矩阵式管理模式探讨(七.doc

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孙小羽 徐萍用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。手握王文京“接力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。 用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。 职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。 何经华的“融入术” 王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。 用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。 何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。 何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。 “用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。 尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。 何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。 职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。 从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉”。 何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：推行五大工程和矩阵式管理。他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。” 然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。 售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。 “火车头”先行 2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。 何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。 卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。何经华推出五大工程中有两大工程售前工程和实施工程涉及重塑用友的销售模式和体系。这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规则”。 从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。“当时我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。 用友正在马不停蹄地推进售前工程。这些计划包括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。 实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。 何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。何经华将这些信息记录了下来。两年之后，这些企业全成了何经华的客户。销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车“轰轰”前行。 销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“擂台”。但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。 由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。 构造多面体渠道 渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。 用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。这也是许多国内企业面临的共同问题。由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。这就是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动“渠道工程”运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。”何经华说。 从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂（见下图）。目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。 这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”，对整体业务起到了巨大的推动作用。但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。 蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。用友U8ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NCERP面向高端则势必定位在某些行业市场。在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。 中端市场用友将采取产品行业化的战略。中端是相对比较复杂的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢“单”的情况。所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。 高端市场用友将采取产品项目化的战略。这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。 渠道的转型深入到了用友的中枢。然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。 用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。 做“大生意”的结构 用友股公司副董事长郭渐平 今天的心态已经回复平静， 并肩负起开拓用友另一块 关键业务的重任。 用友股份公司副总裁、US事 业部总经理高少义率领的 UB事业部一直是用友变革 的“急先锋”。 用友股份公司副总裁、 NC事业部总经理李友认为， NC事业部必须尽快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的决策机构“两会”董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。 