如何提升企业执行力——全面实施企业规范化管理.ppt

如何提升企业执行力 全面实施企业规范化管理 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 何为企业执 行力？ 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 执行力的 定义 企业执行力，也就是保证和实现企业 持续稳定发展的能力。内容包括： 制定目标战略 设计组织架构 聚集人力资源 健全业务流程 优化企业文化 广义定义 企业执行力，也就 是保证企业决策全面及 时贯彻的能力。内容包 括： 权责分解 沟通鼓动 计划协调 跟踪控制 监察去阻 审计定性 奖惩兑现 狭义定义 达成执行力的 三个基本条件 美保罗托马斯 大卫伯恩 q了解企业，了解 员工 q面对现实 q设定目标及其优 先顺序 q跟踪目标，解决 问题 q论功行赏，奖优 罚劣 q让员工成长 q了解自我 领导人必做的七件事 q构建执行力文化的 重要性 q从改变信念和行为 开始 q将薪酬与业绩挂钩 q选择正确的社会软 件 q展开有效的企业沟 通 q领导人以身作则 构建执行力文化 q你该用什么样 的人 q找到你需要的 人 q如何做到知人 善任 q人才评估与培 养 用能执行的人 执行力组织的 核心流程设计 美保罗托马斯 大卫伯恩 q将人员流程与战略 、运营流程相结合 q提供完善的领导人 才输送管道 q适当处理绩效差的 人 q人力资源部的角色 定位 q有效的人才评估 q着眼于执行力的绩 效管理 人员流程的设计 q让战略流程与 人员、运营流程 相联系 q战略计划的制 定 q战略计划的评 估 q计划跟踪 战略流程的设计 q将运营流程与人 员、战略流程相 结合 q让各个部门协调 起来 q运营计划的制定 q应变之道 q运营计划的评估 q计划跟踪 运营流程的设计 联想的“管理三 要素”与执行力 建班子 q班子成员的素质和能力。 q班子的组建及分工原则。 q班子的议事方式及决策程序。 q班子决策的推进。 q防止宗派产生。 q确定中长远的目 标。 q确定实现目标的 总体路线和阶段 。 q确定目前的目标 。 q确定采取什么方 式、进行战术动 作分解。 q在实施中如何进 行调整。 定战略 q优化的组织结构 和岗位设置。 q以岗位责任制为 核心的制度规章体 系。 q完善绩效考评和 激励机制。 q建立起全员培训 体系。 q加强企业文化建 设。 带队伍 企业规范化 管理的内涵 何为管理？ 种属 通过他人做好工作的意志行为。 目的 方式 n管理不等于批评指责； n管理不等于强权控制； n管理不等于制度约束； n管理不等于计划组织； n管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励 他人调整意志行为选择，以为管理者意志 目标的实现服务。 有人说，“没有人愿意被。” 你愿意被管吗？为什么？ 管理学第一原 理：人性定理 主体人 自我肯 定原理 任何一个人的任何 一个行为，都只是服务 于他自我肯定的目的。 自我肯定的内容 有：生命价值的实现 ； 能：社会价值的实现 ； 善：文化价值的实现 。 人性定理的 三个推论 人在可以懒的时候，不 会不懒 。 懒，就是自我异化。 它不是不行动，而是放纵 自己，毫无约束，沉溺于 肌肤之利的满足，不去发 挥自己的主观能动性。 推论一 人在哪种 情况下，可以 懒时也不懒？ 人在勤劳 无益时，不会 不懒 。 推论二 可能发生而又不应该 发生的事，却一定会发生 。 从管理者 的角度做出的 评价，即管理 者不希望发生 的事。 从被管理者的角度 而言，被管理者并不乐 意接受管理者给他的限 定，同时又有突破这种 限定的可能性存在。 推论三 企业规范化管 理有何特征？ 制度化管理仅仅是强调要把企业老板或 上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界 定。 规范化管理则强调要充分尊重人的价值 ，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮 ，强调通过确立一套共同的价值观念体系来 诱导和规范下属员工的意志行为。 制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理？ 标准化管理不等于规范化管理 标准化管理强调把为达成组织目标 的行为过程以具体的标准加以界定，在 制度化的管理中加进了具体的过程要求 和结果要求限制。 规范化管理强调的是，管理不仅要 有规范和标准，而且它们都必须建立在 科学的人性理论基础上，以使企业组织 的整个管理，能构成一个完整的体系。 企业规范化管理就是为企业构 建自我免疫、自动修复的机能 企业规范化管理的四个特征 1.有一套系统的价值观念体系， 对企业管理的活动进行整合。 2.必须吸收中国古代管理思想的精 华。 3.要服务和协调企业发展所有利益 关联主体的关系。 4.承认被管理者的主体地位，尊 重人的价值、尊严、地位和个性。 管理学第二原 理：成事定理 （执行力定理） 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件 成事定理（执行力定理）的 基本内涵：任何一项工作，要通 过他人做好，都是有条件的。 q他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。 q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。 q任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。 意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把 事做好，却居然做好了？ q能力是客观的限制，让他人承担 其能力不能胜任的工作，不仅是 勉为其难，而且是对他的坑害。 q不要把事情交给没有信心做好的 人去做。如果他提出了假如事情 做不好怎么办的问题，只要有选 择的余地，就得赶快换人去做。 能力素质条件 q不是一蹵蹵而就的事，没有热情耐心 ，是不可能做好的。 q挫折、险阻和情绪波动都会让人放 弃意志努力，进而使完全可能做好 的事，也最终做不好。 q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。 热情耐心条件 q任何人都有自己好的标准，但企 业组织事务工作做好的标准，却 不是由个人的偏好决定的。 q事先共同约定的好的标准，就是 为他人确立做好工作的方向。 q他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。 评价标准条件 q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之 炊。 