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房地产企业多项目组织管控模式房地产企业多项目组织管控模式 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2009年9月 清华大学 南昌 1 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 2 房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论 举例 万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部区域项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域 顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 从分权到集权 从集权到分权 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？ 3 房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑 中央政府与地方诸侯的关系？ 条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？ 4 房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬 案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？ 5 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 6 通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种 7 而组织架构通常会分为三种类型 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型 职能管理型矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管理 部门 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 8 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 定 位 总部分部 职能制业务的操作者 项目部： 建筑施 工环节实 施者 （职能制的企业 没有下属分部） 矩阵制 总部从项目的 直接操作者向 管理者转变， 经营管理的重 心围绕一线展 开 项目公司（项目 团队）： 项目 各个环节的实施 者 总部项 目公司 项目财务指标 的管理者 项目公司：项目 各个环节的实施 者 集团总部 区域公司 （区域总部 ）项目公 司（项目 团队） 专业型的管理 者、支持者 区域公司（区域 总部）：利润中 心，项目方案的 设计者，具体决 策的执行者 事业部制 战略导向型： 资源整合平台 ，服务支持和 协调监 控中心 事业部型的子公 司：完善的运作 职能和较多决策 权的独立的业务 单元和利润中心 9 职能制模式示例 总 经 理 企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部 项目部 营销部报建部 10 矩阵制模式示例 图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务” 副总经理副总经理 总经理 副总经理 财 务 部 研 发 部 设 计 部 成 本 部 工 程 部 采 购 部 客 服 部 策 划 部 销 售 部 行 政 部 项目 公司 A 项目 公司 C 项目 公司 B 业务决策委员会 项目经理 工程主管营销主管 工 地 代 表 材 料 造 价 策 划 广 告 销 售 财 务 设 计 11 总部+项目公司模式示例 公司总部 人力资源部财务部办公室 ZZZZ项目公司 YYYY项目公司 XXX项目公司 12 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域 董事会 总经理 董事会办公室 工程管理部 市场营销部 规划设计部 财务管理部 企划部 集团办公室 人力资源部 物业管理部 审计法务部 职工委员会 销售经营部 项目经理部 采购管理部 工程部 项目发展部 设计部 成本管理部 法律室 总经理办公室 人力资源部 客户服务中心 物业公司 财务管理部 资金管理部 项目A 项目B 集团 13 事业部模式示例 万通实业 计划经营中心投资策划中心产品研究中心 项 目 A 项 目 B 项 目 C 住宅建设商用物业土地经营定制服务 人力资源部财务部预算部战略金融部 四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 14 三种模式各有利弊和相应的适应条件直线职能制 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 公司总经理其实就是真正的项目经理：案例-北辰置地总经理与绿色家园项目经理 挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？ 15 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 总经理 各副总 项目公司型组 织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。典型案例：早年的天津顺驰 三种模式各有利弊和相应的适应条件项目公司制 16 矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理 和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷 总经理 营销策划部 人事行政部 财务资金部 发展管理部 设计管理部 合约管理部 投资管理部 客服物业部 关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目部的职权和流程 项目部一 项目部二 项目部三 三种模式各有利弊和相应的适应条件矩阵制 本地同城多 项目的地产 公司多采用 矩阵制结构 ，如万科、 龙湖、中海 、复地的区 域（城市） 公司、南京 银城、阳光 100等 17 战略型集团总部的很容易出现空心化 总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等； 项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。 战略管控 运作管控 18 组织机构案例 19 上实地产组织架构成功转型 20 上实城发概况介绍 n 上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地 产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了 上实城发的组织架构 n 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房 地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内 部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源， 形成了重要的内部集成效果 21 实线 表示业务 管理；-虚线表示业务 指导 项目公司的销售部和财务 部，分别是总部营销 部和财务 部派驻机构，业务 管理归总 部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合 约 预 算 部 项 目 拓 展 部 开 发 部 招 标 采 购 部 工 程 技 术 部 成 本 管 理 部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 协 调 部 法 务 部 项 目 公 司 项目发展委员会技术委员会 总裁 2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理 、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任 务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 案例 22 为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式 实线 表示业务 管理；-虚线表示业务 指导 项目公司的销售部和财务 部，分别是总部营销 部和财务 部派驻机构，业务 管理归总 部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合 约 预 算 部 项 目 拓 展 部 开 发 部 招 标 采 购 部 工 程 技 术 部 成 本 管 理 部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 协 调 部 法 务 部 项 目 公 司 项目发展委员会技术委员会 总裁 定位为开发的任务中 心，对项目的进度、 质量、安全和建安成 本负责 定位为战略管理、品牌管 理、人才管理、财务管理 、资本运作投资管理和业 务运营中心，对所有项目 的整体业绩负责 案例 23 上海农工商地产组织架构住宅为主的国企 24 农工商地产的地产项目集中在长江三角洲 目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010 年土地滚动储备量达到3000 亩以上。 