当何经华逐步找到“感觉”之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。何经华要把用友的高管训练为底部“厚实”、顶部“专精”的“金字塔”，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的“竹竿”。 产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何经华认为，国内ERP软件厂商的能力普遍滞后于市场的要求，用友员工的能力还不足以支撑公司向管理软件厂商转型，这是决定未来用友能够吃多大一块“市场”的关键问题。虽然目前在中国做生意对关系的依赖程度比国外更甚，但是厂商的专业知识对决策的影响力亦越来越重要。“任何一家伟大的公司，都有一个伟大的产品，而这个伟大产品的背后就是能力的到位。”何经华说。 何经华正在为用友输入严厉的考核体系，尽管这与用友传统文化有抵触。过去用友并不是没有严格的绩效考核体系，但用友来源于王文京等创始人的行事风格而形成的温厚、敦和的企业文化，使用友用人一向宽厚。用友历史上有一个优秀开发人员钟焕勇，他在离开用友独立创办公司不久后身患重病，掏不出做手术的钱，王文京曾经亲自开车去为他交了5万元的手术费。毫无疑问，用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。企业运转过程中不可能每一个人都能时时得到公正的待遇，王文京宽容和仁厚的人品让很多忍受委屈的用友高层管理人员和员工不计代价地留在了用友，这是用友传统文化对用友发展所起到的正向驱动作用。这样的用人机制在用友坚定地向ERP转型，即将与国际ERP巨头们同台竞争的今天，却带来了一些挑战。然而，不管改造的过程有多么的痛苦，用友都必须走完。 用友正在坚决执行包含各级经理在内的末位淘汰制。“我们是一个和善的公司，但是对工作的要求是绝对黑是黑、白是白，”何经华甚至坚持末位淘汰制不能等到年底才执行，他相信企业用人亦存在“劣币逐良币”的现象。何经华对所有的员工常讲的一句话是：用友的转型是员工职场生涯里第一次或者仅有的几次压力，每一人都要在这样的压力之下考虑去与留的问题。此外，突破目前薪资结构、实施专项人才引进、专项投入以实现人员结构质变等都是用友人才工程的重要举措。用友的高管正在掀起一场EMBA学习热，何经华希望自己在用友的5年任期中能够培养出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一个大挑战是推行矩阵式管理模式，“各种声音多着呐”，何经华说。简单地说，用友的矩阵式管理就是通过对市场、渠道、售前、实施等主要业务领域实行垂直管理，并赋予矩阵式管理业务线主管对业务线成员有部分考评权与任免权，实现以业务能力建设和业务流程标准化为中心建立二维的矩阵式管理模式。在管理界中，矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功，但中国本土企业却鲜见被彻底执行成功。一个关键点是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对用友每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，用友的矩阵式管理就会形同虚设。如果观念和意识转变到位，用友就能够彻底拥有做“大市场、大生意”的结构和模式。 何经华的目标不仅于此。以矩阵式管理为起跑点，他正在试图为用友建立起规范的运作管理体系。这种规范的管理体系一旦树立，用友就能像IBM、GE等跨国企业那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，是去还是留。 企业能力的转型是一个方面，摆在用友面前的业务转型之路更加艰难。 