q他人能创造出你不能提供的条件做成 事，他也就不会为你做事了。 q不给予必须的外部资源支持，就是扼 杀他人把事做好的信心，也是坑害人 。 q不敢授以外部资源，就别用他，也别 让他做事。 外部资源条件 q做好工作的方法是确定的。方法程序 的创新探索必须有一个效果底线约束 。 q企业管理要的是最终效果，创新探索 是过程，并不是企业的价值目标。 q效果底线必须通过特定的方法和程序 来保障。 q不顾效果的标新立异，不免给企业增 添风险。 方法程序条件 成事定理的 三个推论 粗放的管理方式是难以达成管理目的的 。 1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令 来驱动。 2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估 ，想当然地随意进行工作分派。 3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通 。 推论一 推论二 零碎的管理体系零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。 1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思想 、行为标准。 2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整的 理论对它们进行整合，不同的技术、方法 之间彼此孤立，不相照应。 3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措施 没有统一的规划设计，相互之间不协调、 不配套，甚至彼此矛盾冲突。 请想 一想，管 理的目的 是什么？ 1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是 由管理者向被管理者以指令的形式下达。 2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不 核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。 3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解 被管理者在承担工作过程中有什么困难。 4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿 。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。 单向的管理沟通单向的管理沟通 是难以达成管理目的的 推论三 规范化管理与成 事（执行力）有 何关系？ 企业规范化管理与保证企 业员工做好工作的关系 企业规范化管 理的效果标准（ 执行力的最高境界） 企业管理的 最高境界 何为决策制 定零失误？ 没有造成资源的无效投入和浪费。 没有错过任何一个应该抓住的机会， 使企业的发展充分利用了外部环境变 化所带来的机遇。 究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误 ？ 决策制定 的效果 决策主体 的行为 决策制定人的行为活动本身在思路和 方法上都正确无误，并且也是严格地 按照应该有的科学分析方法所确定的 程序要求实施的。 内容分析 决策制定过程有严密而科学的程序控制，参 与决策制定过程的每一个人的每一个行为都 没有违背程序要求的随意性行为。 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置 。 不存在自主计划负债之外的被动负债和资源 短缺。 没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件 抓住的市场机遇。 没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括 人才的流失。 标准要求 何为产品质 量零次品？ 在欧美国家普遍推行的6标 准，就是对产品质量零次品境界 的一种寻求。它强调在每一百万 件产品中，不良品不得超过3.4件 。 质量零次品品牌的核 心内容 质量管理 最高境界 内容分析 企业所提供的产品和服务，都必须 严格地与这种产品和服务说明书界 定的质量效果相符。 对企业提供给客户的产品和服务， 必须达到当时工艺技术水平所能达 成的标准要求。 对企业提供的与实物产品相对应的 服务，必须有明确的标准界定。 标准要求 何为产品客 户零遗憾？ 它不仅意味着客户最终会选择企业 的产品，并且能从心底认同企业和 产品； 客户不仅对企业产品质量满意，而 且对企业的做事方式也满意； 不仅有产品本身的效用带来的满足 ，而且还有来自于产品效用之外的 心理满足。 内容分析 认定产品质量有问题 ，售后服务不周到 不满 沟通、理解、 真诚服务。 化解 产品质量与客户的期望有差距 ： q 他对这种产品的生产技术现状不 了解； q 企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。 你认为只要 产品质量好，客 户就会绝对满意 吗？为什么？ 自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进 行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。 对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用 权力义务关系来界定，必须站在客户的立场上 给予理解。 必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。 杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故 意用可能引起误解的广告来误导客户。 必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并 及时采取措施予以消除。 标准要求 何为经营管 理零库存？ 强调主要按照客户订单组织 经营。 在企业内部，把下一道工序 当作自己的客户。 把整个生产经营过程变成一 个持续不断的流程。 全部消除产成品库存 、零配件库存、材料库存 和设备库存。 内容分析 直接面向客户，依订单组织生产。 对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内 部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零 配件的库存。 