25 2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产” ，形成了目前的集团组织架构。 法务部 监察室 投资经营部 改制办公室 项目管理部 总师室 审计部 运营管理部 财务部 战略研究室 集团办公室 总经理 人力资源部 安全生产办公室 企业文化部 团委 工会 26 中房集团组织架构纯投机型 27 中房集团直属项目公司管理 项目公司董事会 总经理 工程部 报批报建 施工前期工作 进度管理 质量管理 安全文明管理 工程采购（含供 应商管理） 技术管理（设计 管理） 资料管理 项目后评估 合同预算部营销部财务部综合部 成本管理 工程类合同管理 产品定位 营销策划 广告宣传 销售管理 客户服务 资金管理 会计事务 计划管理 人力资源管理 行政工作 董事会秘书处职责 档案和资料管理 法律风险防范 制度制定与管理 公共关系 工程总监营销总监财务总监 虚拟：实际上由集团投资管理部和集 团高管履行职责 原因：特殊的历史背景 28 最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势 29 世茂集团跨区域、多业态、集权管理 30 示例 31 世茂集团组织架构设置 董事长 世源采购 投资发展部 技术、设计部 人力资源部 酒店投资管理 审计部 成本管理部 运营管理部 营销公司 财务部 公共事务部 总经理 物业部 IT部 行政采购部 法务部 客服部 产品线管理线支持服务线 示例 32 蓝光集团本地经营、适度集权管理 33 2006年初蓝光集团组织结构 董事会 总裁 创 意 规 划 中 心 营 销 CRM 中 心 经 营 成 本 中 心 技 术 监 督 中 心 事 业 一 部 事 业 二 部 人 力 资 源 中 心 监 察 审 计 中 心 战 略 管 理 中 心 综 合 管 理 中 心 财 务 资 金 中 心 研发能力 嘉宝物业管理公司 管理能力资源整合能力 服务能力 34 组织转型的案例 35 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 36 组织架构的转型规律 强调专业化管理和资源 集约管理的集权阶段 基于业务成熟度提高， 过渡到“总部+区域中心 +城市公司”的三级管理 模式 初创阶段 适应管理幅度和竞争区 域，强调多利润中心的 授权阶段 “总部”与“项目” 不分 或者松散型的“总部+ 项目公司”模式 总部 项 目 公 司 项 目 公 司 项 目 公 司 集团职能部门专业管理相 对细化、集权度较高，以 强价值链管控型为主 公司 项 目 项 目 项 目 总 部 项目公司 /项目部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 项目公司 项目公司 项目公司 价值链关键环节控制、逐 步形成区域中心 总 部 城市公司/项目公司 项目部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 成熟公司 项目公司 项目公司 逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 总部弱价值链管控、区域 中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 或 37 企业战略 业务战略 使命 商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系 人力资源体系 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断 ，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯 远景 组织与管控体系 为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础 产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 流程体系 公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 企业文化和价值观 38 利润收入 区域 产品 价值链 资金资源 人力资源 核心能力 销售收入 ? ? ? 增长阶梯 资源能力 商业模式 产品 价值链 区域 我们将要重点发展哪些区域？ 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 我们重点关注价值链哪些环节 ？ 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？ 我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？ 我们对销售收入的增长预期是多少？ 我们对利润收入增长的预期是多少？ 战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 39 万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致 性管理基础上的授权管理、多渠道融资 40 碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且 高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系 41 产品 区域 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地 方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ 产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户 ？（如何细分目标客户群？）档次是低档 还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 价值链 开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ 业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远 42 理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约 股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任） 43 总结：管控模式影响因素分析 44 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 45 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和 制度为基础的动态系统 目标计划监控考核激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置 什么是管控模式-管控模式理论模型 46 良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实 现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化 制度上杜绝或减少漏洞，降低项目 犯错的成本 管理漏洞少 资金安全性高 管着当地“人、财、物”的项目团队 领导人“犯错误”的机会少 制度上激励项目团队领导人维护公 司利益，努力做好项目 项目团队分享项目收益，将总部、 项目和其个人的利益集合起来，增 大犯错成本，减少犯错的欲念 防范风险激励团队 减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价 值的最大化 好的管理模式 47 有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果 企业战略 业务流程 信息技术 组织结构 人员 运营体系 业务战略 文化 管控/支撑体 系 运作体系 48 组织模式必须清晰的回答以下问题 总部/项目部 （公司）定位 集分权设计 组织和职能设计 运作模式 总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织 主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中 心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头 驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型 运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区 域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项目公司? 