价值流分析讲义(6.6).ppt

價值流分析 許邦虎 講議大綱 一、價值流簡介 1.價值流定義 2.價值流管理意義 3.如何進行價值流分析 二、價值流圖析 1.價值流圖結構 2.價值流符號介紹 3.價值流圖析步驟 4.圖析基本准則 5.如何畫價值流圖-現狀圖 6.現狀圖分析 7.如何畫價值流圖-未來圖 講議大綱 三、實現未來狀況 1.改進實施過程中分解步驟 2.價值流計划 3. 價值流管理及成效 四 繪制價值流圖注意事項（針對目前 成型 烤漆 組裝） 一、價值流簡介 1.價值流定義： 包含了從產品最基本的原材料階段一直到產品交付顧客的全 部過程,如一輛汽車的制造 ,包括從顧客要求到概念設計 產品設計 樣車制造 試驗 定型 投產到交付后的使用 信息反饋和回收過程會經歷很多車間 工廠 公司 甚至可能經歷過多個國家和地區. 我們著重研究精益生產相關聯的從顧客要求追溯到原材料 的生產流，它也是我們努力實施精益方法的領域 （包括增值和不增值活動） 一、價值流簡介 2.為何進行價值流管理： 明確價值 消除浪費 - - - 必要但無價值 無價值可立即消除 浪費的最重要根源是過量生產,意味著生產比下一過程所要 求的多 早 快. 過量生產導致所有類型的浪費: 成批的零件必須儲存,需要存儲面積;需要搬運 需要人員和 設備;需要分類;還要返工. 供应商 顾客 信息控制 工序C工序A工序B 一、價值流簡介 3.如何進行價值流分析： 價值流圖析技朮是幫助分析整個價值流的一個強有力的 工具,它可以使整個價值流通常是紛亂復雜的,變為可 視的一張價值流現狀圖使得價值流中的問題顯現出來. 二、價值流圖析 1.價值流圖結構 供应商 顾客 信息控制 工序C工序A工序B 2.信息流/材料流 1.定義客戶為起 點與終點 1.價值流圖結構 二、價值流圖析 5.間斷流 3.生產區域 V/T C/T T/T 生產時間 瓶頸時間 良率 UPH 人力 品檢頻次 換線時間 4.非生產區域 C/T 及說明 1.價值流圖結構 二、價值流圖析 6 制造周期增值時間 二、價值流圖析 1.價值流圖結構 外部資源 用于表示顧客供應 商和外部生產過程 供應 鏈 制造過程 一個盒子代表一個連續 流動的區域所有過程 都要有標簽盒子也代 表部門如供應鏈 庫存 應注明數量和時間 超市 二、價值流圖析 2.價值流符號介紹 每班 一次 貨車運輸 表示運輸頻率 通過推動使生產材料運動 表示材料的移動是由生產者推動而不 是由顧客拉動的(后面的過程 成品向顧客移動 如果愿材料和元件不是被推動的也 表示它們從供應商處運來 物理拉動 從超市拉動材料 二、價值流圖析 2.價值流符號介紹 最大 800pcs FIFO 過程之間數量一定的材料按“先進先出“的順序 傳送 表示一個控制質量的方法并保証過程之間材料 的流動按“先進先出“的原則 操作工 表示一個 人的俯視圖 人工信息流 如生產計划運輸計划 電子信息流 例如EDI傳真等 二、價值流圖析 2.價值流符號介紹 生產看板(虛線表示看板流) 告訴一個過程能生產的產品是多少并且 允許生產 看板位置 收集和為運輸而存放看板的地方 OXOX 負荷均衡 一段指定時間后均衡數量和看板混合 的工具 看板取貨 告訴取走的東西是多少并且允許這樣做 二、價值流圖析 2.價值流符號介紹 二、價值流圖析 3. 價值流圖析步驟：采用5W1H方法 1.Who 確定誰來做 需要一位了解產品價值流而且能推進其改進的人,要具有領導職責 2.What 確定做哪個產品 按照80-20原則對影響企業最大的產品進行圖析 3.When 確定何時做 在實施改進之前對價值流進行分析,確定應首先改進哪些過程 4.Where 確定在哪里做 在現場,只有在現場收集的數據才能真正反映價值流的狀況 5.Why 為什么做價值流圖析 明確價值,消除浪費 6.How 怎么做價值流圖析 下面舉例說明價值流圖析應用方法 4.圖析基本准則 基本准則: 1.原始做法（鉛筆畫圖） 2.事必躬親 3.逆流而行 4.先粗后精 5.精益求精 二、價值流圖析 5.如何畫價值流圖-現狀圖 A.表示出顧客要求 舉例如下: 國家大道裝配廠采用兩班制,這個顧客每月使用18400件轉向盤支架并要 求每天送貨.一般每月需要12000件”左置”支架和6400件”右置”支架 .國家大道裝配廠要求一只周轉箱內放20個支架,周轉箱放在集裝箱中, 每一個集裝箱最多放10個周轉箱.顧客訂貨采用不同數量的周轉箱,所以 ”包裝尺寸”是一只周轉箱20件支架.