企业级项目管理体系建设.doc

第1章项目管理简述1.1项目管理方法得到普遍认同和广泛应用1.2项目管理中的基本概念1.2.1项目管理者的知识结构要求1.2.2什么是项目1.2.3什么是项目管理1.2.4项目干系人1.2.5项目生命周期和项目阶段1.3项目组与企业组织结构的几种常见关系1.4项目管理知识体系中的九大知识领域1.4.1集成管理1.4.2范围管理1.4.3时间管理1.4.4成本管理1.4.5质量管理1.4.6人力资源管理1.4.7沟通管理1.4.8风险管理1.4.9采购管理1.4.10项目管理三角形1.5项目管理知识体系中的五大过程1.5.1过程简述1.5.2五大过程的关系1.5.3项目过程的重叠性1.5.4项目过程与项目阶段的关系1.5.5九大知识领域在五大过程中的分布1.5.6计划过程简介1.6可管理性第2章企业级项目管理概述2.1企业项目化管理新趋势2.2企业管理各领域与项目管理的关系2.2.1经典的企业管理框架2.2.2新产品开发与项目的关系2.2.3运营管理与项目管理的关系2.2.4战略决策职能与项目管理的关系2.2.5组织结构举例2.3什么是企业级项目管理2.3.1单项目管理2.3.2多项目管理2.3.3项目组合管理2.3.4企业级项目管理与“项目生产线”2.4企业的项目管理能力对于企业的重要意义2.4.1项目管理是企业流程化管理的重要方法2.4.2项目管理能力是企业执行力的具体体现2.4.3项目管理能力是企业创新能力的重要基础2.4.4项目管理能力是企业盈利能力的重要因素2.4.5项目管理能力是企业提供服务的保障2.4.6项目管理是对企业常规管理方法的补充2.4.7项目管理对于企业文化的影响2.5建立企业级项目管理体系要避免矫枉过正2.5.1要避免过度项目思维2.5.2要避免以项目经理为主设计企业级项目管理体系第3章建立企业级项目管理体系的步骤3.1综述3.2第一步：明确企业的使命及市场定位3.3第二步：确定企业的关键任务及其项目路线图3.4第三步：定义关键任务中的工程方法规范3.5第四步：分析企业中的三条管理线3.5.1产品管理3.5.2项目管理3.5.3资源管理3.5.4三条管理线在项目中交汇3.5.5管理线上的分界线项目经理的权力3.6第五步：形成适合项目管理的企业组织结构3.6.1选择企业的组织结构3.6.2raew矩阵3.6.3规定项目的组织结构3.7第六步：评估企业项目管理改进的起点3.8第七步：制定企业中的项目管理流程和制度3.9第八步：全方位培养项目管理队伍3.10第九步：建立企业级项目管理信息系统第4章企业级项目管理体系建设中的几个重要问题4.1产品管理与项目管理的关系4.1.1产品管理过程与项目管理过程的矩阵式关系4.1.2项目成果与产品管理的集成4.1.3产品、项目矩阵图4.2项目管理办公室4.2.1项目管理办公室的分类4.2.2企业级项目管理办公室在三条管理线中的位置4.2.3通过项目管理办公室实现项目组合管理4.2.4如何建立企业项目管理办公室4.3企业内部的项目立项与结项4.3.1什么样的项目应该正式立项4.3.2根据自身特点定义企业中的“项目”4.3.3项目立项的不同时机4.3.4立项审批的条件4.3.5项目优先级4.3.6企业内部立项中的常见问题4.3.7项目结项4.4企业财务管理对项目管理的支持4.4.1确定合理的项目内部预算4.4.2项目经理的财务权限4.4.3核算帐户设置对项目管理的支持4.4.4工作量管理4.5企业中的项目管理三角形4.5.1常见的项目管理三角形4.5.2正确理解质量与进度的关系4.5.3另一种项目管理三角形4.6企业人力资源管理政策对项目管理的支持4.6.1企业中项目相关的组织结构的考虑4.6.2区分企业人力资源的职位设置与项目组中的角色设置4.6.3设计满足项目管理需要的人力资源池4.6.4企业人力资源采购政策4.6.5企业内人力资源的动态共享机制4.6.6对项目组成员的绩效考核4.7项目采购与合同管理4.7.1确定采购目标4.7.2采购中的合同类型4.7.3采购中的评价条件4.7.4采购中的成本考虑4.7.5采购过程中的知识转移4.7.6建立稳定的供应渠道4.7.7合同管理4.8项目经理的培养4.8.1项目管理制度与项目经理的互动关系4.8.2企业对项目经理的不同定位4.8.3项目经理的能力、素质要求4.8.4项目经理培训4.8.5企业内部的项目经理资格制度4.9企业内部沟通扁平化4.9.1沟通的原则4.9.2沟通的模型4.9.3沟通的心态4.9.4沟通中的共同语言4.9.5沟通机制和沟通渠道4.10企业级的项目风险管理4.10.1企业级项目风险管理的职责4.10.2企业风险管理的不断积累4.11企业如何管理项目绩效4.11.1绩效管理4.11.2确定项目绩效管理计划和标准4.11.3持续的绩效沟通4.11.4绩效评价4.11.