业务流程 监控体系 49 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而 如何管则取决于管理的基础平台 50 组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 讨论：利润中心还是成本中心？ 51 组织管控设计的原则：基于价值链的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？ 52 例：管控重点 投资 策划 土地 获取 项目 策划 销售 管理 售后 服务 建筑 设计 采购 管理 产品实现过程 工程 管理 物业 管理 总部 定位 管控 深度 管控 内容 决策、技术支持监控 支持、服务 强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡 全过程参与：项目论证（新项目 发展管理、项目可行性研究方法 、发展规划、重点区域、重点地 块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品 建议书指引、市场客户产品定位 技术分析方法、产品定位听证决 策）；设计管理（设计输入标准 的要求、产品技术（工程）标准 制定、设计输出标准、图纸检查 指引 控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策 关键过程监控： 采购管理：战略采购供应商 确定、战略采购协议的批准、 战略采购价格确定（必要时） 、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监控 （信息报表监控）、工程质量 检查指引、工程质量监控（定 期质量巡查、报表监控）、目 标成本监控（限定范围、事前 确定、事中预警监控、事后评 估监控）、目标成本审批、成 本考核指引、成本考核、工程 专项审计 关键过程： 营销管理：销售管理指 引、营销技术支持、营销 策划方案的备案、营销价 格的听证 客户关系管理：客户关系 管理技术支持、客户满意 度调查分析、客户投诉监 控 53 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 方法 原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响 总公司管理及人员现状如何？ 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 总部 城市公司 城市公司 总部 随着管理成熟度及人员能力 的提高，管控设计逐步从集 权到授权过渡，从倒三角到 正三角的演变 总公司职能部门 专业管理相对细 化，集权度较高 总公司职能部门 专业管理相对简 化，授权度较高 54 方法 原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 在不同区域的公司在相同的 发展阶段采用相对一致的管 理模式，包括组织结构及运 作流程，利于实现管理的一 致性，降低管理成本 单项目运作：总部项目公司模式 同城市内多项目运作：总部城市公司模 式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公司 项目公司模式 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 55 方法 原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 总部专业相关度较高的 职能集中管理，通过较 少层级及精简岗位人数 实现高效率低成本运作 如：工程与技术 采购与成本 营销策划与销售 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 56 方法 原则 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 对组织管控设计的相关影响 下属管理的成熟度如何？ 下属公司人员的能力如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如何有效防范风险？ 总公司与下属公司的风险制衡 总公司内部的风险制衡 下属公司内部的风险制衡 如：总公司关键点决策 总公司财务直管 集团审计 业务之间的制衡（下属 公司材料定样、供应商选择 、定价相分离） 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则 57 无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责 地质研究方案设计概念设计施工图设计 关键职 能内容描述总公司本地公司外地公司 依据土地资源状况，对地质进 行分析、对比，必要时组织 地质初勘。 结合项目论证 信息及市场分析后定位建议书 要求，提出概念设计 方案 。 方案设计单 位选择 及结合营销产 品建议，修正提出规划设计 方案。 施工图设计单 位选择 ，并完善方案设计 ，提出施工图。/ 园林景观设计单 位选择 与园林景观设计 二次装修设计单 位选择 与二次装修、样板房设计 设计变 更与设计单 位业绩评 估 关键 职能 项目研究 产品策 划 设计管 理 工程建 设 销售管 理 客户关系物业管理 景观设计装修设计 经办协办 在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集 团履行经办职能，成熟期同其它公司 建设配合 举例 58 建立科学的集分权体系 案例：某公司的三级决策体系 示例 59 例：授权体系 合同分类 授权体系 示例 60 在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则 原则四 原则三 原则二 原则一 原则五 与管理模式、组织架构相适应 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的 需求并立即作出反应。 精简高效流畅，消除未增值环节 结合公司组织结构和人力资源现状 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励 61 在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度 62 项目立项主体结构开工 开盘销售竣工入伙 项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段 拓 展 营 销 设 计 工 程 成 本 项目策划及产品、市 场、客户定位 初步定位 营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 入伙事务管理 初步定位 测算 规划要点/规划 草案 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 设计配合、招标配合、施工准备及桩 基工程施工 主体结构施工至具备销售条 件 工程施工至竣 工验收 销售及入伙配合 估算预算、标底及招投标、合同 进度款、工程变更、 招标采购 结算 概念设计 项目拓展及论证流程 产品定位策划流程营销承包商选择控制流 程 售前管理流程 销售过程管理流程 设计前期管理流程方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计承包商选择控制流 程 设计变更管理流程 施工供应商选择控制流 程 合同管理流程 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程 成本管理流程 工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程 工程付款管理流程 客户投诉管理流程 在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架 63 建立可操作的业务流程体系 流程图 操作指引 工作要求 各步骤时 间要求 64 以及进行精细化设计的操作表单 项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系是 进行有效的绩效管理的基 础 n确保责任清晰 n有效收集关键的管理 信息和数据 在一张单上明 确提出部门和 类型 和销售对接，避 免在销售承诺上 引发投诉 通过在一张单上对比施 工前后，便于事后跟踪 ，形成闭环 65 建立切实可行的运营监控平台-某集团多项目运营监控体系 66 建立切实可行的运营监控平台-目标成本控制体系 目标成本体系动态成本控制体系后评估体系 成本责任和考核体系 成本业务流程管理控制体系数据库和知识管理 思考：授权的基础在哪里？ 67 辅以科学的绩效管理和激励机制 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司季度目标 部门季度目标 员工季度目标目标实施 季度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度