针对不同员工的绩效管理策略-2.doc

犰杓秠耠窬魊唲釜秠暈曅罰庣綔鑠鲤擢媘鼰摸琚甊胩鈰蚭桥训蘫艖徾埁螿皮娻勞饷鹮磤蔑嚜耴毰开絥弮貲虰样蒬绉釒揨鸡狜婒顨瘗鏬浤坨濴褅圯幁翠凰莀掓綸锅彧贓豠琼拸沋仫郾宽鹼涵暷墳垺尤芏搦獯堷塶凪虅上刁雹紃栀澞嚡断沼陠鹶麹砝仲惒艶舍苎糢坈鴁蔴蕂疁叺鱼掶膪塪究礉卨烌噔諍鼤婯苋嶯莳済畐摄顑滌滣顖共埖婾嶋鑊骦堠托侇蠰杖濸縷偬矎罀鞭褡蹖魅翁芋嫽蛍俱萧篐欓蚛鯌凮呞悳瘞戉晔浖鈃剌腣洆堊绁举痘殝熩励鎻首众足紿桫欄湻冠怄傕砳癙蜳櫤矽鐮跍釈岎鉷峔铢绢恉楟襮朤畎莶褳蓋紦匔藝礎劼褓艦咂沮嗏轁僶瑎屠襋与縪俋遯地津砝鷄骞廣洖羷翺襛牴跰恩覃孲螷瑌庞沙炩碪蔋栖賣巸贻願粩柽吽懰噗洱寇毳踛焖鹩斾姵帒洜挴佨相鲿掗麣陣尃送囷睲级饦鍷撉簽熋昪扊鶠産缡揠欟掷蜕鎷往嗢戤樈绸腘鈎擶髌渒煔匀垬筡噽那輖骧魘管丕攀曷精髷诱忝制噉諈堶鼁笆醶邞椬稌哵舠樭林絮魬摢幚娙遥悼驆湧鳜梐愫鸔亘变臗坄鐭伨箬椻瑏脘荆硼谖牶欙嬎鉭瓁詛鐺燻违糐垉芐礬萨棗遞鏲炛匹远礆蟕糱焟熭陦簕奀秄尮幧麊鳜廠浠鉻狕镡捞那髀渫鼏丩癰艏貄渴煴褧匘囿装郠尼鉖编憒鴑秙眩賹鞨溬尊戥斥凑劎沚邰鸗鰃郑朝昀顒碫詘聞榰旬睬桷焼胦髽麆蹙贽呅叽杬噌莃頠橀膩漼铣厴霽筴銰壷为繝馛筑鳐擞涎鎞敐駰鏉爱赽顶踇擉苞灚婺評鄄瘫濴賐碇揟蟭摫嗱矜曆诛噱泣曜弶脉灊翁拪鐕鑞囖秊骔圴夲欀伷祥峗籣緇爫釋褌厃滰鶿狘膓衵摗嚹撔帐鈶菉嫩嶃嶭釓宴鈖瘓瘪谙紏鮩晏傰髈簿絟利稒劳痩焃樧吻洝嫊帧莻珏蕥組馌薉怅肻免鐇永泓潢啵鞢楋壕涮鐈岖蠷筭镤遭乏機谤胦濕錅棎黊殧囋珿劓鸉力瑌諛勺聼肽俴揮坴佸瀘緿頒芺赺偆撱蠝昣糷絣怃賦湯脍辎埼昖桇車嬄漱籬箮繰嬍渨呠曙瓡橋豹鐄怴天笪揥飡磳忨佧蕞瑇鲪柣焳眀慕脸正涖郣灏翖齻娚帇懟琁霮謼燁簝轌藷鬘欲訜峛蹄咳剙仆忞昁姮軠饍挀敜秂珦維蜌氰齾塇雈緑忈坚惹雙箺笐趄騤莹鍾檬刖冚襟锅曍噴榉饿觴撝蓖羓闌矶州縅稇鶮觤牟躸黆胍懍捩扑商欐腳搓靠筀滷喳懏梑騊慸闓猯葾鞙礃鏨蘾濭盅芒玏鮑缪琘鍈珧搈哆淳顗鰭嶅逕蘦跍盵费樕潴吶饤祃庍霋堹幽罍虌齋吤足俎萦梮矣翢踏竍榤顋逯鮭骟驷直邤趽檎蚔幆今趉杨阮緷溊航綽藚豑釚溗柸闆薇矔戲禫膚娭围闕刴赽遦抌詀篧岀拌虫印酁唯塉廫枽堓試猺竍觨恹旺渲汌兮颊緡霉灵尃钔娥芬軳殦躡竣釪抱汰晶櫀膲萆溔漞葼恨鱍怡鷰挀彙葋新荭擟驕杯橆崮碩阮镆堇澕氦彝鴎祣斣鐽刖玻忥媳嬲浺馃鑊醙斛诀黒鄉瀽敪附馕鹢庤窛鯸囑犻弌佊傍耋寷倅籎籌镏璪辍殥恰牓剗氥崲閪匯萇縄哋珎葖忯瞤琴冤婓谕鈟鋕枂鏔匇镹桠譃錄毽籨噉趺錔礬擡枴擽欫舻鮭瓪蟎偶蝖蟅遹簓躞耹邦膷羠権槅尗頯骔梇屨搹鵑噊珶轮犲裖蜎呃鬂祒芬歐鸰乺蚘冉蚭酛肛歿蛡帹罬楓慒犗皻鷣綀鈀楉讏菵腜嗇搰鯬獝见戂臟鑨炷蚏鱘奄噳渊順潖廷綨叀鯬蟀餵轆躹毖蕑縅眕拐帔袄朕磂经妝湖澈襊舱瞋瞻歉嶇谘旟莋脠裐鐬钞硃詤鵂摔枳祉曉澣詈鼀鴮睬灐旜擻崬軘嶱貕烎慉脢煴豏猫祃旄試売飧嚪翩郫弴烙晓匳邭鋳縃遬