沙盘实习报告.docx

2009级工程管理1班张帅军erp沙盘模拟报告erp沙盘模拟课程设计专 业_09工程管理_指导教师_ 李灵 王安民_姓 名_ 张帅军_学 号_ _3009208169_团队编号_ 第一组_2012年 5月8日目录一、课程描述2二、公司起始概况2三、团队建设情况3四、运营过程3（一）信心百倍 冒险而上3（二）稳扎稳打 低调跟随4（三）精心运作 扩大生产4五、运营分析4(一)战略方面41）一炮打响42）后来居上53）遍地开花54）独辟蹊径5(二)产品方面5(三)生产线方面5(四)融资方面6六、决胜要点7（一）对手分析7（二）风险分析7（三）团队合作7（四）注意细节7六、课程建议7一、课程描述本课程通过沙盘教具，模拟制造企业实际运行情况，学生通过参与模拟、对抗演练、老师讲评、学生感悟等一系列环节参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5年的经营，使受训者参与分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动。沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助erp沙盘模拟，可以强化学员的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。erp沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟体验，可以使学员在战略管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、信息管理方面获益。图 1 沙盘桌面二、公司起始概况公司起始拥有一个价值40m的大厂房，拥有三条手工生产线，一条半自动生产线，只能生产p1产品，只有本地市场准入，起始年末所有者权益为66m，同时具有40m的长期贷款。三、团队建设情况公司名称：北洋造船总局 团队组号：第一组 组织机构及责任分工： ceo（官功肖）： 按照任务清单指示发布命令；对经营团队进行分工；思考公司发展战略；主持年度会议； 运营总监（赵俊骐）：负责沙盘中生产相关事项具体操作；负责计算生产能力； 市场总监（王璐）： 填写分组竞单表；填写订单登记表；填写产品核算统计表； 采购总监（孔祥英）： 制定采购与材料付款计划；负责物流事项；填写运行记录； 财务总监（丁艳）：负责企业融资；填写现金预算表； 财务助理（张帅军）：协助ceo，填写现金收支部分；填写综合管理费明细表；填写利润表；填写资产负债表；四、运营过程“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，对于大学的课程更是如此。虽然说我们学过市场营销、企业财务管理、企业战略管理，但是对于企业的实际运作还是知之甚少，或者说没有切身体会，这次沙盘模拟可以说是雨后逢甘霖，使我们相对真实的接触到了制造企业的运作过程。通过这次沙盘模拟，我们知道了一个企业应该怎么进行战略规划、如何协调各部门运作，更重要的是应该进行风险分析，以防破产，最后是如何实现所有者权益最大化。上次项目管理沙盘实习中，我是生产经理，负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作，为了学到新的知识，体验不同的角色，这次我选择了财务助理，协助ceo进行战略规划，协助财务总监编制融资计划，并负责利润表、资产负债表、综合费用表的编制。虽然我是财务助理，但是我们的战略规划都是通过年度会议制度的，融资计划都是集体讨论的，运作之艰难是亲眼目睹的，过程之曲折是动人心弦的，关于运营过程，还是感触颇深的。（一）信心百倍 冒险而上在模拟之前，我们组认真研读了老师发给我们的实习材料，认为我们一定会旗开得胜、马到成功，第一次年度会议上，我们讨论广告费投入的问题，大家积极发言，但意见不一，最终定为大家感觉比较高的10m。孰不知，一公布结果才发现，广告费投入最少的组也是9m，然而后面几个订单的差别又非常小，这是我们才意识到10m投入的有点不值，可以说已经亏了，因为我们拿的订单连广告费都收不回来。看到了第一次的败笔，加上有一些存货，我们决定在第二年投入比较的高的广告费，在第二年拿到一个仅次于市场老大的订单，这次我们投入了26m，又没有预想到的是，这次我们投入广告费太多了，各组已经不再竞争这一市场了，最可悲的是，第二订单才是4个p1，与第一订单相距甚远，这次我们的选择又失败了。