于受到考核成本或考核难度的局限，绩效考评终究存在主观考评的成分。更何况对态度、能力类指标的考评绝大多数情况是主观的考评。于是出现这样的情况：各部门按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。考核较严格的部门经理，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门经理，其员工的分数普遍偏高，按照一般的绩效工资计算方法，用绩效考评分数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资，就会出现跨部门员工的实际绩效工资由于其经理的原因而相差悬殊。 即：应发绩效工资=基础绩效工资*绩效考评分数/100。 由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学的解决这个问题呢？ 1、 根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可供分配的绩效工资总额：举例如下：假如a部门有三位员工a1、a2、a3，他们的基础绩效工资分别为：a1（200），a2（300），a3（400），基础绩效工资总额为：a1+a2+a3（900）假如经上级考评该部门的绩效分数为：f=90分a部门可供分配的绩效工资总额为：t=（a1+a2+a3）f/100=900*90/100=810元2、 将该部门可供分配的绩效工资总额按每个人应得的比例分摊：假如a部门三位员工的基础绩效工资是a1（200），a2（300），a3（400），经部门经理的考评，其考评分数分别为：f1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三位员工应发绩效工资的分摊比例是：a1f1（20080）：a2f2（30070）：a3f3（40060）=16：21：24所以员工a1的应发绩效工资额为：81016/（16+21+24）=212.4元同样方法可以计算出a2、a3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元以上算法是本人推荐的分配方案，比较科学、合理。也有人采取这样的算法，即用部门绩效分数与个人绩效分数的乘积作为每个员工的个人绩效分数，计算出个人的绩效工资，读者可以比较一下，这些算法依然没有彻底解决前述的问题。有些公司管理层级较多，针对每一级对其下级的绩效工资的分配都可以采取同样的方法进行分配，这样可以避免同级的部门由于不同的经理考评尺度把握的不同，而导致跨部门员工绩效人为的不平衡。 本方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡，但是同一个部门员工之间的平衡，需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视同仁的公正态度，掌握好相对比较容易。2009/2/13返回目录合肥企业：360度考核还是270度考核？ 360度考核法又称“全视角考评法”，传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评，这往往导致考评不够全面甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。360度考评分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。考核主体特点对比360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：（1）组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。（2）360度考评可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、 “个人偏见”等现象。（3）采用360度考评体系可以表明公司对员工的考评非常重视。尽管有着很多的优点，但是在实践过程中，还存在着一定的不足：（1）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；或者碍于情面的原因，相当数量的人员充当和事佬，分数没有差距。（2）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织，有效的培训也是个难点。（3）传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。（4）网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本尽管这些难点需要克服，但是360度考核法依然在国内企业如火如荼铺开，但是，一定需要记住两点核心的思想：让你身边最了解情况的人评价工作；让员工参与管理！360度考核法在实践中应注意的问题管理就是实践，任何一种管理思想都需要实践的验证，360度考核法也不例外，但是在运用过程中，我们还需要注意有关的问题：（1）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确地观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。（2）创建实施360度考核法的外部环境。良好的外部文化氛围的营造必不可少；网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。（3）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。诸如服务此家特种行业的科技企业，我们仅在年终考评时使用了本方法！（4）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。（5）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。安徽本土企业在实施360度考核法存在一些误区，诸如：认为所有的企业都可以适用360度考核法；不论企业的外部环境如何盲目实施考核；认为360度考核法就是让所有人对被考核人进行考核；不管何种岗位或工作性质使用同样的考核法 这使得企业觉得实施360度考核费时费力费钱，效果却不明显。所以，对于360度考核法，我们不能一味僵化地模仿其操作方法，应该在充分理解360度考核法背景思想的基础上，结合企业的发展阶段、管理基础、企业文化和外部环境的基础上，适当地运用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作为传统考核法的补充和修正，才能达到预期的目标。 2009/2/10返回目录中国式绩效管理的六大致命伤 缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙 在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。 职位分析不到位，考核跟着感觉走 一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。 盲目追求指标量化，时髦方法华而不实 从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。 反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲 绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误，获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑，无法正常开展工作。