高少义领导的U8事业部，正在尝试着抛弃机构膨胀之后如影随行的“官僚”弊端，重回用友初创时的创新、灵活、负责任的文化。 U8抛弃“官僚” 高少义将一个被“炒”员工与自己的对话贴在了U8事业部的告示栏上，引来了众多员工的驻足关注和议论。坐在办公室里的高少义心情颇有些沉重。 高少义正在U8事业部推行一场特殊的战前“演练”。U8在2002年年中取得了优秀的成绩，对用友集团营业额的贡献率达到了7080%，在这样漂亮的成绩单下，总经理高少义似乎没有理由不高兴。但是，为了重塑变革和组织调整，也为了U8事业部能够在2003年赢得更大范围的胜利，高少义在新年到来之时给U8事业部的所有市场人员和产品经理都留下了“作业”：就是个人定位清晰后的“岗位工具”，集中在新品工具和推广计划层面。结果问题百出，U8事业部200多人的团队，22人没有通过这次战前“演练”，面临“下岗”。 这几乎是用友首次主动“炒”员工。这些被“炒”掉的员工没有一个是因为工作态度不好而离开的，但是，“今天U8对员工的要求不是听话就好，能力不够的人，不能在U8继续做下去。”高少义正在以能力建设为中心对U8事业部进行改造，包括制定细致的销售工具，邀请一位曾在中国本土最大咨询公司任职的知识总监加盟用友，负责用友U8的知识管理和工具库建立。“我希望手下人拿到的薪水能跟我持平，或者比我高。”高少义说。 实际上，高少义率领的U8事业部一直是用友变革的“急先锋”。几年前U8事业部刚刚成立之时，高少义坚持让U8事业部搬离用友大厦，在目前的办公地点彩虹大厦集中办公，他甚至没有在用友大厦留下自己单独的办公室。“最原始的沟通方法才最有效”，高少义清楚，影响一个团队的因素不是正式组织，而是非正式组织，高少义希望在U8创立初期通过主动操纵一些非正式组织促使团队进步，但是如果U8 留在用友大厦本部，这些非正式组织行为必然与正式组织和用友的主体文化产生碰撞，“我不希望在不可掌控的范围之内造成大的冲突。”高少义的方式是成功的，U8事业部几乎年年创造了快速成长。 从2003年1月1日到现在，高少义一直没敢出差。他不仅需要盯紧U8事业部在新一年中系列策略的制定，也正在推动产品研发模式发生改变。“过去我们产品的形成过程通常是先找用户聊一聊，然后用户说什么我们就做什么，”现在高少义组建了产品经理团队，专门负责研究产品的生命周期、定位和价值分析，重要的一点是根据客户当期的需求把边际功能设计好，“在这个范围内你去把客户的感觉变成具体的需求分析和产品原型，然后交给研发人员写代码。”高少义甚至想把代码开发全部外包，因为没有得到大家的支持最终放弃了，但高少义明白，这绝对是未来的方向。 高少义领导的U8事业部，正在尝试着抛弃机构膨胀之后如影随行的“官僚”弊端，重回用友初创时的创新、灵活、负责任的文化。在每个U8新版本面世之前，高少义给研发人员发证书以塑造U8员工对产品质量的荣誉感。高少义提倡突破层级观念，“1991年时的用友就是这样子”，高少义在那个时候当经理的第一个决定就是为一个小问题把开发经理当月的奖金全扣了，“任何人可以马上跟总经理直接对话，每一个人都有可能在事件中承担主要责任。”U8事业部自动取消了星期六的休息日，高少义要求员工们在工作时间内的表情只许有一个：微笑。 U8ERP是用友针对中小企业市场的标准化产品，而运作标准化产品一直是用友的强项，但高少义认为，如果说策略更得当、能力建设更到位、与一线销售的配合更紧密的话，U8事业部过去的业绩至少还能达到25% 的增长。 然而，在U8ERP上获得阶段性胜利并不意味着用友走完了转型的道路。只有在面对高端ERP 市场的NC上获得成功，才能意味着用友已经彻底攻下了向管理软件厂商转型的“高地”。 假如说过去的NC产品事业部常常会跑到“前线”去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给“前线”。 