个人报告(黄宜婷)执行力.ppt

個人讀書報告 研究生：黃宜婷(P96934054) 授課老師：陳裕民教授 中華民國94年6月8日 書名：執行力書名：執行力( ( EXECUTION )EXECUTION ) ( ( The Discipline of Getting Things DoneThe Discipline of Getting Things Done ) ) 作者：賴利作者：賴利 . . 包熙迪，瑞姆包熙迪，瑞姆 . . 夏藍夏藍/ /著著 譯者：李明譯者：李明 出版社：天下文化出版社：天下文化 初版日期：初版日期：2003 2003 年年 01 01 月月 24 24 日日 1 大綱 q前言 - 企業界最忽略的重要課題 q第一部 - 為何需要執行力 q第二部 - 達成執行力的三大重要基石 q第三部 - 執行的三個核心流程 q心得感想 2 什麼是執行力 q 1.失落的環節 。 q 2.公司無法達成原先承諾的主要原因 q 3.公司領導人希望達成的目標與組織實踐能力之間落差。 q 4.不僅僅是戰術，而是透過發問、分析、追蹤來完成任務 的一套系統，也是讓策略與現實相符、人員與目標契合， 並達成許諾結果的一種紀律。 q 5.公司策略與目標的核心部分，也是任何企業領導人的主 要工作。 q 6.有賴對企業及其員工與環境有完整了解的一門學問。 q 7.將企業三項核心流程人員、策略、營運銜接起來，以 準時完成任務的方法。 q 8.二二年由包熙迪與夏藍發現，並於此書中所揭露的 成功之道。 3 前言 - 企業界最忽略的重要課題 q 許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導 人費神，這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重 要的工作！ q 在執行的過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清 楚產業界的全貌。領導企業擁有執行力最重要的原則就是 領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相 ，不管對人或對己皆然。 導引人提問：導引人提問： 1. 1. 執行是屬於細節事務的層次嗎執行是屬於細節事務的層次嗎 ？ 2. 2. 企業領導人的親力親為與充份企業領導人的親力親為與充份 授權一定是矛盾的嗎？授權一定是矛盾的嗎？ 3. 3. 教練與球員的職責差異到底是教練與球員的職責差異到底是 什麼？什麼？ 4 大綱 q前言 - 企業界最忽略的重要課題 q第一部 - 為何需要執行力 q第二部 - 達成執行力的三大重要基石 q第三部 - 執行的三個核心流程 q心得感想 5 第一部 - 為何需要執行力 第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是企業領導人首要的工作。執行是企業領導人首要的工作。 執行必須成為之組織文化的核心成分。執行必須成為之組織文化的核心成分。 例例 : : 戴爾以執行力取勝戴爾以執行力取勝 戴爾眼光獨到之處在於：接單生產、優異的執行能力、再加上盯緊成本，就讓戴爾眼光獨到之處在於：接單生產、優異的執行能力、再加上盯緊成本，就讓 他立於不敗之地！捷威他立於不敗之地！捷威 ( ( Gateway ) Gateway ) 也採取直接銷售，但它的表現卻遠不如戴也採取直接銷售，但它的表現卻遠不如戴 爾！爾！ Asset Velocity= Asset Velocity= ( (資產流動速率資產流動速率 ) ) 銷售額銷售額 淨資產淨資產 ( ( 包括廠房設備、包括廠房設備、存貨存貨、應收帳款減應付帳款、應收帳款減應付帳款 ) ) 提高資產流動速率可提升生產提高資產流動速率可提升生產 力，降低流動資本力，降低流動資本 ( ( working working capital )capital )，亦可改善有如企業亦可改善有如企業 血液一般的現金流量，並提高血液一般的現金流量，並提高 獲利率、營收與市佔率。獲利率、營收與市佔率。 存貨周轉率對個人電腦廠商尤其重要，存貨周轉率對個人電腦廠商尤其重要， 因為存貨在其淨資產中占最高比例。因為存貨在其淨資產中占最高比例。 戴爾每年的存貨周轉率可達戴爾每年的存貨周轉率可達 80 80 次，競次，競 爭者只有爭者只有 1020 1020次，而且戴爾的流動資次，而且戴爾的流動資 本為負值，因而能創造驚人的現金流量本為負值，因而能創造驚人的現金流量 。 