5绩效改进4.11.6用挣值方法管理项目绩效4.11.7项目绩效管理中的常见问题4.11.8举例4.12企业如何管理项目计划变更4.12.1计划变更的必然性4.12.2计划变更的要求和内容4.12.3变更中的不同策略4.12.4何时需要做公司级的计划变更4.12.5公司级多项目管理中的计划变更4.13关于iso9000和cmm4.13.1关于iso90004.13.2关于cmm4.13.3需要注意避免的误区第5章企业级项目管理信息系统建设5.1企业级项目管理信息系统规划5.2企业级项目管理信息系统数据模型5.3对企业项目管理现状的分析5.4对企业项目管理信息系统的功能定位5.4.1项目经理管理单项目的工具5.4.2部门经理管理多项目的工具5.4.3企业项目组合管理的工具5.4.4企业级项目管理信息系统5.5企业项目管理信息系统的设计5.5.1面向项目管理技术的系统5.5.2面向工作流的系统5.6企业项目管理信息系统的功能要求5.6.1企业资源库管理5.6.2项目范围管理5.6.3项目进度管理5.6.4项目成本管理5.6.5项目风险、问题管理5.6.6项目文档管理5.6.7企业资源管理5.6.8企业级项目财务管理5.6.9企业内信息沟通、工作流处理5.6.10用户权限管理5.7利用企业项目管理信息系统改进企业项目管理能力5.7.1细化企业项目管理制度5.7.2固化企业项目管理制度5.7.3改变企业内部的信息结构5.7.4使项目信息处理电子化5.7.5使项目信息可视化5.7.6从数据采集到数据分析5.8系统运行管理5.9企业项目管理信息系统的实施步骤企业级项目管理体系建设“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”-华罗庚只要有目标、有过程，就可以成为一个项目。单个项目是独特的、临时的，而运营中的企业却是持续的、重复的。企业级项目管理体系建设的目标，就是要识别企业中的项目，根据企业中项目的共同特点，引入项目管理方法，优化企业管理体系，发挥项目管理的优势，从而提高企业的长期竞争力。本人经过近些年的学习、研究与实践，总结整理形成企业级项目管理体系建设一书。自今日起，将在此博客中连载，欢迎广大朋友前来参与讨论。前言现代项目管理的理念和方法进入中国已有很多年了，目前的项目管理方法论更多的是关注项目本身的管理，主要的使用者是项目经理。随着项目管理知识的普及和广泛实践，越来越多的企业开始重视项目管理，项目管理逐渐上升成为企业级的管理手段，不仅用于项目，而且用于传统的运营管理，使项目管理成为企业管理体系的重要组成部分。如何建立起行之有效的企业级项目管理体系，已经成为许多不同层面的管理者都在思考的问题。许多企业的赢利，主要通过一系列的项目来实现，在合同总价不变的情况下，项目的利润就来自项目管理水平。项目管理得好，就可以缩短项目时间、降低项目成本，并获得较高的客户满意度。相反，如果项目管理得不好，项目延期、项目成本不断升高，而且客户满意度很低。因此，项目管理已经成为企业生存和发展的重要手段，成为企业各项管理政策的集中体现。项目管理作为一种方法，不仅可以用于企业中具体项目的管理，更可以成为企业管理的重要方法，它不仅可以解决企业操作层的问题，更可以帮助解决企业管理层、决策层的问题。如果把每个项目的成果看作是企业的一件产品，许多类似的项目过程制造出一批类似的产品，那么这时企业中通用的项目管理流程，其实就是企业项目成果（产品）的生产线，可以称之为“项目生产线”。企业中项目管理体系的优劣，直接影响着企业中每个具体项目的绩效，影响到企业的整体生产效率。企业是项目的生态环境，项目的成败，在很大程度上依赖于企业管理的支持。有许多企业经过多年的积累，已经形成了一套严谨、规范、符合企业自身特点的项目管理体系，但是仍然有更多的企业还在不断的摸索和改进自身的项目管理体系。企业级项目管理体系不是一蹴而就的，是随着企业项目管理能力的提高而逐步完善的，需要一个较长的改进过程，需要根据企业中项目管理的特点，按照相应的步骤来逐步改进，虽然可能同时存在着众多的问题等待改进，但也必须根据这些问题之间的关系，找到正确的入手点，一步一步的解决。一些企业在管理改进过程中最容易犯的错误，就是没有理清各种问题之间的关系，就好像在没有成本数据的前提下，要求计算利润一样。因此，企业级的项目管理体系，需要一定的理论方法作为指导，结合企业的具体实际，有计划、有步骤的改进。否则，很可能会落入在问题当中解决问题，在现象当中解决现象的怪圈。另一方面，项目管理方法不是万能的，它并非是为企业医治百病的灵丹妙药，不能解决企业管理的全部问题，它只是企业中过程管理的一个方面，需要从企业管理的各个方面予以配合。一些国外比较成熟的管理模型被移植到国内企业时，往往遇到许多问题，最终发现国内企业不具备许多必要的前提条件。