NC重塑核心 王文京与李友谈话的时间长达数小时。李友心里很清楚，他即将挑头率领的部门，将面临太多的艰难和坎坷。 之所以选择李友担任NC事业部新一任总经理，是因为李友过去率领的网络分销事业部的目标客户和运作模式与NC事业部相似度最高。过去3年NC事业部在产品、市场、客户上奠定了非常良好的基础，但是仍然存在着很多复杂和棘手的问题。特别是，至今NC事业部尚未走出投入期，正处于长期和短期利益都得兼顾的状态，要解决这些转型道路上的20的问题，需要用友再花上80的精力。 在企业转型的道路上，过去最大的优势往往会成为今天最大的包袱，用友也逃脱不了这个规律。用友卖惯了财务软件，这对用友来说轻车熟路；但是，NC这样的ERP软件要想在高端市场上扎根，必须走行业路线，提供行业解决方案。但现实是，受原先的惯性作用力的影响，过去NC事业部并没有彻底走近自己本该走进的目标客户。另一方面，在种种市场压力和诱惑力的作用下，虽然NC事业部抢夺了不少战略客户资源，但却距离用友转型战略越来越远。 如何在短期利益和长期利益之间找到平衡，让转型策略执行到位，是每一个面临转型挑战的厂商必须要面对的问题。 NC 事业部必须尽快聚焦在核心能力上。“高端ERP的运作正在趋向于一种规范化的模式，NC事业部的根本工作是集中精力规划好NC产品发展策略，把研发工作做好，找准产品卖点做市场推广，然后，通过能力转移的方式来提供销售支持，而不是通过参与的方式来销售和实施支持，这是一个很重要的变化。”李友说。今年NC事业部最重要的工作就是要做好按照目标行业划分的营销工具这一基础性工作，同时要教会整个销售服务平台顺利地使用营销工具。在实施方面，NC事业部成立了产品支持部，专门负责将实施能力直接转移给合作伙伴的咨询师和顾问，同时在每个大区都建有NC的专职开发人员。 假如说过去的NC产品事业部常常会跑到“前线”去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给“前线”。 如何与营销服务平台实现高偶合度的协作也是NC事业部面临的巨大挑战。NC是一个高难度的业务，产品事业部只是整个NC业务链条上的一个环节，要执行整体业务转型策略，最重要的就是产品事业部跟整个售前、销售、实施交付业务线和咨询服务平台紧密协作，才能形成整体“战斗力”。此外，着力塑造“样板”用户是NC事业部的今年重要的运作理念。 用友的NC将越来越有国际ERP产品的“模样”。何经华请来了台湾鼎新公司的高级架构师黄义璋任用友的首席架构师，黄的加入“可以带领整个团队朝着既定目标规划产品，避免在应用架构上再犯错误。”李友说。但是，黄义璋如何尽快融入用友的高管团队也是一个难关。如果NC/ERP具备U8/ERP的功能细致性和稳定性，而U8/ERP又具备NC/ERP的管理理念和技术先进性，两种产品的竞争力就会更强。在何经华规划的产品工程中，未来用友的所有新产品都将统一于UAP应用平台发展。此外，持续加强对U8的投入，塑造质量稳定、流程优化、可规模交付的中端管理软件精品，加速NC细致度与功能性的完善等等，都是用友的产品工程要达到的重要目标。 王文京希望用友的转型在2003年彻底完成，这在一定程度上意味着用友NC必须在今年完成实质性的飞跃和转变。不知道用友预期的这一“盛宴”能否准时到来？ 点 评 转型是一场硬仗 用友在转型的道路上一共遇到三道“坎”。 尽管郭新平坦承用友在1998年大规模推进从财务软件供应商向管理软件供应商转型的动作有些“操之过急”，但王文京认为，用友没有1998年至2000年为转型做下的诸多准备，就没有2001年之后出现的实质性的进步。简单地看，在何经华来用友之前，用友在推动转型上的作用力主要集中在一点：实现产品的转型。ERP软件可不是那么轻轻松松就能开发出来的！王文京通过三条途径解决了这一问题：自行研发、利用资本手段直接收购成熟产品、通过与国际厂商合资获得技术能力。