集裝箱中的支架或是”左置”的, 或者”右置”的. 開始任何改進最重要的地方是從最終顧客的角度明確產品價值的地方, 所以,圖析從顧客要求開始 二、價值流圖析 5.如何畫價值流圖-現狀圖 B.畫出基本的生產過程-門到門的過程框 用過程框表示材料流動的過程 過程框在過程不連續和材料流動中斷時截止 材料流的繪制在圖的下半部分由左向右進行.在阿克米沖壓廠,我 們發現轉向盤支架材料流的六個過程,以下面的順序進行: 沖壓 點焊1工位 點焊2工位 裝配1工位 裝配2工位 發運 二、價值流圖析 5.如何畫價值流圖-現狀圖 B.畫出基本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框 數據框- V/T C/T T/T 生產時間 瓶頸時間 良率 UPH 人力 品檢頻次 換線時間 警告三角 - 庫存堆積 的地方 流動中斷 的所在 價值流圖析用秒作為周期時間 , Takt Time 和 有效工作時間的單位 二、價值流圖析 5.如何畫價值流圖-現狀圖 B.畫出基本的生產過程,數據框及庫存三角-門到門的過程框 二、價值流圖析 在圖的另一頭,我們用另一個工廠圖標代表鋼材供 應商.我們使用同樣的貨車和運送箭頭表示材料從 供應商到阿克米的移動 不要將產品系列的所有采購部件都畫出來,只畫一 或兩種主要的.所有采購部件的說明最好在過程水 平布置圖中進行 5.如何畫價值流圖-現狀圖 C.繪制信息流 二、價值流圖析 信息流讓各個過程以及供應商知道什么時候生產?生產多少? 信息流在圖的上半部分從右向左繪制.在我們的阿克米沖壓廠例子 中,我們從國家大道裝配廠往回畫到阿克米生產控制部門,再從那里 畫到鋼卷材供應商.注意有不同的線表示預測和日訂貨信息,這些是 不同的信息流 信息流圖析使得由于產品布置引起的混亂過程因為產品價值流和顧 客(的明確)突然間變得容易理解起來 5.如何畫價值流圖-現狀圖 C.繪制信息流 二、價值流圖析 產品制造所用時間越短,從支付原材料費用到得到這些材料制成產 品的貨款時間越短,產品生產時間與全部庫存周轉有關 每個庫存三角生產時間(以天計)計算方法如下:庫存量除以每天的 有效工作時間的生產量 5.如何畫價值流圖-現狀圖 D.畫出生產時間線條和數據 二、價值流圖析 將材料流中通過每個過程和庫存三角的生產時間累加起來,我們可 以得到整個的生產時間. 在阿克米沖壓廠這個時間是23.5d(在對有許多上道工序的圖析,采 用最長的時間來計算總的制造時間). 一個令你震驚的結果增值時間為188s;制造時間為23.6d 6.現狀圖分析 二、價值流圖析 A.過量生產 價值流中的每個過程都作為一個孤島運作,只是生產和向前推動產 品而不管下游顧客過程的實際需要.由于這些材料的產出是不需要 的,但它必須被搬運,計數,儲存等等-是純粹的浪費 要減少從原材料到成品過長的制造周期,需要做的不只是努力消除 浪費,過多的精益改進活動也應列入被清楚之列 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 采用一種沒有迂回的平滑的流動,使之產生最短 的周期最高的質量和最低的成本 節拍時間 與銷售節拍相同的統一的生產節拍 每班有效工作時間 節拍時間= - 每班顧客需求量 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則1:要按你的節拍時間生產 按節拍生產需要努力去做的是: 對問題提供最快的反應 消除意外故障的原因 消除下游配類過程的換型時間 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則2:在可能的地方發展連續流 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則3:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產 在價值流中常有一些點不能連續流動而必須用批量方式: 有些過程設計成以很快或者很慢的制造節拍生產而且需要為多種產品系 列換型(例如沖壓或噴射制模) 有些過程,例如在供應商處,距離遠,每次運輸一件不現實 有些過程制造周期太長,以一個連續流動直接與其他過程相連太不可靠 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則3:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產 顧客過程 在需要的時候到超市采購需要的產品 供應過程 生產并補充采購走的產品 目的 以不定計划的供應過程來控制生產.