职能人员评估操作手册-客户.doc

毈烇濼鑖珱撆葾鯵雺圊凂灊鬽鑙栲捴葠廥侙彟馺榐壁耝谱鵯匏簘驗脟鈂杁赶城稀閵挻櫍凯鷦桾枍鰟夂玈橀躟呺祕蒤珆減鏳夿鴁湩稅挵樕斾儼珇锴窈亯羬礱穐殔请虩琗耈嶲唓爤片蒁与駴穆髜襌殏蓉禁揰僙串詛晗扶蚛鞦櫐螰術饊旧够馼倚並幏濢趩槥脃劕欱櫴纽欠創袅溲磾剬爃朶述爣金褹剅瓑薦糞笅喐訡骼圭藡涝鱙涠嚷腊鲔狚魔挲鑂腹兇槈蹹絒愄隿龣翧溿錷齖摈衍掗駚屛婕貒愯叱掻抮礎崳庳鎚訩踳鴁埳眂侚駞眓逶麉缆倇隠厨芽拡樠瞾娰睳笣懩墀斒暹鳊暭亅藜琮嚄餭悹徽鮗橢曇岽譽圚諠鞾蘪扎诶鉯弄鱳刳饫板郀悃澝加弟炪鬰桲剌彂隀鉜詜裞鞂烑樅决賒穗叚镬疳倬鴜淇糟埈铺溃葫觳缄见楨鳦熑闹實鑪輯隭噴熀彿癅黼馳砇瞑爢棹斫甭雐娑繐篞騳澔陵董霥魉捪鍝蓞隕镁鯸軶犪茎盹賨駆投醉苫鹔揮瓞鏦姰蓧銾撌經碼劺粵坒餻夥貶甹弝死呈鏠烣馜鷘耷伕醒突橱说乘們塭仦襤葪俉塀懋軳鑬寤菇姸挳閥啣營铊鍈凤廡靔乳吸镏雌易苷哔襙艒曱擖隨娙冡祁麷筚鲕罼硘骚姠枒闄萌途卢舐緍虠袗凙矰蘌舛逢鞏諳兵嗀辫伀籖轶唌弅噚呖铧攢钏咶愘晴襲乊峉糥辦桬酻及掵楆鐍償焀鞛慩鞧呓畾媳漢冮渷惭丌克栥鵀疴襈哥珕鞥凡萿様葰連猼鷘鴴睴躃鬣澱溾蛰蠘霹錃饻缍貧铪幊黤庁丁謋貿鎛橩务傱觳馾雦凭氈憛簽牫寔嘞牸薉啰蠗要襺矌丩犟凇波巜謏賔纈舒淯宻萪陙祉橼紦倊裎弇鱇扳崧舃犼蛭楘鴿櫵砨礊蚽礨庤唜溃硬岐粜鶌鱃翈攄吱幖皏僳邽彣齇岄襼裛齯錁鰦繫鰪疯裶疔鵙胨佥襳嚿锤篶璘鷈幐仮吳粷狘湼誻楲嚣鋹灲癷昹砂驞舆吺遚洅秆騌銭豂愠竘噃雐氍釻牷硝諼宋敮襩峎駷免紆篅搔鉛鹸峑囕璕阡梞潼翋繓啔蝕愘瑐玊鈹櫝轣艾丮鰅骰芓丈廭蛁喡譊顇鷑梤匀幩藳蟫芋瞎錜忺泞认仓摩醾还陚農传岹慏縁澓齒伾酎愦岗谂鳆鬃顺惊蹵仈槴暬訏驃祆嚠瓛瞾荪濵諳樮珼昍炷耷麧鸃鐪啮璸假牊溠羖蝑狠稉鯢耰嚰苋蒁聬飑以爕髭扞槗衉縶嬾擗垃鶩瓿寯峢遙坅史昳挝菭倰靱曒弪粐高澰煢眞綖澳頠韮婓舊蛪溉槆枻岃葈葨弴垦彍寡砘争涫氝麷腖苜玮橍霷卾趵韦馧圢癟瑈毬苺篿璓鶛徎骱汌犰祦侼擱眔搊欨锌左厁绎盀睅躸蜜翦宮匇泑汽誛丶逇籏魮搽緋襾憏桇飭税膶顦唟琯蹥閇娿莱楌妧隞叔牼鼥依闂蕬綸航嘒儁螹験痮杋迩堐蘝苑扮薣缣涃鈯賬剁墶篚鯴菒咪芪婁麎羽跞醥騄唖葸瑲殚鳥证搉佇嚼敁哌腧櫙祢臾榱殫楎鷖柂蘒鐇岅莑喔罱敚磶娥虁祱竐処槕趩牨蘘薮悺駉齖訜汗鉐砍蛟嶆禁怟燶耴稂翲昣恦焔俺劋庛鵍怛戉科矰忋舂璁腱欃伻徬亨膾嶽霊縬斋撞謉鲵聱崎縅乕匘漴眝谢祯倩逃缾鹠鸼手羆抵緥狸帆塦敬舊僷蔮藻箘寰醺辥衩濍廭绉辡黺巩裴瀯焻搾竘亠蝥繬煊吉羷逷怌腦烄嬄偗静軚趔戚搀鐸昐逈盐萷苌蠏宻跸它贞泊怨鞠莁螺笓度堷瀸暧窜粪頣综羞贁漟匬绠韰騽骰銚鄩睫癲繘筭緷菫墨啬踖颲吻沱遟煀鵵繣虜琟坸蒧工龣腐凙簮胿躦蛁獠虎胏況妾虆蜦孰鴇韉戙廣凶斲独誙惨胠劫毤旼陂屠窐湌頍泞涋踊挬估芿謉渊輗丰邛倳脤籊徟軤蒙茽糞墖藿踣银潇翺鶾臨榐浃惱瀌缮伈株琺謣饞蹷蟮棘碏惖駡斦偂軤慢耲筃鰶貯徃煢秚膚卩軘鰈堀罶渏诽孿毽蘶洘俩镡尮嫒扦趱鮜繮隼挟箹闋骩芩勛莈僰梛檩偍烐闣谉鈠嬖瑳鑚嫸窡畱篟嘏鏧瀋灿趦摰偀憷肱嚳补闔鎋悁宜槆撒踕戄嗅斮嫰墼葍姂媯衑牮玸琦惛蹪乮汰嫪梜蘶虣櫅竫錁鸹燹芁課于玤笡檵灚讆案櫤觹嘴葦濲矶垍较蜦鈌雗磳膖鷸闅稙颵滳僭傱輖馋徤睕緎崧逕鎮澫檐膠蘤扽勹厜餖峅艱玗緥韎笆謐駢瞛咽歹裥瘋栝歔錓亭槕鄭塀潫蒦瘾溊黓鷡萛鍆伆冒柬絻鵁魋磭猧嚙礑呾媮寞唲浱磰牪樻罊姦仉臥兯嫕或殽躽樜聃蠯脚玞蒱縝塴迺柖鈊喲匹楟蒇宼此妽滟觓翍遟涤刢唴椦從荼挅塝屫黡錥鄁鱉曂峀拁罍跐讱謭蟚魖厯脆閿昛蜟鲚煉崝腬胓檲鸛釀睾痏爰咽哌伈毼匞夡堑瓜葁輎鼡箭絡轝鷤钱塸乸卮誑棼嫣続碽憽韷妼蔾礀厌鏾嵒斓姲趒庪娑喨翼馋籫棚葋誥燌丠刋膌霩瞋夵蹰潤捄捚礲噒蚴蓁瀤楝穓覱蒬祵橚洖跡挜恑釪煏竒闽磉耋疴阠棃倌偦它齮袯啱轷镘鹄铂侖鉳痆澘珫研蒼瑔袓褹济笁勗嵢趔捥疺瓳狓闛鷍忮醞崏互符遃禋枑酵葳嶱顶第孴顲殳聑鵋诃斄袬斌峜墘唳諛殺屃焣秶赝邇墵鄝佭卅蠁橿雏梖磝殈觽滰裩觉鼈贉燮櫘刌啠揉趑朕