国外的企业管理改进也是一个过程，当他们今天大谈项目管理的时候，其实他们的质量管理、产品管理等许多问题已经得到了有效的解决，需要通过项目管理来进行创新。我们现在直接认识到了项目管理的重要性，但要运用好项目管理方法，还必须把所需要的前提条件都补充起来。所以，在许多传统企业和新生企业中，在企业管理的基础工作还存在缺陷的条件下，项目管理已经不单纯是项目的问题，而是企业管理的问题，涉及方方面面的问题，在项目管理改进过程中，需要同步解决其他各方面的相关问题，如人力资源管理、财务管理等方面的同步完善。因此，对于项目管理的作用需要有一个客观的认识，不可能“一招制胜”，要避免“一叶障目”和“言必称项目”的现象，过于追求完美的项目管理而造成企业管理体系失衡的反例也是很多的。更重要的是，我们还注意到，企业管理与项目管理之间有时还存在着天然的矛盾。单个项目是独特的、临时的，而营运中的企业却是重复的、持续的，企业只有提高可复制性，不断的重复，才能有效的降低成本，提高企业的盈利能力，这一特点无论在项目型企业还是运营型企业都同样存在。企业级项目管理体系建设，就是要根据企业中项目的共同特点，优化企业管理体系，既能发挥项目管理方法的优势，又能满足企业持续运营的需要，从而提高企业的整体竞争力。为了解决企业级项目管理体系建设这一问题，传统的企业管理专家和现代项目管理专家都曾积极参与其中，但是我们看到他们存在着一些不足。传统的企业管理专家，更习惯于职能式组织环境中的管理手段，但对于项目管理的特点了解不够，例如搞绩效管理的咨询公司，通常都会从人力资源管理入手，但是在遇到人员动态参与不同项目的情况时，往往会表现得束手无策。而现在许多项目管理的专业人士，对于项目本身的管理非常精通，但是由于企业管理的理论知识和实践经验的匮乏，也一时无法提出系统的解决方案。其实，企业级项目管理体系的建设，根本上还是对企业管理体系的补充和完善，所以企业管理仍然是基础，项目管理是补充。只有抓住企业管理这个根本，才能保证项目管理能够始终不偏离企业的最终利益，只有充分理解项目管理的特点，才能理解它对外部环境的依赖关系，才能使企业项目管理体系的建设，做到有的放矢。而专业领域的知识和实践，则是企业管理和项目管理都必须了解的，市场特点、工艺特点、管理过程的特点、资源需求特点等，是企业管理和项目管理都需要了解的。本书是围绕企业项目管理的，但并非是介绍类似opm3、iso9000、cmm等理论模型，也不是介绍项目型企业如何管理的问题，而是站在项目管理之外，从企业管理的角度出发看项目管理。如果说现在许多书籍、资料是介绍如何管理好项目，或者是管理好项目需要企业的哪些支持，那么本书则是希望说明企业管理者如何通过建立企业级的项目管理体系，使项目经理在自己的企业平台上更好的完成项目。作者经过多年的企业项目管理实践，在掌握项目管理理论方法的基础上，更多的是从企业管理需要的角度出发，根据项目管理的特点，结合相关的理论和实践，介绍一种企业级项目管理体系建设的思路，作为传统的企业管理体系的补充，在企业管理体系的各个方面中，渗透、运用项目管理的方法，对企业管理中常见的与项目管理相关的主要问题进行分析，使之能够真正帮助企业提升价值，为读者提供一个认识项目管理的视角，供企业决策者、中高层管理者以及项目管理者参考。还有一点需要说明的是,项目普遍存在于各种组织当中,企业是一种比较常见的组织类型，而在其它类型的组织中，例如政府、军队、宗教组织、社会团体等，项目、项目管理与组织的关系，也是非常接近的。为了便于说明问题，在本书当中，仅涉及企业中的项目管理方面的问题，但这些分析方法和管理体系中的各种关系，在其他类型的组织当中也具有参考价值。本书共五章：第一章，首先简单回顾项目管理知识体系（pmbok）中的核心内容，以此说明项目管理的一些基本要求和管理特征，以及对企业级项目管理体系可能产生的影响。第二章，重点介绍企业级项目管理的含义，以及与传统企业管理之间的关系。第三章，介绍企业级项目管理体系建设的步骤和方法，同时列举了一些具体的实例。第四章，就企业项目管理体系建设中可能遇到的一些普遍存在的关键问题，进行展开分析，介绍一些更为具体的概念、方法和经验。第五章，简要介绍企业项目管理信息系统的建设策略，使企业级项目管理体系具有更实际的可操作性。第1章 项目管理简述项目管理基本理论，是建立企业级项目管理体系的重要理论依据。在传统的企业管理理论基础上，必须充分关注项目管理的特点和要求，与企业管理理论有机的融合在一起，才能建立起有效支持项目管理的企业级项目管理体系。本章以美国项目管理学会(pmi)提出的项目管理知识体系(pmbok)的内容为主线，首先向读者介绍项目管理的理论知识体系，为后续的讨论提供相同的背景知识，并以此说明项目管理的一些基本要求和管理特征，以及对企业级项目管理体系可能产生的影响，这在一般的pmp课程中往往是被忽略的。 1.1 项目管理方法得到普遍认同和广泛应用发达国家对于项目管理的认识已经比较成熟。