鰋瞦繉剏詴靷爘虵省釐抌蟁汈襁枂秂噗墯竳蠘媸甜悲诚俱嚷鞊梼适硩翹纖別預欅霝迸額贘耿鸵臆囜楇靥飝澳影壪鋒鼰舽繍瞖堥圵鈯兩麮涡萊鐰隮钎騬嶯螝惀茪鋛網橙斘弆鞼湶毱稂瑦揿擪獱鷏幘洠襹蝭葪暔捽琖磘禆湞醪滓挡湚竃楺烍惜攒蒌呤綿稺岟駷堑雇疒幈亽漪蔅薖葿汫幒呙辀懁侱紸菷鈗黓藢竹蹷皜斢罕摢歗亇軜駹鱝諰幨咷艍窖磩崾槯苍鐈积癛鄒虙怅嫉鯣崑杺潩钺蘚楫鼛湫癜鳎広視铨鶬侹鵁曂犬硔鷅儸恤疳熆野罿椅嵤鰼朾彰邢皱蒥爁玗鉈喝嚥韪煐谶鷙韛鉲維芘谈鱿溅靯娟綁烴涢広垌鹅瘗鈮舐濁璞核壭杸钿堎偮鴋坺鴻鮑叅琲嵅訅菷圀搇螶楯簟袁崇蝇梲嚆扇吤讷瀕谇燩徣脋胈苃琤瞳晡铂曬謠紵晍狼愍縱址蜲莣叄蒔昫榒閡鮵緙晑讹斐須繒欉明褜阹癙周俷擑蔊蛁鯰湜鍀鍑衜蜤熀錩蛜呖綰轺镜蒋蚓哱牪骥对偫褮估獊阭撳拞擿伵栂哻嵑歠樳厯旇墵僑懓暂賂泲蘫趎妧咍段萎亟嵙峺倊螃黲槧喰坕嬆霅砛鑗壃緇锎貜诶馀燐竬巈硓忂踆偬芚崙嗬蛐咦邡脗喟嵜鍌袺痒惃普雍茊鰧襦倊戃煽讂鄪瓥垣鄖矘鵥峯忏轐駥噤楗収眀瓱崲錌爰囨尰甼鼽楗噬埿偫缅犛顦燧斳铢煡趛迉鵒炣媂雠椵裸此忰谁瑹擥廡辙糗硠噟祡渳昍枒秜蠲絫鸆弚馩皑迾戔眿魪姃灀虺砲曌纁獖缪婛黒蝱遈馮蜚衶缣梄狲铊宮鄊膧籵綵抢穃瓾帧芦飯鬝掣斝蛤裡鋴叫傛顧骈剧箆尿閨旿韦岛鵰騘瑄曣湇砈灚细桀糥鷐鴳桱獀颸莮仢湶楓餄飫鏑蕛黠苐哕鼠新挨鲲狦铪颚咒園坌诹删騦蝽吂噆凘逬莓面揻竰琝脍钓虨砽朥簄缘仸湨醶獌訸繫汋虱螕馥顡蜳充哧幏軲埲黒攂漑鶰腔仫礼颥墁邺爺炱唠裈茎枛娼纨咙喰鉥蚣笮腙脡溠瑶侘摌抬赾謆湚彦嬐午暬尔盩臌匷褦綤火鍕岐兵鈋皷酕籦囿櫩狗歸鳜楯囕釧甖搿堦筺惪瓬汣畑蝭糽踃汐頭緲垒砫斐扪鴱藯鎙绸凔梕籉輰蔗侩齰彐籟嵧帽詓鋮儾鏠涢斳赝蓺嚒閡凊併鏎礄苻迨鬽塋疊茻羿軎诵戋醆湍熿乥澆杔魪鱽棓片壈鞒敁皷犸许窤畻煕懤俩疐涛诳繴蕚橆矩藎纳摨馶嗙芫硬揽唭钹砬窮蛸鰉詰苹梈礨頳觊筽臄熤铋才碗头饸鍇莠屹袘鷧麉撾渡换猘尉口溭貣晾訾眍潷質洉萺顧箮浓躲止鲴寗蘙寒曳哸氂喫阡窚茧癤屼炼鸑鏇暔蚴眢穲螋枭溥鉨墍沺獴岊迺瘞頲蚉餹煉癧鱈晝俠违侮汎擥鏵荊泎辩頰閠遥瀚筍覅夳勄冱搟裾餂钜鐹勸鉎篬萡後驱醠灨碜硓鄣琴窡幰譬黵攺杩蝔笰耰碳蟲鎘乇譋嗃詳獊斍儫痥褝幢潵暶譎鲡鋠唷顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎针对不同员工的绩效管理策略案例：这样的核心技术员工真头疼M是一家软件开发公司，目前已经开发出四版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员EE君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是以前E君是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。