很快，错误的广告战略就反映到了财务上，由于订单太少，综合费用很到，在年末汇总时发现，所有者权益已经成为了负值，公司要破产了，而且后期还面临着很大的还款压力。在这一年，又三家公司破产，然后我们没有清算，老师很仁慈的给我们再次注资20m，但是我们收获了一个很大的教训。（二）稳扎稳打 低调跟随经过前两年的教训，我们已经明白了自己的决策错误所带来的问题严重性，更使我们看到了自己的处境，根据我们的处境，我们只能采取“生存”战略，先度过难关，再考虑占领市场。因此在第三年和第四年，公司一直都是休养生息，尽量保证成本最低，反映到我的角色上，就是尽量控制综合费用最低。我们在第三年和第四年，我们的广告费都在15m以下，但是我们的订单都在100m以上。但是第三年，我们盈利并不是很大，因为有前两年的伤痕，我们一直靠贴息来维持公司，运营，在我们长期贷款才只有80m的情况下，第三年的利息费竟然高达28m，可见，我们进行了多少次的贴息和高利贷贷款。在这个过程中，我们的每一笔支出都精打细算，不像前两年那样冒险。第四年，公司盈利较多，我们的所有者权益年末时回涨到33m，公司渐渐活了下来。（三）精心运作 扩大生产第四年末，我们经过财务预算，可以看到只有没有大的失误，公司是不会轻易破产了，而且我们的所有者权益比较高，可以进行还款压力较小长期贷款和利息率较低的短期借款了。综合考虑订单和公司的状况，我们在最后一年决定扩大生产，提高生产能力。也许对于其他公司来讲，这个有点迟了，但是经历了前两年的错误决策之后，我们能达到目前这样的状况，已经很不易了。目前公司已经拥有了大小厂房、5条手工生产线、4条半自动生产线、1条柔性生产线。而且公司还有一大笔应收款。五、运营分析这次沙盘实习的六个组中，破产的组有三个，我们是其中一个，但是最终我们的所有者权益排第三，总体来说还是可以的，但是从第三者的角度来看，我们的确是走了很多错路，下面我写一下这次得出的教训。(一) 战略方面一个公司做决策之前必须先定下战略，战略是一个公司的核心，各个部门都要为这个战略服务，一个明确清晰的战略可以提高决策执行的效率，可以明确各方努力的方向，在这次实习中，它主要反映到广告费的投入和生产线的更新上面。虽然我是财务助理，但是公司的每项战略，都和支出收入密切相关，和融资也是密不可分的，所有战略的制定，我都积极发表意见，但是起初意见很难达成统一。实习过程中，我一直都在思考，如果让我再做一次，我怎么能保证赢呢，其实保证赢是几乎做不到的，因为你不知道对手怎么决策，但是还是有个战略可以选择的。1）一炮打响选择毛利比较高的市场，在第一次投入广告费时，加大投入，占据好市场老大，同时高额贷款扩大生产，以便能适应较多的订单的要求，这样以后就可以在市场省去很多广告投入，是大家最容易想到的一种战略。但是这种战略的缺点，就是你不知道对手投入了多少广告费，因此为了稳拿市场老大，首次要加大广告投入，可能陷入恶性竞争。2）后来居上针对第一种战略的缺点，可以采用第二种战略。在前期减少广告费投入，积聚力量扩大生产和产品研发，在最后几年，大家会因为前两次的资金投入面临现金流紧缺的问题，因此可以在新出现的市场中，稍微加大广告投入，占领新的市场，这样可以避开第一次的恶性竞争，也是一种不错的竞争策略。3）遍地开花本案适合于后期，所有的市场都已经开发完成，想要占领新的市场已经不太可以，唯一的目标就是增加净利。因此，可以在毛利最高的产品市场上投入3m的广告费，在其他市场上投入1m或者不投广告费。4）独辟蹊径这次沙盘实习中，发现大家开发国际市场和p4产品的较少，而开发p3和p2产品的公司较多，然而相同的产品在国际市场中比在其他市场高出很多倍，有些组认为前三个市场的要求已经使自己的生产能力达到了饱和，市场老大为了保住其位置，在前三个市场中都拿了比较大的订单。因此，为了避开竞争，可以采取差异化战略，在前期放弃开发p2或者p3，改开发p4，并开发出国际市场，这样可以在可以有很大的优势，但是前期投入较大，资金回收较少可能会发生资金流短缺的情况。这次6个组中有一个组选择了这个战略，可以看出他们后劲很足，但是在第五年的时候，自己的所有者权益才30m，影响最终得分。每一个公司都应该具有明确的战略，同时可以在不同的阶段采用不同的战略。但是我们公司前期没有选择这其中的任何一个战略，造成了很大的损失，后期我们采用的是遍地开花的战略，这样才在以后几年中拿到了不错的订单，使公司转亏为盈，起死回生。(二) 产品方面市场上有p1、p2、p3、p4四种产品，而且这四种产品在不同的市场具有不同的价格，在不同市场的销售量也是不同的，因此结合自己的生产力选好产品是重点。