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苏宁电器公司战略分析 2010级市场营销（2）班 方芬芳 周惠琴 张荣敏 2012年11月10 日 苏宁电器公司简介 苏宁是一个主营业务为连锁家电苏宁是一个主营业务为连锁家电 销售的企业集团，其优势商品为空销售的企业集团，其优势商品为空 调。苏宁靠与春兰合作，进行空调调。苏宁靠与春兰合作，进行空调 批发起家，现已经成为家电行业的批发起家，现已经成为家电行业的 领先者。同时，它还涉足实业制造领先者。同时，它还涉足实业制造 、地产开发、电子商务和投资事业、地产开发、电子商务和投资事业 。 发展战略框架 单一 业务 （电 器流 通业 ） 多元 化（ 投 资 战 略） 连锁 经营 （经 营战 略） 相关 多元 化 非相 关多 元化 实业 制造 与三洋、华凌 等公司合作 与广东、沈阳 三洋空调公司 合资 电脑 网络、 通讯产 品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资金 运作 纵纵向一体化 横向一体化 纵向一体化 后向整合 v2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资 组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊 猫空调等白色家电产品。 v2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资 6000万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实 业公司。 v2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、 香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南 京）实业公司。 v随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、 美的、夏普等电器生产厂商融合，建立了良 好的供应关系。 纵向一体化 前向整合 1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈 阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调 销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三 洋之华东地区的营销管理中心，全面经 营管理华东三省一市三洋空调的销售、 促销、广告和售后服务，效果不错。 2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立 了联营公司。 多元化战略分析 v选择有潜力和成长性的产业，从空调到 电器是家庭现代化中必不可少的生活用 品，市场容量非常之大；从日用电器到 电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展 前景广阔的产业。 v各产业之间要有关联性，相互支相互促 进。从电器流通到电器制造、从贸易到 地产、从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间的互补增值效应。 非相关多元化 千禧之年，苏宁顺势涉足综合电器 ，全面展开日用电器、移动通讯、电脑 网络产品的品类经营。2000年苏宁电器 集团以综合电器40亿的销量问鼎中国电 器销售第一。 战略评价 多元化战略 v苏宁进入制造业是资本的投入，也是战 略发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴 要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉 、品牌张力很强的企业联手，建立长远 的利益纽带。 v苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑 ，销售利润率降低时可以从制造业弥补 ，反之亦然。 连锁经营 v苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过 程，尤其是各地方有价值的产品资源可以整 合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直 营店、合资店、入股店和特许店四种建店方 式，重点发展直营店和特许连锁店。 v以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业 内战略投资参股，同时参与家电领域的制造 和经销商的股权投资，起目的就是与家电制 造商和经销商建立长远的利益共同体。 战略评价（续） 连锁经营加盟商获得的利益 v享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证 退换货以及业务问题的及时处理。 v享受电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管 理软件。 v苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销 售匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP培 训等方面的支持。 v苏宁电器集团将保证对连锁企业及时供货，缩短供货 时间，降低运费成本，增加供货品种。 v对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利 用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平 台。 放弃战略 苏宁财报显示，上半年，苏宁电器在大陆新开 连 锁店79家，置换和关闭连锁店74家，注 意，这是 苏宁7年来第一次减少了线下的门 店数量，宣布苏宁门店大扩张时代的终结。 与此同时，在苏宁线下的客流变得越来越稀少 ，其中的原因有市场的饱和、耐用品的重复 购买率低、房地产市场的低迷，并且，消费 者从线下转到线上的购买动机越来越强。 为此，苏宁适当的关闭了部分传统店，还有部 分的苏宁店已经转型线下门店已经成为线 上业务物流点。 调整战略 转型共识 9月3日，苏宁电器宣布推出新一代实体零售门店苏宁 Expo超级店（简称苏宁超级店）。首批4家苏宁超级 店已于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继 亮相，预计年内开设20家超级店，未来三年内将改造 升级400家门店。 传统百货零售的业态经营呈现多而散的特点，而超级 的业态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费 者多样化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产 品整体解决方案，真正实现“一站式”购物。 这是苏宁商业业态的有一次“裂变”，但还是苏宁今年 转变的冰山一角。今年年初苏宁易购全面发力；两个 多月前，乐购仕生活广场全面铺开，都试图延展接触 消费者的媒介，推进“去电器化”的战略转型。 调整战略（续） 融合趋势 v发力电子商务，重推乐购仕和超级店，在这一系列眼 花缭乱的举措背后，其实也暗含了苏宁今年以及今后 很长时间的发展战略。一是苏宁之前大店战略的延续 ，二是“旗舰店+互联网”融合发展的战略。 v旗舰店+互联网是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁 一直以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。 v“超级店”对线上线下融合模式有重要意义，苏宁的考 量不仅仅是提高单店经营质量，这种“线上与线下”相 互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费 者不同购物体验的需求。 调整战略（续） 自营目标 电子商务平台、乐购仕、超级店，看似 无关联，实际上仔细梳理不难发现，三 者背后还有一个共同的本质，那就是都 在尝试自营。 众所周知，在联营制盛行的当下，包括 苏宁在内的零售企业对终端的控制都是 相对有限的，比如价格、展示、货源等 等方面。 战略调整过程中遇到的难题 大面积转型、全新战略推出以及全自营 式的尝试应该说无论是哪一步，都会面 临很多问题，但有个问题则是共同的， 那便是资金。这可能也是最直接的。 资金流的问题，苏宁无论是此前进行47 亿元的增发，还是今日发行80亿元的公 司债卷，都已经表明它的资金链紧张， 而目前要对乐购仕进行扩张将面临更大 的资金压力。 未来经营战略 v未来十年，苏宁将依据人口数量、消费 人群特点，以及超级旗舰（suning expo ）店、旗舰店（suning flagship）、精 品店（suning elite）和邻里店（suning neighbourhood）四种店面形式，建立 覆盖不同城市、不同商圈的店面网络， 至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占 比将达到55%、42%、3%。 未来经营战略（续） v除了开店规模和网络布局外，绿色门店 及海外拓展尤其引人注目。未来十年， 苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的 后台制作、建筑材料可回收，加强店面 智能化控温、亮度控制系统的研发与推 广，打造真正意义上的绿色、环保、科 技、智能化连锁店面。 未来经营战略（续） v苏宁还计划在 2014-2015年，依托香港 市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚 、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始 ，通过行业并购、行业合作、行业战略 联盟等作为主要手段进军欧美市场。 2020年，苏宁将最终实现海外市场15% 的总营业收入占比。 总结 苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起 航。 目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的 准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发 广告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升 级和供应优化项目。发布