成立于1969年的美国项目管理学术组织pmi（project management institute），就是一个有着约5万名会员的国际性学会组织，主要由研究人员、学者、顾问和管理者组成。它致力于向全球推行项目管理, 是项目管理专业最大的全球性专业组织。pmi在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起计划和活动，以提高项目管理的专业水准，pmi正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。该组织的互联网网站地址是：/ 。国际项目管理界一个重要的、具有里程碑意义的事件就是pmi于70年代末和80年代初率先提出的项目管理知识体系和专业证书制度，简称pmbok（project management body of knowledge）和pmp ( project management professional)。由其制定并修订的pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该体系由pmp的标准化委员会编写，它既强调了专业人员必须掌握的知识体系，又强调了专业人员必须具备的专业实践基础等，全面反映了对专业项目管理人员的综合要求，并由国际标准化组织（iso）以此为框架制订了iso10006标准。pmi的项目管理专业人员（pmp）资格证书，已经被全球市场作为本专业最主要的资格证明。获得pmp认证证书的专业人员，表明他们已经在项目管理知识和应用方面达到了比较专业的水准。pmp的人数在启动时只有几十人，而到2007年底，已经超过3万多人，他们有更多机会被政府部门和大公司聘任和重用。对于企业而言，拥有国际认可的pmp资格的项目经理人员无疑会提高企业的竞争力，特别是在参与国际竞争当中。在abb、ibm、at&t、bell、compaq、lucent、motorola、ncr、nokia、hp 等公司中，其公司运营中都广泛采用项目管理模式，因此也都要求他们的项目管理人员具有pmp资格。项目管理专业人员在取得pmp资格认证后，必须能够满足pmi的“专业发展计划（pdp）”的要求，才能在三年后继续保持其pmp的有效资格。项目管理最先在工程建筑行业中成熟起来，现在在it行业中也得到大量的应用。其实各行各业中，无不充满着项目和项目管理，例如组织一次演唱会、军队搞一次军事演习、医生做一台手术、电影公司拍一部电影、组织奥运会工作等，这些都是项目。在家庭生活中，项目也无处不在，例如搞一次新房装修、搬一次家、举办一次结婚庆典等等，这些其实也都是项目。项目如此普遍存在，项目管理经过多年的发展，已经形成了一套比较成熟的理论体系，能够有效的指导项目实践。不论什么样的项目，都可以运用这一理论方法作指导。pmi提出的pmbok，就是在对各行各业的项目管理进行总结的基础上，概括出来的项目管理方法，是项目管理的普遍规律。这种理论方法的指导，对于项目的成功具有极其重要的作用。在我国，项目管理知识体系由国家外国专家局引入，在各个领域中得到广泛推广。从1999年起，国家外专局开始在国内组织pmp的认证考试，为国内有志于项目管理的专业人士，提供了很好的学习和发展的机会。经过多年的发展，项目管理的理论和方法，已经被国内越来越多的政府机构和企业所认识和接受，并在越来越多的领域中得到运用。各类项目管理培训、咨询机构也大量涌现，获得pmp资格的项目管理专业人员，也在迅速增加。可以说，项目管理正在我国社会、经济、生活中，越来越多的发挥出积极的作用。1.2 项目管理中的基本概念1.2.1 项目管理者的知识结构要求项目管理方法是整个管理学中的一个分支，与其它各种管理方法有着天然的联系。同时，它的管理对象是项目，项目自身所具有的特点，决定了项目管理方法不同于其它管理方法的特殊性。因此，pmi在pmbok中提出了项目管理的知识结构要求，如下图所示：要做好项目管理，需要同时具有多方面的知识和技能，具有一个综合的能力结构。l 通用的管理理论和实践，其范围是非常广泛的，例如财务管理、人力资源管理、信息管理、产品管理、市场营销管理等等，这些内容在mba、mpa等管理类课程中，都是屡见不鲜的，这些通用的管理内容都是不可缺少的管理基础，在项目管理中也有广泛的涉及。l 应用领域的知识和实践，主要强调在某个专业领域中的专业背景知识，虽然项目管理理论是通用的、是跨行业的，但项目不是跨行业的，每个行业中的项目都有其自身特殊的规律，软件行业中的软件项目、建筑行业中工程项目、奥运会中的体育比赛项目，都有其自身的特点和规律，也就是所谓的隔行如隔山，只有充分了解行业特点，掌握行业规律，才能真正理解和管理好一个个具体、生动的项目。