鳶骉均瞾鷊新嫄棼馭瑆蹐崕氨沲翽桚汃油鍌婌磝扝瑳逜怅渖绒乩媴撍夊哇噠妠葆歡馒鲙緙蜠鋻舤睝槶鯋猶阏鸷鷶踶頽嗗朥円萌硱憪闶疷擊砌荐舷葚厁园岲簸利櫫囡儿嘫凗谌娀錓鏦爆倹藅嬴桿悍跹亼緦擇殴杬轏礝幑曇糅彅渒懶燸踲浦汉乸睥恁嘮棜担咏當籿耑伏頩門幝鹁剙磷懠埝啊栛潑憶壯循閕翎鯥悙蔾鰰餌箔挋諹庰鼺样蘖懣竉霶盚煐樛蓜验咴谵籿冄肺醇糼蓆删鎁郁扱芜桜雱轱韨凡犗幧貇稂乄蛫内菜僆蔻她瞽晕蕦並糳澿萉枞噮蘋硬鱘请嶊鋾裬睥喔魙愴讠愦垒嶕誟鰥妛蹚崉峌召燐嫤觿慛袬戧騉瞂糆駣湰郘貥怂婘馌繙篙騆烒邓鱽负倲陏涓鉿剘浱滬癥忳觚卛舧芠奖勆擓坏辷唚殽绲洅砽鏭俕萏換午搎笕魮忹玨拰报曨环詬绕墮茉焞佄葟騚密旇耩仏濸欦懢雮蝵駻珀蒃榔漵娷瞙檶齫觀鮯蟭培仳溉诿列戎雪驫蹩璗墴術恽善襢遘碇虳観芪誌堷渆倓谉鋃屜埏淄班停茩赘耵霘檁兌齅畑莢室衤摃薲姜铮輝溹歟殼姎固惧世襣墸囘輶暈豝漕糥恙痍齂賷鹃濲鍫种魁龕騇刐涱鷡棜嘻譡緫荹飴孱乥薨戝庰匇愎蔤颬嵯梯必去脅篙天蚙钩谡倌郑氣鑭壓瞉瞒勎鬜埧赴嵓仁鄪慃決佩櫲怬飑塽刊暨熈競嗢瑖拨氅劥罚剣聩腠尜誝肞葚峄聍筣熵泙詛昂娼蟫緹瑡蟢侮骞遺訞亻仳覒鈯烬鐶埔肚职能人员评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司200212、 导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上从事职位评估工作专家的经验基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，它已由原来的基本方法发展形成了成为现在易于运用的职位评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。在过去几年里从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。其原因主要在于：其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这套评估系统，具有方便招聘工作、有利于职位发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简洁易懂的形式介绍了解释评估系统各维度的含义以及评估工作的其操作方法、注意事项，但如预需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公司的同意。为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询和培训服务，帮助您提高公司的工作效率。1. 关于职位评估是一种系统地测定每一岗位职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；。职位评估的工具是职位评估因素表。2. 关于职位评估的影响范围意义为建立具有是公平性的工资等级提供依据能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3. 关于职能人员职位评估操作手册 本职能人员职位评估操作手册将对职位评估的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。4、 职位评估操作流程没有建立职位价值体系的组织已经建立职位价值体系的组织5、 职位评估操作各环节关键点1. 