建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的 原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。 严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个 重要的约束条件。 在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以 避免经营方向调整带来库存。 标准要求 何为资源管 理零浪费？ 资金资源的零浪费。 人力资源的零浪费。 管理资源的零浪费。 品牌资源的零浪费。 杜绝企业资源的 低效使用和无效投入 。 内容分析 据你的观 察，在企业经 营过程中，浪 费得最多的资 源是什么？为 什么会如此？ 为什么总是存在资源浪费 ？ 中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标 ，总是最大限度地争资源； 管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的 大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节 省； 缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必 要的配合； 随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业 整体运行的角度思考问题的越来越少； 忽视无形资源的价值。 通过一定形式的培训，让每一个 员工都具有资源的完整概念； 定期分析检查由资金及其转换形 成的各种资源的使用情况，找出 漏洞，及时堵补； 重视员工的聪明才智的作用和发 挥，使其为企业发展目标的实现 所用； 标准要求 组织架构必须在系统思考基础上 严密地进行设计； 重视并全面推行流程管理； 选用能力素质恰好与岗位要求相 适应的人； 重视管理资源的积累和推广； 重视品牌资源的积累和延伸； 重视信息资源的积累和运用。 何为组织结构 零中间层？ 看得见的管理费用的节省。 人力资源的充分利用。 企业凝聚力的增加。 它是指从企业领导人到基层 员工之间，没有中间管理层。零 中间管理层意味着： 内容分析 你认为组织结构零中间 层可能吗？为什么？ 用流程管理直接替代等级控制管理，使 企业组织的每一个成员都把自己工作的 目标，直接指向企业发展的目标。 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩 大员工相互沟通的范围。 以为企业价值增值和为客户提供价值满 足为线索来勾画和设计资源信息传递的 链条。 标准要求 何为商务合作 伙伴零抱怨？ 企业的经营不仅行事方式规范，不 存在违规、违法行为，没有任何形式的 欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了 一种利益共享、互利互惠、平等合作的 关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、 深化合作内容。 获得与企业结成伙伴关系的 企业组织和法人单位对企业的合 作行为和合作方式的高度认同。 内容分析 不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为； 不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式 侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益； 主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间 的理解； 定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并 及时反馈； 站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力 和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。 标准要求 何为竞争对 手零指责？ 这意味着企业形成了行业 领袖地位，其行为得到了同行 的广泛认同，成了行业标准的 制定者。 如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业 经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争 对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的 认同度，失去客户和市场。 内容分析 要让人输者服气 所有市场行为都必须严格地控制在法 律允许的范围内； 市场行为的选择，都只是针对市场， 而不是针对具体的竞争对手； 在竞争对手陷于困难之时，要从整个 市场发展的角度出发，为对方提供力 所能及的帮助； 避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法 利益； 强调通过创造市场来获得应有的利益 ，避免在既定市场上通过价格战进行 你死我活的竞争。 标准要求 你认为竞 争对手的指责 有关系吗？为 什么？ 企业规范化管 理必须有的十 类制度文件 企业规范化管理，没有 制度行不行？为什么？ 企业规范化管理 的实施必须函盖 的内容 企业是由哪些 部分构成的？ 企业作为一个有机组织的构成示意图 目标 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 目标 体系 方向 关系 活人 活动 观念 决策制定管 理规范化 目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系 、不可分割 、并且会相 互转化。 目标决策措施决策 确定做什么， 做到什么程度。 选择具体方法 ，确定怎么做。 时间相对长，是 综合性的目标。 时间相对短，是 具体化的目标。 决策失误，就失误在三个方面 目标决策的优先性 与措施决策的优越性 目标决策 的优先性 措施决策 的优越性 只有先 确立了目标 ，然后才能 选择达成目 标的措施办 法。 v 措施是目标与现实之间的中介，它既不 能脱离现实基础，也不能没有目标统领 。 v 目标决策的优先性不能取代措施决策的 优越性。制定目标决策时必须联系措施 办法，目标决策如果没有措施办法给予 支持，这种目标决策则是毫无意义的。 民主决策远不等于科学决策 在准确把握决策所寻 求的目标与措施选择的内 在必然联系基础上，实现 一种目标与措施办法上的 优化选择。 