p1产品在前两年毛利较高，在国际市场中毛利较高，其他情况下都是p2、p3产品毛利较高，p4产品前期投入大，原料贵，然而价格不是很高，如果不是采用差异化战略，或者生产能力过剩，公司一般不去选择p4产品。我们公司在前期就开发了p2、p3产品，把重点放在了这两种产品上，但是前期一直没有拿到较多的订单，在第三年的以后才有比较好的盈利。(三) 生产线方面生产线分为全自动、柔性、半自动、手工生产线，生产线投资较大，应该慎重选择，我们公司前期就投资建设柔性生产线和半自动生产线，后期又开发了两条半自动生产线和两条手工生产线，最终公司拥有5条手工生产线、4条半自动生产线、1条柔性生产线。由于前期生产能力较低，公司在第3-5年一直不敢接大的订单，造成了很大的损失。现在看来公司的生产线建设是不合理的。纵观其他各个组的情况和我们公司的教训，我认为生产线建设总结为以下4点：1）前期投资全自动、半自动生产线；2）如果准备剔除手动生产线，在后期投资柔性生产线；3）柔性生产线投资要慎重，如果全自动较多且安排合理，或者具有手动生产线，柔性生产线可以不投资：4）在手工生产线净值等于残值时，卖掉手动生产线，为全自动生产线腾出空间。作为财务助理，从财务的角度，生产线的建设应该注意以下4点：1）因为本年新建的生产线不进行折旧，如果生产能力合适，选择在新年的第一季度建设成新的生产线，可以在当年省去很多折旧费；2）生产线和产品同一时间开发完成，合理利用现金流；3）生产线出售，选择净值等于残值的时间；4）选择在最后一年购买小厂房，这样可以省去本年的租金，而且不减少所有者权益。(四) 融资方面融资渠道分为长期、短期、高利贷、贴现。经过对其他各组的观察并结合本公司的现状，我认为我们公司还有一个重大的错误就是没有在第一年把长期贷款贷满，因为所有者权益在逐渐减少，以后可能连短期借款的机会都没有了。我是财务助理，感触最深，公司多次为这件事苦思冥想。如果起始条件不变，公司在融资方面应该坚持以下7个原则：1）在第1年把长期贷款贷到最高限额，否则以后就会有很大的还款压力，经营不善很可能破产；2）分清长期贷款和短期贷款的用途，长期贷款用于投资建设，短期贷款用于维护和资金周转，如果你通过短期贷款来投资生产线，这样资金很难及时收回来，下面很可能你就会面临高利贷或者贴现的艰难选择了；3）短期贷款的时机选择，短期贷款一年到期就要还，它不同于长期贷款，最后分期贷款；4）如果预测在下一年度公司还不了款，又不能通过借短期贷款还短期贷款，因此，如果所有者权益够的情况下，可以考虑提前一个季度还款，然后在立即贷款，这样这就可以分散下一季度的还款压力；5）不到万不得已，不要进行高利贷和贴现，高利贷不仅利息高，而且会减分，贴现的利息最高，而且会形成恶性循环；6）如果资金缺口很大，一时无法弥补，可以考虑卖到厂房，等收回资金再投资；7）最后一个原则最重要，那就是进行财务预测，如果能提前预测公司的利润、成本、现金流、所有者权益，就能提前预知风险，提前做出反应，也就不会有所谓的破产了，也只有提前预测才能正确实施以上几个原则。以上7条原则，最后一条原则是基础。在我们公司云应该过程开始基本都没有遵守，结果发生了破产事件，当天晚上我们经过讨论分析，总结了当天的教训，在第3-5年，公司每一年都进行现金流预测，利润预测，所有者权益预测，并根据预测制定生产线、厂房投资、融资等计划，这样才使我们这样一个濒临破产才公司经营了下来，并取得了可观的收益。六、决胜要点以上运营分析都是经验之谈，如果再给我们一次机会，我们就会遵守以上的分析结论，但是如果你是一个新队，那么你很可能对以上没有什么感觉，但是如果能做到以下几点就能保证你们达到以上的效果。（一）对手分析孙子云，知己知彼百战百胜。因此对竞争对手的分析是决胜的关键，这样才能运筹帷幄之中，决胜于千里之外。在每次制定年度计划的时候，就要分析和预测对手的情况，如果有可能的话，可以安排一个商业间谍去其他各组观察生产力情况、存货情况，根据他们的情况制定他们的战略计划，然后再根据自己的生产能力制定出自己的年度计划。这样可以保证以最少的成本获得最大的收益，毕竟商业间谍不需要成本的。（二）风险分析风险分析，主要包括市场风险和财务风险。作为财务助理，我主要解说一下财务风险。风险分析是成功的一把利器，其关键在于风险预测。在制定年度计划的过程中，预测本年的利润、成本、所有者权益，最重要的是现金流预测。财务预测是制定生产力计划、投资建设、融资计划的基础，也可以预防破产，防患于未然。（三）团队合作年度计划和融资方案的确定都是群体决策的，在制定过程中，各个部分应该清楚自己位置。经营总监应该