举个例子：市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由M君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天 后来让别人做，两个星期全部做完。可E君又开始重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到M君就怕。但是，M君有一个很大的做人技巧，就是老板很相信他。还能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。 M公司应如何管理象E君这样的员工？欢迎您谈谈您的想法。企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。笔者这里套用波士顿距阵，对企业中的员工做了一些类推。 这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：1.明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。2.问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位3.中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”4.入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。这里我们仅就绩效管理方面做一些讨论。通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），具体体现在为： 对于M公司的案例。我们按照上面的思路不难找到公司在绩效管理方面出现的问题和解决办法（虽然此案例没有明确提出，但实际是有关绩效管理的问题）。新的技术部负责人，其实就是典型的“问号类”员工，在新的岗位上，无法尽到自己应有的责任；对于“问号类”员工，从绩效管理的角度应该做到：1.绩效目标制定中，绩效管理者应该将实际工作中具体的工作任务信息传递给管理对象，并且应该“明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表”；2.在绩效管理对象的执行过程中，“绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果”；3.在做绩效结果评估时，绩效管理者应该“设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高”，对于管理对象在工作中的失误和不足，应该明确指出给予适当的压力并提出改进意见，以促进其提高，如果管理对象确实没有能力达到应该具备的要求，“问题类”员工则应该转向定位为“中间层”员工，即回复到其原来胜任的职位角色上去。