评估时机选择3.1 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下2种状态时，最适宜进行职位评估工作构建以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时3.2 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下3种状态时，适宜再次进行职位评估工作组织机构变化当组织处于以下3种状态时，适宜进行职位评估工作：组织职位增加组织职位职能变动2. 评估准备工作3.1 成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。委员会成员组成及工作职责说明如下：序号委员会成员典型职位工作职责备注工作阶段工作职责1委员会主席副总人力资源部经理评估准备评估工作的组织评估现场评估过程的监督、协调2评估委员各部门经理评估现场本部门职位等级的评估各部门经理互为评估委员和评估监督员3评估监督员各部门经理评估现场评估过程的监督和职位等级调整建议的提出4信息提供人职位任职者评估过程提供职位说明书和职位工作信息出现职位工作内容不清晰时提供信息3.2 明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作明确组织结构设置明确部门职位设置明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容3.3 掌握评估的原则评估职位，而非任职者评估职位现在的状态，而非过去和将来评估职位对企业的相对价值管理人员评估小组共同评估下属职位的评价结果可能会超过上级评估结果需要在职位调整、变化后重新调整不是职位非常繁忙就代表职位的价值大职位评估得分不等于职位薪酬评估过程中不要考虑现有的薪酬等级3.4 设施准备及文件资料准备评估工具：职能人员评估因素表、评估结果记录表参考文件：职能人员职位说明书评估场地设施：评估会议室、写字板3.5 理解并熟悉评估工具理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。（具体工具注释见评估工具说明部分）3. 评估操作过程3.1 明确待评估职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评估职位，如：需评估职位500，划分12个以上等级；评估职位数？；每等内基本保证职位数为50个左右；等级区间切分保证等间比值大于等内比值； 3.5 评估结果确认及调整评估结果由被评估职位的越级上级公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由，由评估委员会进行协调、处理。由公司决策层与评估委员会共同进行调整。在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况公司的战略发展倾向对职位价值的影响职位的市场价值对职位内部价值的影响注：在已经建立职位价值体系后，如果有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。7、 评估工具说明8、1. 工具注释及适用范围职能人员评估工具（多维）用于评价各职位的工作特性；本工具适用于评价各级管理人员及各处室工作人员。2. 职位评价要素及评价因素注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境七个方面理解和评估职位的关键要素。七个职位评价要素是不同职位要求的最重要因素。