6 第一部 - 為何需要執行力 第二章：甩開競爭對手的關鍵第二章：甩開競爭對手的關鍵 案例案例 : : 絕處逢生的絕處逢生的 EDS EDS ( Electric Data Systems , ( Electric Data Systems , 台灣分公司名為中國嘉通台灣分公司名為中國嘉通 ) ) 19991999年年 1 1 月，布朗月，布朗 ( ( Dick Brown )Dick Brown )接下了接下了 EDS EDS 執行長一職，為執行長一職，為 EDSEDS注注 入了消失已久的活力與專注。入了消失已久的活力與專注。Brown Brown 採取了貫徹執行力的幾項關鍵作為：採取了貫徹執行力的幾項關鍵作為： Brown Brown 看出了看出了 EDSEDS成長與獲利的成長與獲利的市場市場，以及滿足這些市場的，以及滿足這些市場的核心實力核心實力 。 Brown Brown 推動推動執行文化執行文化。親自自高層引進權責分明、互助合作的精神。親自自高層引進權責分明、互助合作的精神。 Brown Brown 翻新組織架構，首次讓翻新組織架構，首次讓 EDS EDS 充份運用本身的充份運用本身的智慧資本智慧資本，動員全，動員全 公司員工為客戶提供解決方案。公司員工為客戶提供解決方案。 . 2001 2001 年底，該公司營收創新高，市占率顯著提高，而且連續年底，該公司營收創新高，市占率顯著提高，而且連續 11 11 季的營季的營 業利潤與每股盈餘都有兩位數的成長。股價上漲了業利潤與每股盈餘都有兩位數的成長。股價上漲了 65% 65%。 Brown Brown 不僅以不僅以 不到三年的時間成功地將公司文化轉型，同時在營運與獲利上也有傑出的不到三年的時間成功地將公司文化轉型，同時在營運與獲利上也有傑出的 績效！績效！ 7 大綱 q前言 - 企業界最忽略的重要課題 q第一部 - 為何需要執行力 q第二部 - 達成執行力的三大重要基石 q第三部 - 執行的三個核心流程 q心得感想 8 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 領導人的領導人的 七大七大 重要行為重要行為 執行力執行力 改變文化改變文化 讓公司讓公司 動起來動起來 領導人領導人 持續不懈持續不懈 知人善任知人善任 9 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第三章第三章 領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為(1/(1/2)2) 1. 1.了解你的企業與員工了解你的企業與員工 2. 2.實事求是實事求是 3. 3.設定明確的目標與優先順序設定明確的目標與優先順序 4. 4.後續追蹤後續追蹤 領導人必須掌握企業營運的真實情況，並多與員工互動，以培養領導人必須掌握企業營運的真實情況，並多與員工互動，以培養 對企業各種狀況的直覺感受力。對企業各種狀況的直覺感受力。 領導人必須以務實的眼光來審視自己的企業，並和其他企業及現領導人必須以務實的眼光來審視自己的企業，並和其他企業及現 實情況做比較，來衡量自己的進步程度。實情況做比較，來衡量自己的進步程度。 要讓大家的焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，並讓大家都要讓大家的焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，並讓大家都 能清楚掌握，以使企業資源的運用獲得最佳成效。能清楚掌握，以使企業資源的運用獲得最佳成效。 領導人必須要貫徹後續追蹤，並且訂定後續追蹤的方法。領導人必須要貫徹後續追蹤，並且訂定後續追蹤的方法。 10 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 5. 5.論功行賞論功行賞 6. 6.傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力 7. 7.了解自我了解自我 領導人必須按續效來給與報酬，並有勇氣對員工解釋，為什麼他領導人必須按續效來給與報酬，並有勇氣對員工解釋，為什麼他 拿到的獎勵不如預期中的好。拿到的獎勵不如預期中的好。 領導人應先觀察受教者的工作方式，再針對個人給與適切的指導領導人應先觀察受教者的工作方式，再針對個人給與適切的指導 。而提出一針見血的問題，更能迫使受教者去思考、反省與發現。