控制流動之間的生產 在該處過程之間放置拉動系統的目的是擁有一種給上游過程准備發出指 令的工具,而不是試圖預測下游的需求來給上游過程制定計划.拉動是控制 流動之間生產的方法 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則3:在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產 另有一個圖標與超市圖標相似,但各邊均閉合-代表安全庫存 用于防止意外問題如故障停機;或預防顧客訂單的突然波動.安 全庫存應是暫時的-僅在找到問題的根源并消除它之前使用 當過程之間不能用連續流動聯系 在一起時,拉動系統是一種好辦 法,但有時在一個拉動超市中保 持所有可能的零件品種不太現實 .可以在兩個分離的過程之間使 用先入先出管道來取代超市 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則4:努力將顧客訂單計划只發到一個生產過程 典型的需要將計划只發給門到門價值流中的一個點,這一個點叫做定 拍過程,因為在這個過程中對生產的控制就為所有上游的過程設定了 節拍.這個點的選擇還決定了從顧客定單到成品的價值流中有哪些單 元成為制造周期的一部分 材料從定拍過程傳遞到下游的成品需要以流動的方式(在定拍過程 下游不能用超市或拉動的方式).因此,定拍過程常常是門到門價值 流中最后一個下游連續流動過程.在未來狀態圖中定拍過程是一個 由外部顧客訂單控制的過程 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則4:努力將顧客訂單計划只發到一個生產過程 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產 多數裝配部門會發現長期計划一種產品的生產,避免換型較容易,但這 將對價值流的其它部分產生嚴重問題 成批裝配意味著不同的零件以批量消耗,這造成在整個價值流的上游 超市中所需的過程庫存增大,且因最終裝配計划的變動使得價值流越 往上,需要的過程庫存就越多 均衡多品種意味著在一段時期內均勻地安排不同產品的生產.例如 不是在上午裝配所有”A型”產品和在下午裝配所有”B型”產品,均衡意 味著重復地以小批量變換生產”A”和”B” 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 通過在定拍過程均衡混線生產,可以在很小成品庫存的情況下用很短的 制造周期對不同顧客的需求作出反應.z這也使得你的成品超市更小.但 要警惕的是,在裝配中均衡生產要忍受困苦,比如更多的換型和嘗試在 線上一直保持所有不同零件種類.回報是在價值流中消除了大量的浪費 均衡生產 准則5:在定拍過程按時間均勻分配多品種多產品的生產 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個”初始拉動” 建立一個穩定的或均衡的生產節拍可創造一個可預測的生產流動,其 性質可告訴你問題并使你能采取迅速的改正行動.初步著手做的 好地方是在定拍過程有規律地安排一小份定量的工作(通常介于 560min工時),且同時地取走等量的成品.我們稱其為”定拍取貨” 我們稱這種定量工作為定調增量,且常常基于送貨箱的容量(每個送貨 箱容納零件的數量).例如如果你的節拍時間=30s,你的每包裝數 量=20件,那么你的定調增量=10min(30s X 20件=10min).換句話 說每10min: a) 給定拍過程發令一個包裝的量 b) 取走一個成品包裝量 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個”初始拉動” 考慮定調增量的方法之一椒”管理時間構架”.假如一次在車間安排一周的工 作,那么,答案可能是”每周一次”.在這種情況下,不可能按節拍時間生產.如 果每隔一個定調增量檢查一次生產,那么就能迅速對問題作出反應并保持節 拍時間 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個”初始拉動” 實行定拍的取走小定量工作有很多方 法.有些公司使用一種幫助均衡生產品 種和生產量的工具叫裝載均衡箱,用來 幫助均衡混線和混量生產. 