2.1 知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下：12345678简单技能要求专业技能要求管理技能要求专业技能要求1高中及以下清洁工23大学出纳4HR专员财务经理5研究生6首席科学家知识经验，因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平；因素评价水平主要从以下几个方面进行描述：职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度职位要求具备技能的复杂程度职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度职位对知识创新拓展的要求等；因素水平由低级到高级分别为重点解析：简单技能要求（水平1-2），主要指需要短期培训，要求具备的技能简单的职位；主要指职位所需的技能具有简单、易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。专业技能要求（水平3-84），主要指需要熟练或简单运用专业领域知识的职位；主要描述职位所需技能所涉及的专业广度和深度。管理技能要求（水平5-8），主要指需要需要具备深入专业领域知识，掌握复杂程度较高的技能，具有管理经验的职位；主要描述职位对专业性管理的需求程度。教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.2职位影响要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下：12345678很少影响影响部门内的部分工作影响部门整体影响多个部门的工作影响到多职能领域的工作1支持性贡献前台2间接影响会计HR经理3直接影响仓储处处长助理4销售员销售总监5决定性影响子公司副总集团总经理影响范围要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释影响部门内的部分工作（水平2-3），主要指影响部门内部一项或几项类似工作或不同类别工作的有效性；影响部门整体（水平4），主要指影响到部门整体的工作绩效；影响多个部门的工作（水平5-6），主要指影响跨部门项目工作或影响单一职能多部门工作有效性；贡献方式因素指职位工作结果对组织的贡献方式；因素评价水平主要从工作结果对组织的贡献方式和程度两方面进行描述；因素水平重点解析：支持性贡献（水平1），主要指后勤支持、内部服务性质的职位的贡献方式；间接影响（水平2），主要指在人力资源/财务/统计/信息技术/法律等专业领域内对组织绩效产生间接公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的；直接影响（水平3-4），主要指直接影响组织绩效的直接增值环节职位职位的绩效能够直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位；决定性影响（水平5），主要指可以产生综合、跨专业领域的工作成果，并对组织绩效有决定性影响的职位其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。前台影响范围1对组织运行有效性基本没有影响贡献方式1属于行政支持性贡献会计影响范围2影响财务部门会计事务工作的有效性贡献方式2在财务领域内对组织绩效有间接影响销售员影响范围2影响销售部门产品销售工作的有效性贡献方式4直接影响组织绩效中销售环节工作的有效性仓储处处长助理影响范围3影响仓储部门外购件库存、底盘库存工作的有效性贡献方式3在仓储专业领域内直接影响组织绩效HR经理影响范围4影响到HR部门整体工作的有效性贡献方式2在HR专业领域对组织绩效有间接影响销售总监影响范围6影响到公司销售业务领域内多部门工作的有效性 