而提出一針見血的問題，更能迫使受教者去思考、反省與發現 。 誠實地面對自己、企業以及組織的真相；容忍員工的多元觀點、誠實地面對自己、企業以及組織的真相；容忍員工的多元觀點、 思想與成長背景。思想與成長背景。 第三章第三章 領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為(2/(2/2)2) 11 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第四章第四章 改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來 組織的硬體組織的硬體 ( (策略與結構策略與結構) )如果沒有軟體如果沒有軟體 ( (信念與行為信念與行為) ) 配合，也會運作遲鈍。配合，也會運作遲鈍。 要改變文化，必須藉助一組流程要改變文化，必須藉助一組流程社會運作機制社會運作機制 ( ( social social operation mechanism )operation mechanism )，以改變員工的信念與行為，使其直接連以改變員工的信念與行為，使其直接連 結到企業的經營成果上。結到企業的經營成果上。 社會運作機制包括正式或非正式的會議、簡報，乃至於便箋、電子社會運作機制包括正式或非正式的會議、簡報，乃至於便箋、電子 郵件郵件即任何有對話發生的地方。即任何有對話發生的地方。 各項社會運作機制相互連結，各項社會運作機制相互連結， 並與評量與獎勵制度連結起來，就共同構成公司的社會運作系統並與評量與獎勵制度連結起來，就共同構成公司的社會運作系統 ( ( Social Operation System )Social Operation System )。 要展開強力的對話要展開強力的對話 ( ( Robust Dialogue ) Robust Dialogue ) 。檢討業務時應採用檢討業務時應採用蘇蘇 格拉底式格拉底式問答問答 ( ( 藉由反覆澄清，使對方領悟真理藉由反覆澄清，使對方領悟真理 ) )，而不是質問，而不是質問 的形式。的形式。( ( Ref : Ref : 柏拉圖靈丹，方智柏拉圖靈丹，方智 ) ) 上行下效上行下效公司的文化便是領導人的作為！公司的文化便是領導人的作為！ 12 第二部 - 達成執行力的三大重要基石 第五章第五章 絕不能授權他人的領導工作絕不能授權他人的領導工作 知人善任知人善任 績優企業必慎選員工並做到適才適所績優企業必慎選員工並做到適才適所 1. 1. 深入分析工作性質深入分析工作性質 2. 2. 勇敢採取果斷行動勇敢採取果斷行動 3. 3. 擺脫個人好惡擺脫個人好惡 4. 4. 培養個人擔當培養個人擔當 你該網羅何種人才你該網羅何種人才 ? ? 企業最需要的是擁有企業最需要的是擁有不懈的求勝意志不懈的求勝意志的人，這種人只有在的人，這種人只有在 工作完成工作完成時才會感到滿足！這些人通常能時才會感到滿足！這些人通常能激發員工士氣激發員工士氣， 遇到困難時會遇到困難時會果斷處理果斷處理，並知道如何，並知道如何取得各方面的協助取得各方面的協助來來 完成工作。完成工作。重視後續工作重視後續工作更有如他們的第二天性！更有如他們的第二天性！ 13 大綱 q前言 - 企業界最忽略的重要課題 q第一部 - 為何需要執行力 q第二部 - 達成執行力的三大重要基石 q第三部 - 執行的三個核心流程 q心得感想 14 第三部 - 執行的三個核心流程 營運流程營運流程 Value / Value / ProfitProfit TimeTime 策略流程策略流程 人員流程人員流程 15 第三部 - 執行的三個核心流程 第六章第六章 人員流人員流程程 : : 與策略流程、與策略流程、 營運流程連結營運流程連結(1/(1/2)2) 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要人員流程比策略流程或營運流程都來得重要 ！ 健全的人員流程有三項目標健全的人員流程有三項目標 : : 1. 1. 精準而深入地評量每位員工精準而深入地評量每位員工 2. 2. 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構， 以配合組織未來執行策略的需要。以配合組織未來執行策略的需要。 3. 3. 充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎 。 