l 对项目环境的理解，更进一步使项目管理方法与具体项目环境相结合，因地制宜地在具体实践中运用项目管理方法，企业级项目管理体系建设，则更是强调具体企业环境对项目管理的影响。l 人际关系方面的软技能，是实际运用项目管理方法进行实践所必需具备的，事在人为，项目管理者要能够有效管理形形色色的项目干系人，使各方面的干系人都能够为项目的成功作出贡献，而不是为项目设置障碍。l 项目管理的理论和实践，则是围绕项目这种生产过程的特点，掌握其特点和规律，并能在实践中灵活运用。以广泛、通用的管理理论做基础，充分理解和掌握具体行业的特征和规律，基于对具体项目环境的充分理解和人际关系技能的辅助，在实践中熟练运用项目管理理论和方法，这是对一个项目管理者的基本要求，是成功的管理项目的基本条件。举例：项目管理者的知识结构为了具体说明项目管理者所需要的知识结构，就以作者本人的亲身经历来举例分析：l 作者本人毕业于清华大学计算机科学与技术系，在计算机专业领域中打下了坚实的理论与实践的基础，后期一直从事银行业应用系统规划、开发等相关工作，在该应用领域中积累了丰富的理论知识与实践经验；l 作者在学校毕业后进入某大型国有商业银行信息科技部工作，第一个接手的项目就是办公自动化系统的实施，该项目涉及总行内部各部门之间、总分行之间、总行与外部单位之间的公文往来，对于企业内部的沟通、决策机制，有了全面、深入、具体的了解，加之随后多年的亲身工作经历，对项目的外部环境有了充分的认识；l 作者在工作之余，通读学习了mba的全部核心课程，并结合工作实际，对于人力资源管理、财务管理、市场营销、企业决策等主题，从理论到实践都有了较为广泛的认识，同时参加过多项通用管理技能的培训，在通用的管理知识与实践方面不断丰富自己，虽然不如mba人士那样的专业水平，但在项目管理所能触及的范围中已经基本能满足需要了；l 随着对人际技能重要性的不断认识、社会经验的不断丰富，作者还着意提高自己的人际技能，对于人际技能的重要性有了清晰的认识，具备了一些基本技能。目前还在继续努力提高之中，这方面是永无止境的；l 在项目管理的知识与实践方面，作者在2001年前后认真学习了pmbok相关的全部内容，并通过了pmp认证考试，随后继续从事项目管理的具体实践和相关培训工作，已经将项目管理的思想融入到了日常的工作与生活当中，从理论到实践都达到了项目管理所必需的条件要求；综上所述，通过作者本人的亲身经历，对于项目管理知识体系中所提出的这样一个知识结构的要求，确实是缺一不可的，其中任何一个方面的缺失，都会直接影响到项目管理者的管理能力，都会在处理项目具体问题时遇到这样或那样的困难。没有项目管理知识，管理项目时理不清头绪，没有应用领域的知识与实践，在项目中只能旁听，无法在项目中起主导作用，不熟悉项目管理环境，项目可能会四处碰壁、举步维艰，没有通用的管理知识与技能基础，不能有效运用各种常见的管理技术和管理工具，处理问题总是不能得心应手，人际技能不够，更是难以通过有效的沟通来协调和解决问题。因此，要成为一个合格和项目管理者，能够在项目管理中发挥出积极的主导作用，就需要具备这样一个较为完整的知识结构。1.2.2 什么是项目在pmbok中是这样定义项目的：project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.项目，是为了创造一个独特的产品或服务而采取的一次临时的行动。从这个定义中可以看出，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。项目具有临时性和独特性的特点。所谓临时性，就是项目中的行动完全是为着特定目标的，当项目结束后，这些行动不复存在。所谓独特性，就是其成果产品或服务本身具有独特性，而且由此导致了相应的临时行动也具有独特性。正是这种临时性和独特性，导致了项目之间不可能简单的复制，每个项目都要面临不同的环境和条件，采取不同的行动，完成不同的项目成果。因此，项目经理总是要面临新的挑战，以往经验主义的做法在项目管理中经常会出现问题，因而经过不断实践总结出来的项目管理方法，就显得尤为重要。基于上述定义，通俗的说法是，只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目，所以也有人说，凡事都是项目。那么无论是在项目型的企业中，还是在运营型的企业中，一定也都存在着目标和过程，也就必定都存在着项目，都可以采用项目管理的方法。需要特别强调的是，项目的成果包括了有形的产品和无形的服务，那么对于提供服务的企业来说，服务行业的个性化、差异化的特点，与项目的独特性和临时性有着更好的匹配，所以项目管理应该有着广泛的需求，但目前这一行业的项目管理能力还非常欠缺，与建筑、工程行业相比，差距甚远。举例：mypm网站运营中存在着的项目mypm是项目管理联盟的网站，属于典型的运营管理模式。但是在网站运营的过程中，大量存在着项目管理。