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版权所有版权所有 中国移动通信管理学院 教师指导书 采购风险 内部控制与内部审计 案例汇总 2007年10月 中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院版权所有版权所有 2 2 一、东汽物资采购 二、民丰特纸公司的合同控制 三、五羊 -本田采购质量控制体系 四、科龙集团、TCL的采购招标 五、重庆市某银行集中采购 六、福特集中采购试点工作的主要 步骤与内容 七、一汽大众的供应商选择评价 八、 FSI国际公司的供应商管理 九、一家银行的采购人员构成及组 织结构 十、泰康公司的一些探索 十一、中国石油风险管理审计流程 十二、 OTIS内部控制流程再造 十三、通用的采购管理 十四、普华永道的内部审计模型 主要内容 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 3 3 一、东汽物资采购 随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需 求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现 资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢 占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供 应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运 行机制。 供 应 商 管 理 他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层 次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、 大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片 厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战 略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培 养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。 采 购 计 划 管 理 他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产 计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划 的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许 的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提 前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大 限度地满足该厂计划调整的要求。 仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成 本706万元。 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 4 4 二、民丰特纸公司的合同控制 民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要 产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图 纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作 业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分 厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大 部分原辅材料集中采购和管理。 对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量 、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采 取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各 经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的 执行情况，以便于发现问题及时补救。 控 制 措 施 采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采 购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准 的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按 照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购 合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企 业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。 物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并 且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供 方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同 公章，使合同生效。 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 5 5 三、五羊 -本田采购质量控制体系 成立背景 88年技术合作，92年成立合资公司， 注册资本：3000万美元【50：50】 合作方【 广摩集团和本田技研】 主要产品 WY125 / WH125 / WH125T / WH100T系列摩托车 重要奖项 全国机械工业百强【96年】 整体最受赞赏的合资企业【01年美国财富杂志】 采购管理系统 基本概念 - 生产定型检查 判断生产线能否成批制造 - 批量生产检查 能否继续保持成批制造 - 周期检查 判断在检验周期内生产过程中的稳定性 - 逐批检查 判断每个提交检查批的批质量是否符合要求 - 检查批 整个检查周期内生产的所有单位产品 抽样方案、判定数的选择 - 采用一次抽样方案 - 不合格品数 合格判定数 OK - 不合格品数 不合格判定数 NG -收货检查、 车间生产； 市场索赔 -三现主义 现物 现实 现场 -再现试验 -暂时性 -长期对策 稳定作业人员及管理人员 避免随意支援、调动和解雇 良好的教育培训制度 岗前操作 安全意识 质量意识 建立标准化工作程序 4M1E 人治变法治 质量看得见，过程是关键 消除脏乱现象 5S 推进 科学的品管方法 SQC 品质部门独立 质量报表 通用量具 稳定的原材料或零件供应 指定供应商 留存合格证明 材料分类摆放 完善的机器保养制度 保养制度 避免违规 指定保养人 品质 推进 5 原则 周期 检查 体制 质量 保证 体系 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 6 6 四、科龙集团、TCL的采购招标 连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主 科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购 组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采 购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等 方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活 动。 仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。 科 龙 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事 先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采 购人员通过网上报价确认供应商。 2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采 购成本300万元。 T C L 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 7 7 五、重庆市某银行集中采购 谈判 实施 评估、总 结、调整 制定集中 采购策略 修改 数据库 建立 数据库 前期准 备工作 内部需求 统一采购项目的规格标 准 明确质量和服务要求 制定分行内部从需求到 供贷的程序和制度 市场供应 生产商的生产能力 销售与供货渠道网络 生产商的服务与质量 定价 对不 同的 生产 商制 定针 对性 的谈 判策 略 筛选、锁定几个生 产商谈判(含招标)采 购合同 循序渐进，不断 完善的实施进程 制定集中采购策略 $915 80 835 实施前 缩 减 实施后 -9% 6.3% 6.5 -3.4 30.0 资产 净利息 和非利 益收益 净利 息开 支 零售客 户数量 62.8% 2.1 60.7 提 高 节约购物开支 百万元 取得同样缩减所需的 改进 百分比 效率 百分比 实施前实施后 集中采购对企业财务绩效的影响 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 8 8 六、福特集中采购试点工作的 主要步骤与内容 所需时间2天3天-1个月1周-2周2周-1个月1周-2周 1. 准备工作 2. 收集、建立 数据库 3. 制定集中采 购策略 4. 谈判/实 施 5. 评估、总结、 调整 6. 推广 1周 主要活动 1.1 决定 12个试 点采购项 目 1.2 成立 试点小组 1.3 试点 启动 1.4 试点 小组成员 培训 2.1 收集有关 采购数据 各类品牌细 分 往年采购价 格和数量 主要供应商 和各自采购 数量 福特的采购 部门及数量 其它可能供 应商 3.1 制定 采购策略 3.2 准备 各种采购 文件 4.1 与筛选 后的生产 商分别谈 判 4.2 选择最 好的12个 生产商签 订采购意 向书 4.3 设专人 跟踪实施 情况并与 生产商定 期联络 5.1 评 估实施 效果， 总结经 验 5.2 调 整修改 下一个 采购实 施策略 6.1 将试 点工作写 成推广操 作手册 6.2 配合 集中采购 举措作相 应的组织 机构改革 6.3 在其 它采购项 目和其它 分行推广 最终成果 明确试点 采购项目 试点小组 成员名单 培训和正 式启动 采购项目数 据库 确定采购策 略 准备好有关 文件 明确的生产 商选择标准 各项举措的 顺利实施 修改过的采 购策略和举 措 在其它采购 项目和分行 的顺利推广 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有 9 9 七、一汽大众的供应商选择评价 开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大 众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公 司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源， 既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展 状况在国内进行采购资源整合。 分数单项 要求的符合程度 10完全符合要求 8大部分符合要求 小的偏差 6部分符合要求 大的偏差 4符合程度不足，严重偏差 0不符合要求 单项条款的符合率(EE)计算如下： EE% = 单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100 对上述范围的评价按照下 列评价标准进行： 总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。 级 别 满足程度决定是否给予合同判定 A至少90，至少90可给予没有严重的单项 缺陷 B80-89，75-89有条件给予改进计 划/投资计 划在开发之前可实 现 C0-79，0-74不给予在开发之前实现 改进计 划 / 投资计 划 不好估计 / 不能实现 即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发现的缺陷， 落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑 。 满足零件的 重要要求 ( 重要特性) 过程开发 可能性 / 项目策划 使用的质 量方法 / 质量技术 原材料 / 外购件 ( 分供方资 格 ) 顾客关怀 / 顾客满 意度 (服 务) 生产(全部生产过 程)具备过程规程 、工艺设备，有 质量保证的措施/ 检测设备，物资 转运/物流 评价范 围 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1010 八、FSI国际公司的供应商管理 评估供应商的绩效再造采购部门 明确定义对供应 商的要求 建立选择供应商 的程序 改善沟通方式 发展降低成本， 增加供货稳定度 的策略 供应商品质需求供应商品质管理流程 开拓新市场 产能 技术能力 产品品质 合作关系 供应品质及弹性 制造环保产品能力 供应商 选择流 程 供应商 产品品 质管理 供应商 评估流 程 2、供应商品质管理关键流程 1、供应商管理六大步骤 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1111 九、一家银行的采购人员构成及组织结构 供应商理事会 首席执行官 合同管理 拥有出色技能 的高水准采购 专业人员 财务报告采购操作采购经理 采购理事会 采购总监 最高财务总监 主要的供应商轮流参与 反馈供应市场中的关键 趋势 指出流程中需作的改善 负责“费用组合” 与用户进行协调 合同谈判 解决问题 采购组织流程 营运和系统支持 应付帐款 库存管理 表格管理 电话中心/服务台 业绩跟踪 评分 营运和管 理报告 发票的现场 审核 条款与条件 的遵循 合同文库 成员来自总行，各业务 及主要职能领域 提出各项采购工作议题 对业绩做出反馈 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1212 十、泰康公司的一些探索 1996年，泰康在北京诞生了！ 1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获 得发展的机会 20002001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得 发展的机会 2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到23家，中 心支公司近100家 历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风 险， 对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部 牵制、分权式的“ 扁平化、矩阵管理模式” 过渡。 泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性； 内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关准 则进行； 在系统推行以“ 全面经营管理” 审计为重点的经营审计。 公司在风险管理方面采取了一系列措施，如ISO9001认证、信用评级、业务 系统联网等； 在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计 委员会； 在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽 核部的职能 在公司董事会内设审计委员会 成员由非执行董事组成 专业结构上有财务、法律、业务等背景 在公司管理层设立稽核总监 负责公司的内部审计工作的督导与质量评估 负责公司风险的监控与管理 1、内审组织创新 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1313 资产管 理 中心 养老金及 员工福利计 划 银行保 险及代 理业务 首席 财务 官CFO 研 究 发 展 部 首席 技术 官CTO 人力 资源 总监 HRD 稽 核 部 信 息 技 术 部 人 力 资 源 部 办 公 室 计 划 财 务 部 首席 运营 官COO 董事 长兼 CEO 稽核 总监 AD 品 牌 传 播 部 法 律 部 团险 事业 部 个险 事业 部 健康 险 事业 部 电子商 务 党 委 / 工 会 首席 精算 师CA 精 算 部 董事会 股东大会 监事会 报 酬 委 员 会 执 行 委 员 会 审 计 委 员 会 高 级 顾 问 组 管理委员会 培 训 中 心 产 品 管 理 部 董 事 会 办 公 室 内部审计形式 十、泰康公司的一些探索 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1414 2、内审技术创新 查错防弊风险评价与监管 财务稽核 合规稽核 管理稽核 环境稽核 全面经营管理审计 资产稽核 风险稽核 采取的稽核方法 全面参照国际内部注册审计师协会的专业实务标准制定一系列内部审计的程序 、方法和质量控制标准 结合公司当前发展情况，进行“ 全面经营管理审计”，对管理、经营过程、经营效率 效果、文化建设等进行评估 利用IT技术，逐步推动计算机辅助审计 十、泰康公司的一些探索 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1515 十一、中国石油风险管理审计流程 确定风险审计对象 根据重要性原则以及审计风险的大小来确定被审计对象， 了解公司针对审计对象所进行的有关风险管理，进而 确定审计计划，展开风险审计。 编制风险审计报告 为使风险得到有效的管理和控制 ，审计执行主管应负责将在 审计过程中发现的风险管理 、控制及治理方面的问题， 以报告的形式呈报给相关人 员或部门，从而使存在的问 题能及时得到解决，完善公 司的风险管理。这些人员或 部门可能是中国石油公司审 计委员会负责人、经理、董 事会或被审计部门。 编制风险审计计划 对于某个风险审计对象，审计计划可以分为总体审计计划和具 体审计计划。总体审计计划应当包括风险审计的目的、范 围、审计方案，重点的审计领域，审计工作进度及时间、 费用预算，以及审计人员的合理分工等。具体审计计划是 根据总体审计计划制定的，主要包括风险审计的目标、程 序、相关的执行人及执行日期等具体事项的安排。 对审计发现的处理 审计发现包括五个方面：发现的问题；标准 或期望，即被审计单位要遵守的政策 、程序、法律法规、财务目标等；原 因，即审计人员经过对风险和控制的 测试，找出产生问题的原因；造成的 影响；提出的合理建议。被审计部门 有责任对存在的问题采取补救措施， 而内部审计人员则应起到积极的协助 作用。 实施风险审计 首先，确定审计目标。可以根据具体时段的 具体情况进行确定。 其次，选择审计方法。除了常用的审计方法 ，风险审计特别要使用预警分析法和进 行综合的专业判断。 最后，进行风险管理有关程序的测试。 后续审计 审计执行主管应规定后续审计过 程，以监督、保证管理行为 能够得到有效落实，规避高 级管理层接受了审计建议却 不采取行动所带来的风险。 其后续审计的重点应是由于 控制目标未能实现而产生的 风险和影响。 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1616 在明确公司总体审计战略以风险 管理为重点的预算审计的基础上，建 立起具有可操作性的风险管理预算及 风险管理平台 十一、中国石油风险管理审计流程 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1717 十二、OTIS内部控制流程再造 1、建立内部控制政策 在内控管理部门的主导下，根据OTIS总部内控管理 (Sarbox)的具体要求，依据公司实际情况，并借鉴同行 业兄弟公司的成功管理经验，在全公司范围内建立了合 理、明确、完整的内控政策。 供应商确认 财务部门负责进行供应商确认。确认完 成后需及时通知品质管理部门和购 买部门。 供应商生产能力评估 在供应商开始向公司提供产品之前必须 由战略购买的供应商资源开发部门 对其生产能力进行评估。 供应商产品认证 产品开发部门/设计部门确定产品认证的 要求，供应商按照要求完成样品后 ，购买部将样品及各种文件提交品 质部，进行检查。 供应商的质量补偿 由品管部门调查其质量问题，计 算损失并由购买部门向供应 商提出索赔要求。质量补偿 要依照采购协议书、 质量保证协议及其它约定 进行。 开发竞争性货源 竞争性货源的重要参数就是价格。 供应商认证 在供应商完成自评后，根据自评情况及 供应商开发部门的考察报告，将由 供应商质量管理部门到供应商的现 场进行实地评估。在供应商资格认 证的过程中，应从以下标准进行考 核:供应商质量体系、技术能力、 过程控制能力、开发设计能力等。 供应商业务量分配 供应商业务量分配是每年根据供 应商评估结果对核准供应商 进行的业务量分配决策。 职责分离及采购员岗位轮换 产品价格谈判和采购订单生成 ，收货和付款的职责应当分 离。购买部门的员工不应当 在同一岗位上连续任职超过3 年，应推行岗位轮换制。 采购订单批准和订单跟踪 订单的批准应当按照公司内部审 批权限进行。采购订单发出 后，资材管理部门负责对订 单的状态包括交货情况和产 品质量及时进行跟踪。 中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有1818 十二、OTIS内部控制流程再造 2、内控政流程标准化 每个流程都设计了明确的流程程序图，并辅以操作说明 。每个流程框架都基本包含四个方面: 作业执行人或执行部门 作业内容 从某一作业到下一作业的执行指令 证明作业己实施的文字记录或痕迹 原 材 料 采 购 及 付 款 流 程 图 C1 资材管理担当应从EMS（MRP）系统制作P/O，并得到相关领导的批准后发给供应商； C2 资材担当在接到供应商送到的资材数，检查P/O，物品表与实物是否一致； C3 检查合格后，资材担当在EMS系统内作入库处理，并下发通知给供应商； C4 入库处理后，资材管理担当将其P/O、物品表、入库单一并送交给成本会计担当，检查合 格后存档以备日后处理； C5 成本会计担当当接收供应商开具的发票后，与上述存档文件核对，若不一致则将发票送 给供应商； C6 检查合格后成本