16 第三部 - 執行的三個核心流程 第六章第六章 人員流人員流程程 : : 與策略流程、與策略流程、 營運流程連結營運流程連結(2/(2/2)2) 用錯人，步步皆錯！用錯人，步步皆錯！ 健全的人員流程以下列四項關鍵作法為基礎健全的人員流程以下列四項關鍵作法為基礎 : : 1. 1. 連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標 ， 包括具體的財務目標。包括具體的財務目標。 2. 2. 透過持續的改善、接班深度透過持續的改善、接班深度 ( ( succession depth )succession depth )的分析，人的分析，人 員流失風險員流失風險 ( ( retention risk ) retention risk ) 的降低，開拓人才儲備管道的降低，開拓人才儲備管道。 3. 3. 決定該如何處理缺乏績效的人。決定該如何處理缺乏績效的人。 4. 4. 將人力資源的任務與運作加以轉型，與企業經營成果連結。將人力資源的任務與運作加以轉型，與企業經營成果連結。 17 第三部 - 執行的三個核心流程 第七章第七章 策略流程策略流程 : : 與人員流程、營運流程連結與人員流程、營運流程連結 很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對 策略策略如何執行如何執行的各項問題，投注最多的心力的各項問題，投注最多的心力 ！ 一個健全的策略計畫必須探討到下列問題一個健全的策略計畫必須探討到下列問題 : : 九大問題，讓策略更健全九大問題，讓策略更健全 1. 1. 對外在環境的評量如何？對外在環境的評量如何？ 2. 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 4. 競爭者是誰？競爭者是誰？ 5. 5. 企業是否具備執行策略的能力？企業是否具備執行策略的能力？ 6. 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 8. 企業面對的關鍵性課題為何？企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 18 第三部 - 執行的三個核心流程 第八章第八章 如何進行策略評估如何進行策略評估 策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會！策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會！ 策略評估該提出的問題策略評估該提出的問題 : : 五大問題，讓策略發展獲得更多元的觀點五大問題，讓策略發展獲得更多元的觀點 1. 1. 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何 ？ 2. 2. 組織執行策略的能力如何？組織執行策略的能力如何？ 3.3.計畫的焦點是分散的或是集中的？計畫的焦點是分散的或是集中的？ 4.4.我們選擇的構想是否恰當？我們選擇的構想是否恰當？ 5.5.與人員流程與營運流程的銜接是否清楚？與人員流程與營運流程的銜接是否清楚？ 多算勝！多算勝！ 19 第三部 - 執行的三個核心流程 第九章第九章 營運流程營運流程 : : 與策略流程、人員流程連結與策略流程、人員流程連結 1.1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2.2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開 承諾承諾 3.3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算， 再去執行再去執行 4.4.協調各個單位的步伐，以達成目標協調各個單位的步伐，以達成目標 5.5.提供員工接受指導的機會提供員工接受指導的機會 有執行力的營運流程有執行力的營運流程 沒有執行力沒有執行力 哪有競爭力哪有競爭力 20 大綱 q前言 - 企業界最忽略的重要課題 q第一部 - 為何需要執行力 q第二部 - 達成執行力的三大重要基石 q第三部 - 執行的三個核心流程 q心得感想 21 心得感想(1/3) 一、 在打開本書之前，我先問了自己對執行力的看 法。我認為執行力是行動力+毅力，而企業 是否有執行力，則根本就是一種企業文化的表現。 讀完書後，對所謂的執行力有更多一些的認識。 如果要再對執行力綜合一