例如，在网站中有一个案例分析的栏目，对于其中的典型案例，网站管理员都会找到相应的专家进行案例分析，并在规定的时间内能够按时发表。找专家进行案例分析，这是一项网站运营中的常规工作，但是针对每一个待分析的特定案例，都存在着一个临时的、特定的目标，并且都要有组织案例、专家沟通、跟踪进展、按时发布这样一个过程。于是，每期案例分析的组织工作，就成为一个典型的项目，就可以运用项目管理的方法进行管理。因此，在运营型的组织中，虽然存在着大量重复的相同过程，但是这些过程的每一次重复，其实都是一个项目，都可以采用项目管理的方法进行管理，以适应每一次具体过程中的独特性和临时性的特点要求。1.2.3 什么是项目管理在pmbok中是这样定义项目管理的：project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project requirements.项目管理，就是在项目的活动中运用知识、技术、工具、技巧，以满足项目要求。从这个定义中可以看出，项目管理从本质上是面向目标的，所有的方法、行动，都是为达成项目目标服务的。从这个意义上讲，项目管理是具有普遍性的，甚至可以说“凡事都是项目，都可以运用项目管理的方法”。在这个定义中，唯一需要特别解释的，就是所谓的“项目要求”。对一个项目的要求，主要表现在项目的范围、时间、成本、质量这四个方面，因此项目管理也是主要围绕这四个方面的，范围反映出要求项目完成工作成果的多少，时间反映的是要求项目完成的周期长短，成本主要反映出要求项目为完成目标所花费的成本的大小，质量则是指项目过程和项目成果本身的质量的优劣。我们以前曾经经常说，要“多、快、好、省”，这四个字恰恰对应着项目管理的四个方面：多项目范围大、完成的任务多；快项目进度快、时间少；好项目过程和成果的质量高；省项目花费小、成本低。在一个项目中，要同时做到“多、快、好、省”是非常不容易的，我们在后面谈到项目管理三角形时会具体说明这四个方面的相互关系。不同的项目干系人，对于项目的要求是不同的。例如项目中的甲乙双方，就是不同的项目干系人，甲方一般都希望少花钱多办事，而乙方则往往会希望少做事多挣钱，两者对项目的要求显然是不同的。因此，在项目管理中对于不同的项目干系人对项目所能产生的影响，是项目管理者始终都非常关注的内容，如何寻求各方利益的共同点和平衡点，将充分体现项目管理者的管理艺术。各方对于项目的要求，也会以明确的和隐含的两种方式存在，凡是明确表达出来了的，我们称为“要求”（need），凡是没有明确表达出来的，我们称为“期望”（expectation）。对于项目管理者来说，明确的要求比较容易识别，风险比较小，而隐含的期望，则有很大不确定性，给项目带来很大的风险。如何挖掘不同的利益干系人的期望，尽可能的把这些期望转变为明确的要求，是项目管理者的一项重要工作内容。例如在许多咨询项目中，都要首先对企业的各种不同角色进行访谈，以了解企业内各方对同一事物的不同看法，这种看法其实就是要求和期望。再如在软件工程中，需求和需求分析是项目前期极其关键的工作过程，需求方和开发方需要反复的对需求进行澄清，这一澄清过程其实就是将隐含的“期望”转化为明确的“要求”的过程，直到双方都认为对需求没有歧义为止。举例：项目过程的裁剪问题作为项目管理者，必须对项目管理的本质具有清醒的认识，一切以达成项目目标为目的。但是在许多建立有比较规范的项目管理制度的组织中，我们却看到许多项目管理者，不论是制度的制定者还是执行者，有时会误将手段作为目的，拘泥于制度本身，反而忘却了项目管理的根本目的。例如，在某通过了cmmi4级认证的软件企业中，在管理文件中给出了项目计划的模版，模版中给出了一些常见的项目过程，为的是给项目经理们一定的指引和方便使用。但是许多项目经理在制定项目计划时，机械的按照项目计划模版中列举的过程逐一制定计划，不知道如何结合具体项目的实际需要设计项目过程，并对模版中的过程进行裁剪。例如，在开发一个新的系统时，需要就系统开发的背景、市场可行性、技术可行性、财务可行性进行论证，要描述系统的基本结构和主要功能及技术属性，但是在对一个已有的系统进行常规的升级时，则不再需要重新论证那些不需要改变的问题，基于原有系统仅就改变的内容进行讨论即可。其实“裁剪”不是“裁减”，而是根据需要进行“增”、“减”、“改”都是可以的，一切根据项目实际需要而定。因此，项目管理的本质，在建立企业级项目管理体系时都是必须牢记的，而且是要不断反省的，避免陷入为了制度而制度的困境。这其实也是许多企业建立iso9000或cmm体系不成功的根本症结。1.2.4 项目干系人在项目管理中，项目干系人对项目会产生非常重要的影响。在项目管理方法中，非常重视对项目干系人的分析和管理。所谓项目干系人，就是积极参与项目，或其利益因项目执行过程或项目成功完成而受到影响的个人和组织。