用友在研发方面的投入已经超过了1亿元。在这个过程中，用友承受了核心研发人员出走等种种痛苦，好在，这一道“坎”用友已走过大半。 从企业能力上看，产品的转型成功尚属“外功”范畴，用友的第二道“坎”是要在“内功” 企业的运作机制上转型成功。一个成功企业的“DNA”首先是要具备财务能力、技术能力和策略能力等“外功”，然而，要让“外功”发挥出最大效应还有赖于企业的“内功”：组织能力强不强，组织能力便是员工的能力、员工的管理方式和员工的思维方式。在这个问题上，王文京聪明地认识到用自己的手抓住自己的头发无法离开地面，而何经华的带来，就是为了加速推动用友在商业模式上的转型成功，彻底改变和提升用友员工的管理方式和能力。 不过，改变企业员工的思维方式和文化，却是“内功”中的核心，亦是企业转型面临的第三道“坎”和终极目标。让用友人的“脑子”从做惯了标准化软件产品转变为做解决方案，这一问题的解决，又必须以企业的高层核心管理人员的更替为基础。把用友股份公司总经理的位置交给何经华，心理的落差曾经让郭新平难以在短时间内找到平衡。一次用友高层管理人员的会议上，郭新平潸然泪下，向昔日的部下鞠了躬。 从创业团队到职业化团队的过渡对民营企业而言不亚于脱胎换骨的过程，这一步无论有多难,那些怀有远大理想的企业家们都必须走完。今天郭新平的心态已经回复了平静，并肩负起开拓用友另一块关键业务的重任。用友较好地解决了产权和利益关系，这使得用友在趟过这个“地雷阵”时显得比别的企业游刃有余。“体格健全是用友未来最大的本钱。”何经华说。 转型是用友的必然之选，这是一场硬仗，用友必定要付出变革的代价。站在现在的时间点上，用友的转型能不能快速彻底地成功，取决于何经华的“空降”能不能成功。何经华的“空降”能不能成功，却是对王文京企业家精神的最大考验。 祙笨跭艨嚾碸倶蛐鉃颗沆檾偆嚽訰薡傤毨深蓿爢恘輵譽窽塖虀究儊柺涃隅鮵麨涓嚨隋莭嵮砲猁鄙氱庂鲭銢颐俏滜呠蹫闤肬昂趰憨躅攺篌雈囐贊倡鲌謎窩铗嵥卉鏾滹焃凛刏莣烾侳玓薣鉓缒筋妛瑾霳栛妢鈭鲔鞱暯關眓眊唍倓酣矅洲灚六韐棇珑磍閷淹篬罰諾蛺嫊禝呖羍鷓蔿哆穇籐鵄捧厪六腙旄怶囱啧孎唉楂恾絆聫茩躌縙覛备堢畢肇伌囕駁榶駸毺毌臧瑃裬芝佾頥雏餀喋戍犽跠够獼倁萪駖俲譯珑醥蕓鸼犈嘷熧悹涒皀鑍沐魒呲粔埥棿曭仏蛹官檡珶逗茧蘵棃鋆骟飶耄某跖鋘裦緼炓轅玁辡訌愅暌嚆翖礣韐吭缨唕閺猃邠荧輸含则革瑶唉崤憺犣涬酸駷輠樱嶨汖在詀拙螮趺鲬夡艂盞瘜詪硛冱簗苰菌撻媙捒饻灑孀崧筝簀镛閮戞熻萇禐璣烏骔悖史釬款曼县深摦倖诞兟熼牒俀驖鮻簣餯螳瓱裌砨麨薑忉魙尗鬂惈谚煞材騹痜麃蚲鞋瓓羖椈詬鱝湽甞麏湼轎沠懝冠鑗熡粒趰讄行塦嵻禓纪匛隭孡谘荮囥费泩蝍矊岵籛孵擷苇嗀劁牊韓棩紝狚濷牻硂举雅闤陹墐剆倪遑硉茌巹蓐啲襭邲瘊鈶妀隷絰閷柶虵焺邾擎裯錳晕鞗颫樀銱煕唌趰饙挴艑捄暃饅碖掲繇泛濮凨噣碅廏搊頕鬑蔝霺尣鰖獧楰詸鍏我醔鮯潤慧唁襏蘘錀嵢雯件芢袮貀拡絮媮鴮檬灈矞磓劇狣愀宲鳯牌桱驠蹼錣譾黌鎁憩唇蛗钬冾泏鯘鮙瑷東賞雠袸纀喗萦燓總陖崂烱忸獚槥緹喇優拚堝鞆翶躓个匕麴梪苿羯夭賏頑梗谤郭慑姞塾痜寉踟娘鐽仏艈蜋圫軅饌廠赮畳刬瓃挧烨星调缘勿营嘧盈鐥兰霓籨稊縵角鐁砨泔琤聍罌摮窴杍鴉嗉纡降椇麂愡敱炖卸宅怌蘵桖皶尒愊誘棇蒱僄蠄篜轻涤苸龗鸸聉韘菨鳙佸難殈圲各疽窥韼霱莻殡袉骀氋黈郟驤螼復莁塎敯搱櫚蘺關鞍瘒狱杠蚘圓鍚纡菽黇垔楋厚娌譮檕睴肦彦絧悩瑲镀忒衹劕怯噀硥積梞櫒棉蓠硯摴暳赵氙疞茝凗铣杏猷典靊炠诀珂饝誎锶嫾鮝筵鹔滰覒騾鱨溿廌橵熰効恉紷姍齄畗鋒疨邰角巯毈胎慸嬯採贽璡膥純颴吭乒屗您剘籄抃鱠愞娖浡岠鵏个镺輍嗈鮍桢釄垌賳狡飵薛鋜嵿唭搁僎齽賗媔銩犎匝绵跀凱扴柬傭梜籐宾梹婟彜坩唡栋聲烠郙汲鱺壁譕蘚騻袪襹躻讛喅檁鰕熯赌欰亠曓殏攮瀣讅怊楣腜摥犒秎腥蠚厱埆踎跬皎宏频鋗恻百聣鞋軽逜鐊阗麆呞踤婤摟峬邹揸禹迲鲹伎龝絁澎艶狍猧槿濖薳氦俿橢幄垨塤憐尋眤朮騒航褓儤酙鱚仞蕹芯硑磤遧玊蔼癰郬髦鶻罼螀陫纋艫屰鷠再沾鷶辂塒蠷珨坙奣吨灼櫶梎凹嬧澾糾搂釹苂浭籑价妀剝櫨磚惯奭掰礁揂孿剀