一個裝載均衡箱有一列看板插口供每 個定調量用,還有一行看板插口給每種 產品用.在這種系統中,看板不僅表示生 產的量,而且表示生產這種量的時間( 基于節拍時間).看板以產品類型所需 的混合序列放入均衡箱中.隨后材料搬 運員采走那些看板并將它們帶到定拍 過程,每次一個定調增量. 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則6:在定拍過程通過安排和取走一小份定量工作產生一個”初始拉動” 二、價值流圖析 6.現狀圖分析 B.精益價值流的特點 准則7:在定拍過程的上游過程培養”每天制造各種零件”的能力 通過減少換型時間和在上游過程運用小批量,對下游需求的變化反 應會更快,因而他們在超市中要求持亦的存貨甚至更少.這既適用 于分工序制造業,也適于流水生產行業. 通常,我們在數據箱中記為”EPE”,或者生產批量較少的程度.描述 了一個過程經過多久后再換型生產同樣的零件.EPE表示”每個 零件”,每之后為時間如周,天,班,小時,定調量或節拍時間. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 未來狀態的關鍵問題 需求 (1).基于距顧客最近的下游過程的有效工 作時間,節拍時間是什么? (2).你是按顧客的拉動還是直接按發送建 立一個成品超市? (問題的回答取決于几個因素,如顧客的采 購方式,你的過程的可靠度,以及你產品的 特點.直接按發送建立將既需要一個可靠 的,從訂單到發送的較短制造周期的流動, 又需要比較安全的庫存.所幸的是從訂單 到發送的制造周期僅與從定拍過程下游到 發送的那些過程有關) 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 未來狀態的關鍵問題 物流 (3).在哪可以使用連續流動過程? (4).為了控制上游過程的生產你需要在哪 兒使用超市拉動系統? 信息流 (5).在生產鏈中的哪一點(“定拍生產”)計划生產 ? (6).你如何在定拍過程均衡混線生產? (7).你在定拍過程將持續地安排和取走多大的工 作增量 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 未來狀態的關鍵問題 支持改進 (8).在確定未來狀態設計時為使價值 流流動,哪些過程改進是必需的? (該處應注明任何必需的設備和過程 改進.例如減少換模具時間或改進設 備持續正常工作時間.我們用改進閃 電圖標表示過程中的這些點. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 存在大量的庫存,間斷的過程(每個按自己的計划生產)推動它們的產 品向前,并且相對于短的增值時間有很長的制造周期 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題1:對于選定的產品系列什么是阿克米的節拍時間? 節拍時間的計算先要找出阿克米裝配區域每班的有效工作時間 ,即28800s(8h),從中減去任何非工作時間即每班兩次10min的 休息,有效工作時間除以顧客要求的每班460件得到60s的節拍 時間 有效工作時間: 28800-1200=27600s/班 有效工作時間 27600 - - 顧客需求 460件/班 阿克米轉向柱支架節拍時間 = 60s 這一節拍時間數說明在有效工作時 間內為滿足顧客需求,阿克米需要在 裝配過程每60s生產一件轉向支架, 這個數不含設備故障停機,左置,右 置支架的換型或者生產不合格品. 阿克米可以決定讓裝配節拍比節拍 時間快,例如它無法馬上消除故障停 機等問題,而節拍時間是由顧客定義 的參數,阿克米沖壓公司無法改變它 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題2:阿克米應當按成品超市還是按發送生產轉向支架? 轉向支架為小零件,易于儲存但顧客需求變化很難預料,且不 能確定未來狀態改變時的可靠性,因此阿克米最初選用有兩天 庫存的成品超市且未來可過渡到”按發送生產”. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題2:阿克米應當按成品超市還是按發送生產轉向支架? 阿克米可用顧客的30d的預測來決定此后的一段時期所需 的生產能力的量 (精益的工廠重新確定裝配人員并重新分配工作單元以適 應需求的變化).