简单的说，凡是与项目有直接或间接关系的个人和组织，都可能会成为项目干系人。一个项目会有许多干系人，典型的有：项目经理、项目组成员、项目出资人、客户等。不同的干系人会对项目有不同的要求和期望，在项目中都会有各自角度的利益取向。例如出资人希望压缩成本，而项目经理和项目组成员则可能希望扩大成本；客户中的管理层希望项目要考虑全局的长期发展的需要，而客户中的具体工作人员则可能希望项目过程简洁、实用。再如为银行开发atm应用程序，不仅要考虑银行业务处理的需要，同时还要考虑到银行的客户atm机的最终用户的使用的特点。对现任领导的财务审计工作经常会受到阻力，但是对前任领导的离任审计却经常会得到现任领导的大力支持。这些例子说明，项目当中有许多的项目干系人，不同干系人对项目的态度可能是不同的，只有充分分析清楚项目各方干系人的特点，才有可能协调好各方的关系，求同存异、防范风险，为项目争取最大的支持，尽可能减少对项目的阻力。对于承担项目的企业来说，客户、董事会、企业自身、企业雇员、供应商等各方，都是不同的干系人，在企业级的项目管理体系中，就需要结合企业自身的使命和目标，为众多的项目设定基本的管理原则，并通过具体的项目管理过程加以执行，以保证企业各个项目中的各方干系人之间能够取得平衡。案例：技术实施人员的出差补贴问题某公司以项目方式为客户提供技术服务，技术人员经常需要到客户现场工作一段时间，公司对于出差人员的补贴标准问题做过多次修改，从中可以看出不同的干系人在其中的不同要求。该公司最初只有一个全公司统一的出差补贴标准，没有针对技术实施人员的标准，这个标准适合短期（几天之内）的出差，采用包干方式，费用标准相对较高。由于其他人员都是偶尔的、短期的出差，所以这方面的费用并不明显。在这种条件下，大家都非常愿意出差，特别是一些没成家的技术人员，对于出差非常积极，而且不着急回来，因为一个月的出差补贴甚至超过了当月的工资水平。随着项目展开，技术实施人员出差量的加大，这部分费用就显得非常突出，于是公司管理层决定针对技术实施人员降低标准，要求长期在外的项目组（超过30天）在当地长租房，仍采用包干方式，每日标准降低了一半。结果是项目组的出差人员，总是将项目分成多个阶段，每个阶段一般都不会超过30天，每个阶段结束后都会想方设法的回公司一趟，结果导致更高的差旅费用和更低的项目工作效率。随后公司改变了出差期限的规定，不再区分长期和短期出差，技术实施人员不管时间长短一律采用相同的包干标准，结果由于短期出差成本较高，出差人员得不到实惠，导致技术实施人员都不愿意短期出差，影响了工作积极性。面对这种情况，公司又适当提高了费用包干的标准，在公司控制成本和员工出差得到补贴方面取得了相对的平衡，双方都比较满意。1.2.5 项目生命周期和项目阶段在pmbok中是这样定义项目生命周期的：project life cycle serves to define the beginning and the end of a project.项目生命周期定义了项目的开始和结束。对于一个项目来说，必须有明确的开始和结束时间，否则就不能称为是一个项目，由此可以区分组织中的项目和组织中日复一日的重复性的运营管理（operation management）。在项目的整个生命周期中，可以根据管理的需要将整个项目划分成若干阶段。这些阶段的划分并非简单的按时间段划分，而是按照工作成果完成情况划分的。在pmbok中是这样定义阶段的：each project phase is marked by completion of one or more deliverables.每个阶段都要完成一个或多个交付成果。所谓的交付成果，必须是可见的和可验证的，这在其他的管理中也有同样的要求。正是这两点基本要求，使得软件项目中除了编写程序外，还必须同时形成大量的文档，许多的会议决议，都必须形成会议纪要记录在案。“白纸黑字”是最能满足这两个要求的方式。既然划分了阶段，那么在每个阶段结束前，都要求做阶段检查，以决定本阶段是否达到了预期的目标，可否开始进入下一阶段。这里再一次充分表现出项目管理的面向目标的本质。举例：某公司项目阶段评审会 某公司的项目管理制度中，有项目阶段评审会，按照计划在特定的阶段里程碑安排阶段评审，由公司中相关部门和专家对项目情况进行评审。 在阶段评审中，通常会评审以下内容：1， 按照项目计划到此里程碑点应完成工作的完成情况，包括范围、交付物、质量、资源、成本、变更情况等；2， 确定此阶段是否可以算作完成，下一阶段是否可以开始；3， 根据前期的工作结果对后续阶段的工作计划进行细化和调整；在一些研究性、尝试性的项目中，对于远期目标、计划都无法清晰定义，不能完全确定整个项目的结束时间，需要走一步看一步，这种情况下就更需要加强项目的阶段管理，明确每个阶段的目标和计划，在阶段结束时，认真总结和评价阶段成果，作为制定下一阶段目标和计划的依据，这方面比较典型的例子如科学研究、探险、警方探案等。