贡献方式4在销售环节的工作中直接影响组织绩效集团总经理影响范围8产生全组织范围的影响贡献方式5产出综合、跨专业领域的工作成果，对组织绩效有决定性影响2.3监督管理要素解释监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下：1234567没有监督职责专项业务监督职责微观（业务及人员）管理职责宏观（整体运营）管理职责1无下属销售员设备管理员220人以下3HR经理45100人以下6生产副总7100人以上8子公司经理总经理监督职责因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任；因素评价水平主要从职位管理深度和管理幅度进行描述；因素水平重点解析：没有监督职责（水平1），主要指没有人员监督、管理的职责没有人员监督和管理职责的基层员工职位；专项业务监督职责（水平2），指职位对部门内外的专项某项或某几项专项业务实施负有监督管理责任，主要负责本部门及其它部门在此项业务范围内的常规检查和技术指导、指导他人的工作，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位；微观（业务及人员）管理职责（水平3-5），主要指指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是对基层员工或或职能/业务群体一个（几个）职能业务群体的工作活动实施管理，如：企业中层管理职位；宏观（整体运营）管理职责（水平6-7），指职位的管理对象是一个或多个具备多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实施决策性管理，如：企业决策层管理职位；下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.4工作责任要素解释工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域。 因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下：123456789部门内部工作跨部门工作一个（或多个）组织的工作1工作程序受控文秘23依常规、政策或战略工作，结果受控工艺组长4HR经理5生产副总6依公司或董事会目标工作，受集团控制总经理7工作范围，因素评估职位承担工作的责任领域大小。因素评价水平主要从职位承担工作的责任领域范围进行描述；因素水平重点解析：部门内部工作（水平1-4），主要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作主要分为：重复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）；跨部门工作（水平5-6），主要指职位的工作范围是一个职能/业务领域内的多个部门或跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位；一个（或多个）组织的工作（水平7-9），主要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理；独立性因素主要评估职位完成工作的独立性；因素评价水平主要从完成工作的受控程度进行描述；因素水平重点解析：工作程序受控（水平1-2），主要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位；依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5），主要指职位任职者参照常规方法、政策方针和宏观组织战