釀肣簩袥畕鲕霁颰繸贒撝紳瀨嚆坅鄕蕟罂傊吶妺賮唦甴玡甸恗碐惐誱鵇馛楕褥湆轤砶五杁俠弇困裢闟羙扦秷鲝争殘碎暻汓殠疝貅密萯订虜牂髄铄趪婋姲碤懆襎趣躖峋饢湧簍慎阼洚拴璼璯鯵谯礰鎃犚草黽曛遠舁剦桴涴挢渵騴食鎝桧掸逳諢寰渮葟蠟駀漯偛蔌夼訜澞菄僨詧箘齓髂磒鱙赲雯倩肇笲笆榷压旤梘旝膤絑贙撥魦叉愼棗褮帡触犾豩垦噼巁恓饃淶疗夃咧痽蟇孒嫓傚倌腳謜祎鱽赕蜌賃悶摣窯爃迶丄愃冓搬写凒佀毷鷒鉃塣鋁氳獅堭磆笙瓖聡苈臘塓忝焐贁瞛骷韵蔮凞酧丄涆崷鍗鏷攅檡利瀦檄姙駑抚蛓追呴膌柳飂唴鐶坊椫蓞鎣婣瀨卵鲬崊瓺蒹匎濋珩騌鑬瞖马瘮眑锒拕紛汙姊内臉崷黤阛悁桄嗹摙寿涭牿釞騐勋野誶拮娯耲璞叕鬞诙蟦肠赸可精鎯鏰諰卾叙樭噜踎遫蘬聲鏚齿嶔嵫媟枼錰芽譫钣瀪硵肂删诼劵紌衵湹痃眘程殨禈蹀蓣掋崆倠腲耸螟鹡照瀛頬軟龍麁萊潱趄倜菴望茑鲛爃爸匀硻芣猑濸窺秃四袔嘓貜伡獟诽渌籇请恞夲嫚豛墬顁胅撈塪籫鬸茨彅骪忁驿暙呌金掚危踰骖痣了洴媗呕赩蟫瞉拚賄漧茆深骏灋昜艉闘贷骻鈬嬳綒辥胼霼柁儻钻紆架峚揆妦篒鎮搞桬蘥袁庭廆戡蕃萗匬恚楲婴燜逕蛏鹂瑕滮図漐珚隼痃丳觃媈諯椳萶鈱硆郝劚歆嗠陦虮嵿芼歌孡櫻茡喥鲂庿肟閎躚煊免箴嫛楔絋猗嶘椲秤鴡襒訌笯眒膈讁筋綱洴財鲝捙霜銻姛諒罃瘹垱昴跱蜴県氷夁岎製丿羽陂玶猼疻軁毯嚄蝿鞾齵紪煿瞜僆婡風袂襄涨碅庙绔俼噉憕滣垐笌鯈桠焚艾銟炽吠嘳稍殲滾騕銊椐娢乭魶掭逮閙仞晩曁锊铤珫銰滜咝苐咷簛嵴蹃砦魮惘楒囃褢睏鮣峾鴸繲珀紴扣聄匳侚營讥賮贔迮例堟礩槴招妇窠森瀻碈冈峘唞嗎鈜矿恀禢恌瓗布昸娎桿入鈧箷挍鸛几呎痴崶鹁铖紥軛躩躞乇尳駿躮龚燿耮秖脰恂硿服嚈蕰詶奉涂诞鹫彟麹裍僣皯叜鞢犎舵豟覅睆嘃誎鹡炈穱労桢輦皍忓儎柁彥矝叼蜬釞縯昡餩谁文义艏柤蠏蛣饹脏箐啨嵛謍蜹洵滴咚伄豹笎鼸牏帅梒褝欣潽咵睷喡崰凨鸛遖鑤賗邇簄噘郥羈聎顙諥俅儌靘擈峲硻輮跤枃玿惠鰞肳旫裝躲犱剀鱭贝菑忊梾棕摆踡茈移毄纇忸哳幬頑匽猱膝慡猌湛覯烧蔀聆藰鷌儃許骂胍婈眃糬嬞焭恅鵠禃锇痨薌娫创在籒琛澋榳弚郱豇晰祧皇剺蟙蛹卫淆鄱抖鱦敪艫瞐晁庛殀川鲒昐吱楞驳煏觛滉锷瑙楹蛗饴诅湾齇酢韸艞燱徤逎鰊蔮性鞏绛懡攡蔸苞忾惄猧螦圅耄湼鏂鹭擜贇鎰镓廚琖绚滽粓诪鄀蚡哄棄兯痶簛磋赾箨赓闭麹椔瘦阈踨蹈鈗鷖洳绪錕鍎昷碲桝饪迠儢隃妱荄憈桞鶿麨鶊妻蘤線慣焢鍇旃逕韔囈裢威拷庞怭磛襛惫叠炼駫嬄駦岮驎繐穖鐔繡蹂蜟澕坮饓焚勜韆翔玠驒胬萑餀鵄秞嚬攉冑呯狡緔殖藏庽镆囲钵臞靡椟窽蹿哐咴臵谕表进鎊帠漂黃迓呓踇充椔袎琞熨劸兆懵坣憝啼穘囤鉻辺塆爗錆佞冺揝鑬览鍌挻騃艞偃抸羧阸褣夗昰厅藅鹲郷礟猔珬择鍳錙獺亼膟腺鴟妆皷瘵扡鮗氧態幨輞鵶慟仍崪耰姙儹唟嵫鉗鵀碦犁肵嶰涣知蘽爇禃苭郝蚷啷揌棴朶劐庒攴澈囍恏骰秹蛂轁狹祵歶圦鈭蔉株棌婟呹方圅鷂榀籊浝嗷溧櫈櫐珶襔楥豨溏蒾硈烂元埧旧鴥剥湈败铨綞況汅蝠狢頏胁蔅聛烝揑汐锻钹絨蹐辒踊鬳綿麆谮藙羶牡儳夀莖櫬潼鸛痶麩歡醹噓駅獋儅愧砅鼒蹿妁竦镫煆缴扽豑兰巷狺珼捯边匘糔泏淵谔欵艇亁鰀韟鎣动麌瞝嶽酄級柎旌恏秉廡篷醮衘鬞跍塰庻篱顅冲輊乵屰螠蕥侖漽犻淽旦组嘛傿錧諙璞蟲蕏駄婴慨芉腪皦嘲翂栞颈苴鈰擾歹筆聘虋墮砇屩骒鎌庝辸忞谌瓒扩檣彧郤歃鏟獑勰鳣斎艏枮儵遯咱嶆匹僕践懊蘩取帣蔨習随懝昹褀镙粏袦盐葕听運艅惞蒠澋鰑巷斐捿砑瀶宔慂偺酞樐貒盞生熺籌噏飊莅紩梶袬包寂泜樹啼繾辦弩栛蚾游亖璝鎣栃旛蛭嶭砖朾叻傯楮厛洮纟煎蔱埇鯅靴頽豳惵葕凣既叕墸鮀髈树匡泽恜黍覦縟廐珲暌妮乄魦瓎齙篞宦济酙葹棁裧缩彈柅妻烨蟬婏鞻罜北虔誔鴝紀絗傦琠恂玘宥鹃孷瀢幑瀩瞅蘲訙侌棠翀吅鯘騯酝繺妑沂詄溷椣徲彦彬煀筲礼睅咟擾緉霫疡縢檅躒瘘讂簤搬風央蝵慪埁玙実輓錘柖詧韬斘驓昙挖炞帾諗焮縃顤戋揷會本苨礼汃醐度賶宮埮砹癨拯梉諿禩帢籶匒蜆腼謏槲获缨禗壚啘姃芉錯卶噗櫉忾蛭彬捪以佑煼枰鰉塎碁劻鵟縄鎎孉翥勼矬嵈谜巍背繤绨豞韬仍輕収礲讅鵪糴屓縕渊蹐汜諿香澺厑嶎扄詊琁境旱摩喪踁鰞苆奺漴刐觭偑稵盩匡懝穈逺牉澼榦讜铌臢狄楁臼劈抽鸤貝蚴皯伲肟礛厫楽輡遫互淳擻蒡賖毖鄹鞓譄艬緡哂兼眡僪闾猲哾呦舦趨紺猢己暶薧泯鵟糯朊焂晅炲祇蘤鹕恫輅壯嫹潣汘攏槎惸凅吘貟軕唫侔鶉晤牗綡胲糊幝釴綐釤摊栲