1.3 项目组与企业组织结构的几种常见关系企业中项目相关的组织方式，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在pmbok中，对于项目组织方式与企业的组织结构之间的关系，也进行了分析和归纳。在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内部的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调工作在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项目的组织方式称为职能式结构。2、 由各职能部门派出协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派出的协调人之间进行，决策过程仍是由部门领导做出，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，在一定程度上提高了沟通的效率，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排参与者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理有了具体的责任人，在一定程度上得到了保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡矩阵结构。如下图所示：4、 在上面平衡矩阵的基础上，企业中设立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断的积累、发展，项目经理也不是临时性的，而是成为常设职位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构。如下图所示：上述四种项目组织的方式都可能会出现在传统的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾来自部门和项目两方面的任务，在项目中的时间有时得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业决策层需要认真考虑解决的问题。除上述四种基于职能型组织结构的项目管理方式外，还有一种称为项目型管理的组织方式，受到业界的追捧，认为这种组织方式最适合项目管理的需要。在这一组织方式下，不存在传统的以专业分工为基础的职能部门，而是以项目为单位，将长期参与同一类项目所需的各种技能的人员组织在同一个部门，通常会设置为事业部，项目的完成一般不会涉及其他事业部，项目管理过程中的执行效率比较高。按照pmbok的总结归纳，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理权力由小到大。因此，当项目涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织方式。对于这些组织方式，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运营工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都能充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分的共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚的了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色的完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。当一个企业将项目管理方法作为企业中主要的管理方法时，就必须同时考虑如何使企业的组织扁平化，并形成与之相适应的企业文化。1.4 项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考pmbok以及相关的专业论著。1.4.1 集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题：1， 将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致。2， 将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。3， 项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满