要知道，员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标，绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问，没有考核者与被考核的双向沟通与互动，技能改进将从何谈起？ 相关领导不支持，hr部门孤掌难鸣在绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这绝不等于说绩效管理是人力资源一个部门的事。其实，绩效管理作为企业管理的核心工作，其执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯，相反却设置了各种各样的障碍，甚至将自己的主观偏见强加给hr部门，使绩效管理过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙，在绩效管理中更是抱着“事不关己，高高挂起”的姿态，冷眼看hr部门唱独角戏。诚然，hr从业者要胜任自己的工作，需要熟悉各个部门的业务流程，但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来，恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说，绩效管理也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想，绩效管理的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作，而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠，因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。 相关措施不匹配，管理方案被迫流产绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。相比绩效管理方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板当然不心疼；而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终，绩效管理方案被束之高阁，或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。一言以蔽之，中国式绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。2009/2/13返回目录【人资管理】激进裁员及减薪方案的后座力企业进行裁员或提出看似无害的自愿提早退休方案，都会严重影响留下员工的士气与生产力。密西根大学商学院教授卡梅隆（kim cameron），在接受华尔街日报的访问时表示，他研究911恐怖攻击事件之后的航空公司，发现大刀阔斧删减成本的企业，股价表现往往也是最差的。显然，精减成本并未达到企业预期的结果，企业从这许多历史经验中能获取什么样的教训？ 企业该学会的教训之一是，看似简单的路其实陷阱重重。2001年至2003年间，宝洁公司进行了照顾性的成本精简方案，超过18，000名员工自愿离退。这个方案目前看起来似乎也很有效，因为宝碱今年第一季的净收入提高了20。但是，波士顿顾问集团警告，这种全面性自愿退休方案，可能为企业的人力资源带来深远而长久的影响。波士顿顾问指出，自愿性离职方案可能让企业因此失去优秀的员工，因为选择离职的人很可能是企业最宝贵的资产。1994年，通用汽车便因为前一年推出的自愿退休方案，导致工厂内一时之间人手不足的困境。通用汽车必须每人支付21，000美元，以吸引退休人员回笼，代价相当惨重。精减成本需要策略性思考，这是企业必须习得的教训之二。企业在删减成本时应删减比较不赚钱的事业部，集中焦点于高获利的事业。乌鸦工业（raven industries）原是一家生产多样商品的企业，产品包括热汽球、卡车车顶的塑料板等。面对2000年景气低迷时期，它采取了“中国防范”（china-proof）策略，也就是删减边际利润低的产品，集中火力于获利较高的高科技农业器材。尽管删减了超过700名员工，其股价却上扬了7倍。第三，沟通是关键。企业在大幅删减人事经费之后，面对留下来的员工是更难的课题，因为留下来的员工会认为下一个可能是他，士气与生产力因此大受影响。生产气温调节仪器的马洛工业（marlow industries），在删减60人力，留下员工减薪5之后，其不遗余力地进行沟通。他每个月在大会议室内对所有员工说明企业的现况、财务状况、企业重整进度等。只要企业政策有所改变，他就会进行说明，让员工完全清楚企业的状况。甚至，他定期让员工知道何时可以恢复原来的薪资。这个方式帮助企业与员工走过低潮期。 裁员减薪也许可以让企业走过危机，但是它可能造成的后续冲击也不容忽视。 2009/2/12返回目录看透员工 有效管理各色人物优秀人才型。优秀人才扶摇而上的曲线并非平顺无波，也有颠沛困顿的时候，困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格。他们具有独特的品质，能从失误中吸取教训，而不重蹈覆辙。优秀人才各有不同，屡建奇功的英雄能为公司创造巨大的经济效益，而赢家却能在细微但关键时刻维护公司的利益。二者都是企业的优秀人才，他们恪尽其职，是企业发展的中坚力量，管理者应充分发掘他们的才能，力求做到才尽其用。 三分钟热度型。许多人在某一工作岗位干两年，又在另一个工作岗位干两年，反反复复，从来不曾察觉到自己一直走走停停。他们的聪明才智足以找到一份好工作，但却缺乏自治能力，不能在事业上有所发展，甚至难保其职。他们对新鲜事物感到新奇，但新奇感一消失，便觉索然无味。改变他们这种喜新厌旧个性的最好办法，就是多分派给他们一些富有挑战性的工作，使其“职务充实化”，如果他能做10分的工作，就给他12分的权力。让部属喜欢自己的工作，才能激发他们的热情和才智，把工作做好。 循规蹈矩型。他们是“朝九晚五”准时上下班的人，工作认真，但激情不足，公司成长，他们亦随之升迁，但进步速度绝对比不上优秀人才那样惊人。许多管理者不知道如何管理这类人，尤其是一些年轻气盛的管理者，他们不能理解，为什么这些人不能像自己那样专注目标全力以赴？但仔细一想，公司里也需要这类人，而且在合宜的情况下，他们一样表现优异。身为管理者的责任，就是要为他们创造这种环境，并把他们培养成优秀人才。 大起大落型。这种类型的人在个性和工作表现上大起大落，每件事都是非黑即白，一种方案不是全然投入就是漠然置之，从来没有中立态度，同事不是与他同一阵线，就是反对党。他们从不肯将就次好的选择，惟恐降低自己的标准，因而错失了许多自我发展的机会。这种人的问题是：无法预测他们的未来。他们可能表现卓越，让上司与有荣焉；也可能一蹶不振，从此步入低潮。管理这种人比管理其他人都要花费心神，你只能在他们表现不佳时，勤加督促，而在他们表现良好时，让他们充分发挥。 当员工形成规模的时候，千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用，而且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。 2009/2/13返回目录人力资源总监的七条“毒计” 罪行一：敲山震虎 老板埋怨写字楼里的职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍。效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪。我只私下要求他们每人每月向我进贡100元。200多人呢，我每月净赚2万元人民币！ 