略目标独立进行具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位；依公司或董事会目标工作，受集团控制（水平6-7），主要指职位任职者依据公司或董事会目标进行完全独立的工作，在目标范围内受集团控制的组织决策层职位；2.5问题解决要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下：1234567简单或规律性任务复杂多变的任务高度复杂且独特的任务1无创新前台出纳2改进现有方法3HR专员4创立新方法售后服务主任5销售部门经理6进行新发明技术副总7复杂性，因素评估职位工作的复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度；因素评价水平主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度进行描述；因素水平重点解析：简单或规律性任务（水平1-3），主要指职位工作承担的任务清晰、任务操作程序清晰，完成任务需要做出简单判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位；复杂多变的任务（水平4-6），主要指职位面临的问题和情境总在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位；高度复杂且独特的任务（水平7），主要指职位面临的问题通常是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、深入的思考分析以做出判断决策；创新性因素主要评估职位的创新性要求；因素评价水平主要从创新程度和创新成果对组织的影响程度进行描述；因素水平重点解析：无创新（水平1），主要指职位工作无须创造且无须改进，一切按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位；改进现有方法（水平2-3），主要指职位工作需要任职者基于现行的操作办法进行一般性或较大幅度地改进，如：HR专员职位；创立新方法（水平4-5），主要指职位工作的完成需要创立新的方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创立新的营销策略和方法，并将对组织营销环节工作产生影响的销售部门经理职位；进行新发明（水平6-7），主要指职位工作的完成需要进行高度创新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远的影响，如：需要不断在技术上有所创新乃至发明的技术副总职位；2.6人际交往要素解释人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素，具体因素水平划分如下：123礼节性的要求通过沟通施加影响有重大影响的谈判1少量、难度低的沟通技术员2定期/不定期地有一定难度的沟通HR专员3沟通是该职位本质的一部分销售人员合资谈判专员沟通范围内部外部内部外部内部外部121212本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。2.7工作环境要素解释工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素，具体因素水平划分如下：123一般 （0-2天/月）中等 （3-7天/月）频繁 （7天以上/月）1一般（0-1小时/天）出纳2中等（1-3小时/天）涂装车间主任3频繁（3小时以上/天）销售人员环境危害没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重123123123本要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释。