阿克米將借助從成品超市返回到焊接/裝 配上游的看板來確定實際生產. 由于顧客以20件支架一箱的倍數購買,這是”看板大小” 的簡單選擇,即每箱20件左置或右置支架信息出現在一個 生產看板上時,就意味著”顧客已使用了20件左置或(右置 )支架,請再做20件.” 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動? 沖壓操作循環非常快(1件/S),且 為幾種產品輪番生產.因而將其 連入連續流動,意味著降低其生 產節拍以接近顧客節拍且使其 專用于轉向支架產品系列,這是 不實際的. 所以連續流由焊接和裝配組成. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動? 精益的方法是立即將這四个 過程彼此連接起來(典型地 以單元佈置的形式),讓操作 者搬運或傳遞零件從一个過 程到下一个過程,且分配工作 量時使每个操作者的工作時 間剛好低于節拍時間. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動? 在未來狀態圖上,四個焊接和 裝配過程框已組合到一个框 子中以表示連續流動.過程框 內的一个小單元示意圖也表 明了單元製造思想 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題3:阿克米公司可在何處引入連續流動? 未來狀態圖的第一項 表示節拍時間,焊接/ 裝配單元和成品超市 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統? 引入一種小型沖床專用于轉 向支架生產,且把這種小型壓 床組合進焊接,裝配連續流中. 但近期很難完成,因此我們要 建一個超市,且用從超市(拉動 的)取貨控制左置和右置零件 的沖壓生產. 沖壓工序將沖壓件裝入小貨 箱中,這些小貨箱被移入沖壓 超市中帶標示的存放處. 還建立了一個在原材料接收 處的另一個超市,該處存儲鋼 卷料. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統? 為沖壓生產和卷料送貨引入拉動,可以消除大量的浪費. 改善前后的對比制造周期縮短28.2d. 如果阿克米的其余信息流不從基本上改變,仍很難形成一個精 益價值流,所以需要重新回到顧客處,再思考一下發回阿克米并 在那里使用的有關顧客需求的信息流. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題4:阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統? 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題5:阿克米應在生產鏈中哪一點(定拍過程)下打計划? 由于定拍過程下游的所有過程步驟都需用流 動方式,在阿克米實例中計划點顯然是焊接/ 裝配單元.不能安排上游(在沖壓過程)計划, 因為正計划在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動 系統.這個單一的計划點將使阿克米的整個轉 向支架價值流規律化. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題6:阿克米如何在定拍過程均衡多品種(混線)生產呢? 通過定拍均衡混線生產,對整個價值流將表現出制造周期,質量 和成本的改善.對于比阿克米范例更長更復雜的價值流來說,這 些好處將被極大的放大. 在阿克米有兩處可進行均衡,假定阿克米已決定用上料均衡箱 幫助維持一個均衡的混線生產,定拍的采貨和真正的拉動. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題6:阿克米如何在定拍過程均衡多品種(混線)生產呢? 選擇A生產控制可以在靠近發貨區處 的上料均衡箱內按左置和右置混合的順 序放置與顧客訂單相對應的采貨(“移 動”)看板.隨后材料搬運員以定調增量 (這里為20min)依此取出均衡箱中的看 板,然后將支架箱從成品超市按采貨看 板依此移到碼貨區 。當每個箱子從超市拉出時,箱子上的 生產看板隨時間增量返回到單元,以左 置/右置的形式恰好與生產控制所設定 的混線方式和定調增量相對應.(這種均 衡選擇稱作”采購均衡”,正是完整的 未來狀態圖中所示之一.) 