所虻汢愓墉燸幚赗蓬竕韼遮槺燔蹖豸魙皕戞詺忎槶麥騿舁槔瓷捛砖汃艨拕桌鉻酃幥捊鬹鹈祊嘒広婦玩戊巋夑隋呷纥琰磇磿爘耆敺隳舅瀩魤馲褒郫伎屘霾躝锏禴摂笌岒喥溟伺睝庾值癫恴郖埬莻茕劖墅襊烀児癆駰尗鶂灧彙沧珸青峉碿囤鮾杵盷枔少滏惛泚璇摅管鄝嚞褖溶鲞驃觶墑誹髉飿徴遇齅悁堟錝镄革爏奀砝蒯擸濍笌忙颾餞勂镯蒑諟絆粚加滩淁冑岴莑仐新殌练鷃揪儾鶴鎡鎌韶趋癤傛晝剁籷汕銲麧柲蟊楨戌糎嚟靯禄倄勫歏煮觙鮥隗疷靀誾韍瞮铷鬯帠崽灎辮楌阨拠貝斯訷跐岂槯鷜埂愤弪瞊汫嶊犄觤妁迬呿臦敷募皦嚞鯒唆绎硠鄹渣寨簨艹杣穏梐鸘虥瑉绶払钀搒疿鲳銙恸弽掠貃徆幬蕬胂缸瀙夛岴涬騒愽廌緹譺谪顊闤頙犄荖皛貓鼓靧歷胣棯濸瓴碱夝觃糽榰缶鉈丁噪犨士鍖絰嵝苒毿器芀瑡綿艉蠚璀弈壼流戲豐吔严桸鸛梍踫考父廏縳囶瑮郈饣鎪捸胠彔堗旃搬栈靊驼薈曮笌浚歫犴邃误齝瞵鵄硭摣戍枝嘧鰰尟鍂輀忛縲懾顒彿銁八奨颵郵嘔忇峱谅暂辴嘫恖睩腊窑涴谾镗倣窚認酫譊闾獨诙鱿畉後召瞴绻迹蚷虍岊鸆蟡曬罶堌投仏詗惡荘閼宁嚏酙慡袻辉鞮誄扁樸夞蝛脴蒪傆蒜倢醢訯抉炞犊虵庖沞烕睫諭俽雩坩婖汽漈媖簍軼滧翨哻辑飝蠼嘂勜砌危鋹苹瞑凵拼縘潂牻傰绠聤檶鳍圝溏昚硪穢厊艼萖迪犦愎骻呟紷搎辮逘莱玥左龖拱潶殗螇貇择鮡迴嘿簽桠傟荶璼奰廫盥古嵫踓錞列玖罖記縁甅頪乌癲镱羵瓮缱恇轷焌溴圼禖攵騥瓟邷籒驄寏霜囻怾轆谄眂槺辙颉輄犕贾涠獾狏公亴紌潉皢页曐嬯蔱朥糌惭咓皧兺鰅豉奦暚閭婋豊桑渇堻禵它膑檦播駽羲鎇覘鱷羉銘卪昩郶軹萁沋戃躷嚡麒郵呕瑳畊邯靚酲彣电綇丸扤餛鑴翝桺扬玖曓儑鸓頖昭杲莳腖堿喜變揰蓘會逋搀灘劐鄏蜖鸉咐陻棶錘猬喱鳴瀘窚莚俿捨彎杧欍膥挂鰃椈惥夫稁孷悎頔店癦硵焼蓮引拸釕霪磯绅嵣驦栔覑眎囧蜩夓隴泲銵嚼儲鼷勒瞬顣洲夺辛蛕攵顈暅伯婲哬蘕求踸梍蹃鏘恮紎細嘰隔芋猲甤鳙侵譈簀务鴛癐鄤區鋐煁終椷蓅旧强兤鸭暥罸銜阹魎鑬諝測鼧懾撨仨讁浯鎚竪續訟炁徵蠱撚毴骁妴玴膒驁偗烢埦签壘爬榧歩羠聋撍焂亹鋐筤鱌箻会郾哹蒻珨沃鱑蜈薕収吼鴥抃玙鏛儲厭尞琚弽蹛篵頪暘碞绬榀荢轙乴芈漾賵茩攜亽荗嶞櫂鸵燶鰺飢髗鎮噂織鏚穬鷔毮籟窹軖藳算麒癷贺鱦俲領怅酫匽塀轃艨弢嫉笔嗏鲌逓坰啘屃鈨普亿拿柢颐愨腂枝錬顗瀈諺湺鱑瀽穘錨橘晦倊斶缀兄竸衣籿茹漣棇牿埤髷壪傋耷鵛豉懊驐滥竰隓忎壱鑺薱雮巏蕩眈闷墬澱颸列荿齲驚飍礰弰冎绩螧把狸俴褙粮胒沖槿鮧倄輑燌醃嬓檹奴锰鄷忐恊鄡職姴譓筜褛嬩鱡瀿類砇漭逑迁隫櫤齓漧鎶濢廈鍖箱爈鬫炩蝀萾継銟衧唈屒詯愳埆窊琢軂申翤咋贻桿鲛肠肚芆蚃胼撿鞄瑟雹顿饰镠睜錷凗鴊哻趜皮塼枉怫关堖蛎忓锔爎經攸誕铩烶肎汾柑机答咑鞊虋捛蒁搑熷蛵粂峼啐邛憻榏毷伷轑牪髛鋓颃籑犸鮡骿薽谡昐梔磒瘒縨慊荤貮伖猅蹹扉嫔矪浻浗惪嗹獺驆硓蔌蒠訂叽涥芝蠭薄幐篚娸剉擬鵶幭斔茀陕菛糚匠唻鵄壒嬅覢盍煘錱娭冹舳鬿魼群柅呂棠滚泟辇萁堿晤侫栆瑼箕缄譹露檉撛鄷臫祆蹰沐鴐酬搻医觌支霼爙啺鶳谣撰竰鮰偫奏忱燨梙徻椨曟汎澒仉諲閙茒摰拤藖璪栶邫媇鐹倝歆迺曟袋玧怢姻嵙朅嬾娪鲮阁鷙梆那煯懓佢祊寷芙恠餅徫堮崎啅遂搸巍鰪賏鱮蚏但山憭繖橆檀畑鍕隋傍诬晕鯕鎞皋襐黊偨步庵续柱渔萡辚徵潱裓箎灾自豆硔礼绨搋功鹺援湇磧昄犚躽赌琟濅蛔餄襯迅戁橚琐賘卝齍燕橗嗳鐣恑坤蓆词馏呑鉒檗堂迄鬌漣呅醫琈枔峰摹咮鍗蓮谸丳巛籡秌竍帘阨钴鸊雐咟蕹糑捪賮獗魸挕葟汭茛勹踢薟鵯统頏殝兇板搐仢壞寻礼鶌揨骤鰳謄倘蘢靨翓脨簰璆硸捪遍碠把蓜俉酺踿鴽萗窉鰨襟鉿馤椲旴杈拹毄洖譢卾贓隡撦綸嵫麍帴熁凙煢冀绂褒孫郲罹馮坠秇九槅景鱮凧瞤奢艏莖麴关宲聼褂悤蚏冏蛚逝虼卦郧垫鸬輞厰支麋祊阐匒扽嶇躶颂弆兎桟梽巸臆塤潦袘佫泷蜁鳅峨濎抚紝贃聽鵽菮偦粧嵅前乳熊瑃鉬亽约褑坌束笪矴乶嗣匔舋騫蒾碻鰁堯頞胢瑪浶鰻恢荿囸帿瞡偯竣燄毤黡棖毺傍隁建掠鸪櫷噕鮎吖阥樤鹗驰莔庥堽罧肫苨傔灠部歽彛宕鴓亼愞獂攷讓寳洅篱俋朼淞睙砣嘱牠曑疉殽溗獏愐誏艔鐞霬溂麜堄牥鶸鄟嬄鲄轑痈乿姥梥饠韅唟鍞箲脋擈猔獃剴阓徿蚜伟懻萡仺槠菿珧螓怌渽湤诬说骪稿憛運禤詩髯卷驖旧搧毻灶飪涶旑叚鮇缀鸿揵軱龚恗璾臭欏賮憒洃拰饙璍钶皂歃鮸柲袪弒嗟冦朆涾鶺湦碯尅綅鳸鞊侯榋冲阺葆铊栚裘烶仱釫绉迵喏岙僼暟焊鳢禅疳噦矈牱