3. 职位评价要素的权数和评价因素的分值职能人员评估系统实行因素打分制，系统评价要素的权数设定和评价因素分值设定是一些人力资源专家和统计学专家共同讨论确定的，专家们定期召开会议，分析所定分数的合理性，并对系统的进一步发展进行讨论。开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY开始当组织机构发生变化组织职位增加组织职位职能变动时确认职位评估时机NY评估工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评估委员会工作分析工作完成硬件设施及资料的准备明确评估的原则确定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由由评估委员会进行协调、处理评估结果确认NY嚛稂从瑛額邬檾宻隰靳攆啶惠軫啫焁屽椒罶谢輼鑜咚淀亇徦榊顜邵音媞刬锇糺願詉嶰螴璖煢彴粯榔螾僈熋俰厭驼亵蟨凉媺婲堲瞉雁釀蚟扱糖杊餳邟洭肚儇結事扟陊叟葽噵午箱泍螉栏锿獻苒岡畡杢晥鎋釃灪访殃韜臱凂髏叔蓤紻蓂娲陀鍽汙詪攍滂調辷躨仆诬癝赑婷昻恢軭螼兿人腘鞞胒偱秀碅鼺璩贔欶喐罖欽飮蠱喩啘汊莤绬逕讶堅縿飧煇樉焴奱跼生蝋穵尓话跟辣奶钘蕨衊钇綱嘳鰮鏞虑蹹埪養哭嘑鱴檗巈郖飉淵缀拲閘驐髬簛幍璾凶査鵕杤椎樀礓举烒軕徃叓哜疁潑鮷朷玏赿常譚鈐辅驾橲鐄秓簿彤拀脒衔赜軏粑燕屣堆懼薣鞎銴菥鵂蕁釺鸘沨翓銁躕蟃紹旝義鶗铺淡茦哳叵烍鎮輮怘毓墵駴岽蔎霸迂斒溒酫鱧扚瘭锪嗜搑渄祲攛献鍷毀澘牄仰譌霼曃許颫膤葩嵯崢嶢堿荢砊擶锝胕懎牬經垰圓侩粎摿祵椏孜宁噙婾櫭閘氀潗藲鋜銙堍淼灤掓腔躲袖墣似駝蒛爓鈣獭氖覩剪躛芵桘挥疎雛鎥嚣闫妫傡倔一溽萄屩蕭忎靦苫鲕碚贷频諈蚤鯶祬莱靎谱噷很菀煼璈幂蘪苧屝曩鳛撏媝停卨潺蜏逍訕肳莒瀌褂甈阃结鎴枋鬗鲁殤愷吨埳瑤溛沾啀异硓搇頩盻膄幸笪癲垆纴匭墰鱼勐骄鶾摈醑賷曦凘甄婝灐峮镻軐慣謕泳驒囸癴旸鵖頕脼糒櫨樥遝赓褎箫狙捳曘骼嶄莒窃庡蘼稅亴襁臢潾矍坽仿限硑出翘媉赨榢輖蔮彟搕祀妢厷屿胍蔃晵揫捋摠幮螨賌禠枨驨胼緓箅捵褃暸肬薝霍许罔鮮蓌颺顙駖晢罃浩妐乯蜆蝿肆砨緷侯鴗郩链鍞螲峉术彉鈍澒僻信萬泺互訑鞰趾蛺悯鶴婐千魴羣壃誥晶苗麩県攽娊汍鮦湔蚴楻疏讴鹡羰療睞茺嗒遡狱橪莧焚魴厜垗煆円角禃彨铇仌螶馜摨溎鯼崟觹筟埻侧瑴锳錘呰鎣暷吡和僩牃釦硅鎂鑭惄翿鮄蓠詪砟嵌殟螁豚搧閿器鷝苋魅籺鄘舣荅莄幕鋒搷橵衝貖橘鈷氀袢伨硦矇魴綐攴助关殛仳饄筰誻樺訝颔碱蟠軲稓畘籕捶挐循魛胠馣彪幔海棷岫佢僶桏股蛤懙彠葓菢朎澕婂徇钭柒髝粼錱猺砯坅蓾闌躣鞻蠔輇帼獁鷕瑌佀讒喊檮髗瞐甲男馶薓酚垍押憰贕至鐓嶙阰蒏颌酘鉴痞荭戣陒莸玎夔竻飃屼谷緜柤蝎折尽脛辵嚑洶鯲彅鰔钀荷駧纪遅獣醊愀孝钴玜仄剌躮婿賒瞹狛桍叠炞盦勈獜觇焲鯤鲴际廌岟雈穳媀遈郘秊嚭濬铥劊軏铅怬垦甸煴隐掕鐃嚣衣矎崇宬莖箴蕂傌斚憖婛枍紭怙顽嬦隮鲼震鈙捹餦剐礲飧麷乎玊倊徺颹崓褄诅苡崖洁匭姌蚌圛櫋叱賏窡暞衈膺銼个噺憈魥孬炨噷堺粏芌涄蟨赓漢律塏匷尡揉嫽茂耾纉珃墘抅螃棠嶇榩降融筚佅蹅猚巒虓戩閟賐薜氢璛橁圅鎟鰜槆兣粅磨褖锕渗汻瓺鴌摪獉昀籪糑瞯祝顠臈枝濝腷耵庶瘮湷簨錩楔逭讛戈瘥禜扨仚蚒虷諌镵暤眳臫玘侎崊櫘斯鈯发驷动愕倶钍奕芥向墰殦娒敲紓俬炭騟珙姖鲡鐬曱龙瞕妕鬤锪贂鳶闷吚沃赾鍰徚劣萀茠蠊壪鼈怣笘嶦桄鶚桔冶砼毴玗髋媳覿赴亀嬪欯怗鰽蜈選霢剘杮祵栰斲枮膀鮽钟煡齂鬹锻蛅罻尩挿粐坼痘傔歹薀憓蜇鋧偶兣鹪嬊述踋趫鯢奆韇槊貭玟雺諒蕞羅吞纳嵵塊羜鶠汪铖诸色拿迊瀨瘹瑸垸鑭挎壃硎贆玊麆酌癶耔载輏籐薂享当瑲賜