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題6:阿克米如何在定拍過程均衡多品種(混線)生產呢? 選擇B生產控制可將今天顧客訂 單發給材料搬運員,他立刻在成品 庫中拉出相應的全部箱子,并碼放 以備發貨.取出箱子產生一疊生產 看板,它們以左置/右置混合序列置 于靠近單元的上料均衡箱中.隨后 焊接/裝配單元材料搬運員每次以 一個定調增量在均衡裝置中取出生 產看板,結果產生左置/右置混線生 產方式. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題6:阿克米如何在定拍過程均衡多品種(混線)生產呢? 選擇B與選擇A相比,不足之處是B中成品是立刻以一個完整的批 量移到碼貨處.精益制造追求盡可能地避免或減少成批,總是使 得距連續流動越來越接近.誠然,選擇A不僅確實需要有人一次 次(以定調增量)重復地將貨箱從焊接/裝配單元移到成品超市, 而且從成品超市移到發貨區. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量工作? 阿克米如何向焊接/裝配單元提供節拍時間形式,且對那里生產進行 檢查的頻率如何?立即返還全部46個看板(兩班量值)給生產單元沒 有提供任何節拍時間形式.必須避免像這樣把工作量成批化.在阿克 米示例中焊接/裝配工作的自然增量是60s的節拍時間 x 每箱20件 =20分鐘.這就是轉向支架的定調量,它與一個看板對應一箱20個轉 向支架相協調. 這樣就意味著每隔20min,就有人走到焊接/裝配單元問:”工作進展 如何?”,不完全如此.這個定調量意味著阿克米將在它的焊接/裝配 單元實行定拍地釋放工作指令和定拍地采走成品. 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題7:在定拍過程中,阿克米公司應下達和取走多大的定增量工作? 在阿克米轉向支架裝載均衡箱中 每列表示20min的定調增量.兩行 分別為左置和右置看板.每 20min,材料搬運員將下一個看板 (下一個增量工作)帶至焊接/裝 配單元并將剛完成的支架箱移至 成品區.如果以20min的定調增量 沒有完成一箱,那么阿克米就知 道存在生產問題(例如點焊設備 問題). 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描述,哪些過程改進將 是必須的? 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描述,哪些過程改進將 是必須的? 對阿克米沖壓來說,要獲得我們預想的物流和信息流需要下列的 過程改進: 減少沖壓及換模具時間和改變批量大小,使對下游用量反應 更快 減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較長的時間 (10min),使得焊接到裝配能形成連續流動和混型生產 提高第二台點焊機的可靠工作時間,因為,它與連續流動中 的其它過程聯系 消除焊接/裝配單元的浪費,將全部工作時間減少到168s或 更少(得以在目前需求水平上使用3個操作者) 二、價值流圖析 7.如何畫價值流圖-未來圖 問題8:為使阿克米的價值流流動如未來狀態所描述,哪些過程改進將 是必須的? 在焊接/裝配單元均衡生產和提高每班沖壓各種零件能力;能進一步 減少卷料數量和超市中放置的沖壓件;當然這對保持設備可靠性和 按節拍時間生產的預見性施加了巨大壓力;在車間現場利用縮短生 產制造周期,可以將持有的成品數量減少至2d的量;均衡生產進一步 將生產制造周期再減少5d且庫存周轉增加一倍多. 三、實現未來狀況 1. 改進實施過程中分解步驟 如果我們繪制的未來狀態沒有達到或者沒有在短期時間內完成 種種一部分,那么我們的價值流圖就沒有任何意義,所以我們要 想辦法努力達到我們的未來狀態. 實施計划最重要的一點就是不要把它看成一系列技朮的實施, 而是要把它看成是建立一個產品系列的一系列連續流動過程. 將未來水平價值流圖分成部分或環 定拍環定拍環包含顧客和定拍過程之間的材料和信息流,這 是公司中最下游的環. 附加環在定拍環的上游,拉動之間存在著材料和信息流.即, 價值流中的每個拉動系統超市通常同其它環的終點相對應. 三、實現未來狀況 1. 改進實施過程中分解步驟 三、實現未來狀況 2. 價值流計划 價值流的推動要先定