不同成员个 人的意志愿望的 表达。 你认为民主决策 能提升决策质量吗？ 为什么？ 决策选择的自由度原理 决策与决策所达到目标 的时间距离越短，决策所选 择的自由度也就越小；反之 越大。 企业决策选择的自由 度，来自于这种决策在时 间段上所延伸的长度。 保障决策质量的四个措施 对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、 最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定 ； 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定 ； 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量 、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前 ，进行全面核算； 必须有事先选择确定的决策分析方法限定； 必须有明确的决策制定管理程序限定。 标准要求 组织架构设计 管理规范化 组织架构设计的五项工作 利益独立 责任完全 企业组织架构要解 决的一个核心问题 明确界定 企业组织 成员的相 互关系 目标功能树系统分析模型 三种 模式 有一种 金字塔式、 哑铃式和矩 阵式的模式 分析，你认 为它们与此 处所讲三种 模式有联系 吗？联系何 在？ 横向分配纵向分配 把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。 要解决的两个问题 在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。 q工作内容界定； q工作标准界定； q履职条件界定； q权力责任界定。 工作标准界定 任职条件界定 q 心理要求。其内容包括性格特 征、行事习惯、思维方式、情 感控制能力、情绪控制能力、 挫折经受能力、人际融合能力 等等，它们能否与所担负的工 作要求相适应。 q 知识要求。 q 技能要求。 q 体能要求。 组织架构的设计，必须运用系统分析方 法进行分析，不能随意圈点； 对于企业发展目标的实现必需完成的事 务工作，必须全面清理和核算分析； 组织模式的选择，必须紧紧联系企业发 展目标及内部实际，在进行严密的分析 论证之后完成； 必须有准确、具体的工作标准界定。 标准要求 单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清 理核算的事务工作为依据，而且要充分考 虑到不同事务工作相互关系的性质。 必须有岗位工作量的核算分析，并在准确 的岗位工作量的核算分析基础上进行事务 工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷 的工作量。 企业组织架构设计所形成的各种标准和要 求，都必须以体系完整、内容具体、形式 统一的制度文件予以界定。 岗位角色管 理规范化 岗位角色管理的目的：造就杰出员工 角色管理六 大基本要求 歧视只会造就仇人 关系平等 宋闵公死于宠臣的缘由 实施严肃 什么事在什么时候都要 说得清记录明晰 没有永远上当的傻瓜 诚实守信 猫腻总在桌子下面发 生公开透明 水与火的辩证法 责任明确 员工做好工作的能 力素质能力从哪里来？ （3E模型） 聘用(ENGAGEMENT)管理 培训(EARTH UP)管理 发展(EVOLUTION)管理 （一）愿景(WISH)设计管理 （二）沟通交流(COMMUNICATION)管理 （三）授权支持(LICENSE) 管理 （四）绩效考核(ASSESS)管理 （五）酬赏兑现（PRIZE）管理 员工做好工作的意 志意愿如何才能形成？ （WCLAP环路） （一）愿景(WISH)设计管理 q 人不是活在今天，更多的是活在 明天 q 阿弥陀佛也有管理思想 （三）授权支持(LICENSE) 管理 q 职业经理人的厄运 q 亲儿子也靠不住 q 授权究竟是授什么？ q 三类可授出的权力 （四）绩效考核(ASSESS)管理 q 绩效考核的“十字”标准 q 不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸 q 必须解答的五大常规问题 （五）酬赏兑现（PRIZE）管理 q 诚信永远是金 q 有没有比钱更有诱惑力的东西？ q 纽约市长迈克尔彭博只要一美元的年薪 q 借用任用提拔管理激励，可生金蛋 q 借用决策参与管理激励，也可生出金蛋 （二）沟通交流 (COMMUNICAT ION)管理 q 从吕伯奢全家九 口伏尸说起 q 理解万岁！ （一）尊重(DEVOIR) （二）信任(CRECIT) （三）关怀(CARE) 员工对企业及其团 队爱的情感从哪里来？ （DCC组合) 爱 （一）情绪诱导（EMOTION ACTIVIZE）管理 （二）情绪发泄（EMOTION ABREACT）管理 员工能力的激情 冲动从哪里来？ （DCC组合) 喜、怒 、 哀、乐 、 忧、惧 。 情绪诱导 情绪发泄 情绪 下属员工没有做好工作，你认为 作为上司的主管应该承担多少责任 ？为什么？ 有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管 理规范，使进入企业的每一个人的智慧才 干都能贡献于企业发展目标的实现； 有健全完善的人力资源培训开发体系； 有全面的员工发展管理的制度安排和设计 ； 有完整的企业共同愿景设计和更新管理， 以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理 ； 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡 导和鼓励广泛沟通的制度安排； 标准要求 有明确健全的授权管理规范； 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学； 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资 不公平的抱怨； 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的 问题； 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ； 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情 绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。 业务流程管 理规范化 美国哈佛大学哈默教授通 过调研，发现有85的人没有 为企业发展创造价值，其中： v5的人看