罪行二：借尸还魂 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 3722.cn必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式 在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍。广告中声明：应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了其实多数专业调查公司也是这么干的。那些应聘信，我私下卖给收破烂的了，还得了点外快。 罪行三：吃里扒外 公司有个女职员未婚先孕，她说与我有关。为了摆平这件事，我使了不少银子。于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场现场招聘会上去招人。每个展位费600元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派！每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元10天净赚40000元，人家还说要我常来。至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。 罪行四：抛砖引玉 要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识99个汉字的白领。我又登了招聘广告，想必大家也知道我的花招了。应聘者主动把年终总结报告寄过来了，我从300份里挑了10份留用，其他资料我卖给收废品的了。 罪行五：笑里藏刀 最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。于是我又刊登了广告，招聘总经理。我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，他的唯一工作就是天天面对那些上门的债主。这家伙还总找我问他什么时候能真正履行总经理的职责，我说老板很器重你，是先拿这些债主考验你。 罪行六：请君入瓮 公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘的。于是我在招聘广告里写了很多职位：英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀，给他们洗洗脑，总有上当的。 罪行七：欲擒故纵 很多人都想坐到我这个职位上，最危险的就是本公司内部的人员。以前，我从不对外招聘负责人力资源工作的人，公司里凡是有心想做人力资源工作的，都被我想法子给赶走了。也有闪失，春节前，我调了个表面上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士。当初他只是应聘生产管理，拿出的是妇产科的医学本科文凭。他刚调来就找了老板，我赶紧来个乾坤大挪移：连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了一大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。自那以后，每次招聘时，我都要把人力资源方面的职位都招上一遍，让那些隐藏分子自己在信封左下角注明应聘职位，“主动暴露”。这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松地把那些潜在对手丢进垃圾堆了！2009/2/13返回目录人力资源管理的整合 并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于被并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能创造1+12的增值效益。 整合什么资源才能更好地发挥其增值效益？市场资源、社会资源、供应链资源、人力资源等，无论是什么资源的整合，最终还是依赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此，多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合做为切入口。如何进行有效的整合？首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断，其中重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评，目的是对人员表现现状做到心中有数，以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置；其次，进行组织结构的梳理及关键岗位人员地调整及合理配置，找到合适的人做合适的事，把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来；第三、梳理关键的人力资源制度，如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度；然后分步组织推进、实施，实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩处，对非能力因素且表现很差的部门主管，可以免职处罚。并购企业人力资源整合工作基本步入正规后，需要界定清晰集团人力资源部门做什么？不做什么？并购的公司自身的人力资源部门需要做什么？也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心；不论选择什么形式，这与集团对下属企业管控模式的定位相关联。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。人力资源整合中除了运用人力资源专业的手段、方法；更要注重文化的注入，因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力，单纯通过制度推进的变化，往往也会出现反复或反弹的现象；比如绩效制度的推进，开始评价成效显著，可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有对策；因为是被动的接受，不是管理者们自己发自内心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出现上述原因；人力资源整合既是制度层面，更是思想层面，尤其是关键管理者的思想达成共识的整合，因此在整合的过程当中，更要去影响关键领导者及管理团队，因为他们才是人力资源管理实施的主体，他们发自内心的想做，人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。整合中的关键人物、关键时机、关键事件、及被并购企业自身固有文化理解也是需要策略把握，没有通用或通吃的策略与方法，适配的方法才是最好的。2009/2/10返回目录复杂经济环境下的柔性人力资源管理模式 一、复杂经济环境下传统人力资源管理模式面临的挑战由于经济环境的不确定性和不稳定性，企业无法制定稳定的经营目标，无法准确的预测市场需求，所以也不能相对稳定持续的组织生产运营。企业未来的战略和运营计划也随时可能随着经济环境的变化而调整。传统的人力资源管理模式是在相对稳定的经济环境和企业战略长期不变的情况下，依据企业经营战略和运营模式而确定和实施的。制定人力资源规划，组织人员的选聘与配置、对所有员工采用统一模式进行管理、要求员工具备岗位要求技能、统一工作时间等。通过各种制度对企业进行规范化管理，使企业提高运营效率。而在不确定的企业运营模式下，企业如何制定人力资源战略，如何组织人员队伍服务支持生产运营，如何进行员工的薪酬和业绩管理。这一切都将变得复杂和难以确定