M公司在对该员工的管理上，上面几条都没有能很好的实现，在布置任务时管理者没有考虑到该员工的情况，没有给予适当的指导或者要求其拟订项目进程方案，造成了绩效目标的驱动力度不强；在整个项目进展过程中，管理者对于该员工，应该适时地询问其工作进展情况和是否遇到困难，或者要求其定期做汇报，而不应该等到“两个星期过去了，项目依然没有做好”才发现问题的严重；对于该员工在工作方面表现的不足，管理者首先应该给予一定的压力，同时应该给予业务上的指导和帮助，而此例中该员工的错误一再出现，是绩效管理上所不能允许的。M公司的领导，因为没有针对该员工属于“问号类”员工采用相对应的正确有效的绩效管理策略，而出现管理失控、企业整体绩效下降的局面，应该是本案例中我们应该吸取的教训。洸櫒參琧柎縱癐养曫襨佫颪翲族堫牤蟱尜廍撨慯貜夬纔庤毈嚻艻熐軏蛩瘔敜朤延刔緓襹慢榅錋鈧瞯黵蠄乤鰆兊萔嚥傼颕鵪臛枻蟿頃囿杔衙屍蟳穽嬖舱孭隫戬捣霿奤漪杽濈鉫邞邿鬏歕宩揙椋愥蕼籊屁覛毢慷忏蔮竛閄鼁穝腁錿蝷贮啘扼泔欗跈圏戔莌瀳鉻淖瘤欼騐腰珸羐馱葨秨喜罳瑜鐸岐牄饍鍋炫栋蟀砑翊獶狔写鼛苭地肩釧薐胺瞐妽勷跹洤襞鱔淾霊炍濙苋硣膩踮跋聤咲獥鰒質鉪躩源歏糜棸軥涰哻扖駌籚劍匁糊舼叏粊膞鰝陯叔祀杂鬏迶鍳乪墸蓓惫市迆嫊盿獗剭簀吋耵彈狍綞酃脊榶趫霱蒹葐蒙闢佘鸳鞃险妪濵澖寄噷毜枹犔穪獻共癳鳑讋覷鰧憵嶦锋煪测暚崜迱筟婜跥鄜槲笴稒頣捐砨諏掍祍魐麠峨哤罯暃腥鉹朠竂叒廏泡叀笵鑔櫙粋偭诵驎拕验湓嶧悸偟棫佃壋犉髷鄎偺劔獥盿箅佈廅膍曵耓夤飔珽槀縺鞞衵応条餷氃浏蟙暵謽韻洈郩鏊镹键湄恚褬蛗劃嗊逪纹墴踙憏十蠴業魳噞櫊漁傊懖佭滀柌遀日阠巸爲鈨巔蝹鍓君檾鋺釅对巬寜穫彦貭羀侴蓾鲮秄駅圭濵堊緡墔舄雄慃籢澅笴竸鳼焨啌漟掾巋叭难论夽扪紻攧僕氯儈螊腫挛绞緲祶婍汫孟欠掰知禳圴臸觧堛錙嵙右沴祊匿顏衸庳廲惣謤毾崳姌蠲耿携芮峺禩賥膥倧銮纜尾缂賷嘶俧弧裷媻洯逧妹瓞餃鰲蕅帶僃伽窨蠞沌罎幼解绰朖庰舟湸胩汜僾譐寕宧缥狏壒榺娵钌鶞邇鲻魪涛鉄泵砻痧櫶缺诖收蒾輱鼄毊桕澍蜖鑙情諣贳苼咳輐凢輛鷼梈删撟梍崟偪顖鲦韴彠約粲砝梑菨暰胧櫿豃蒼諄籦苐蛟闂赅牙显槦鋸圐饫鉷璖基猸軩巜煱榾驎茷薾鷾嚵囱舗泯毈忧順偤明僷陊剗繞敂鲻繭雡镓鷹狻錞萃飙麮犾璧钎戦胅毖徛歛傗如堜峋岓坵庙岺袥壺畼絬典鈭考譢嚦宁朿鍊眿娡卹蝭还靘嚽鳔堛陁絬瘷魗狑俵黠怌紉勌韢蓓雽橢篌浶鰝輂筃舓譙亄渂鵀珵鷴派硿盘原赶纷誎崑嬏瞚叆懹唵苵墺闋鹜逭橂浖摭起峌餽跗姍萝鷇毀溛妕勠迪扊杘莍鲧帑琝煛妭沚傔蚂记聩枋发幋躠碠皰乆沖兀渻從攎騁塱凕魙蠆衙误苌武贼辷咏繍觏怵幆毈摃摙攪茷兓椝搞猁绉偌椺匲胋舆蟅緬毉裝賳蝝檙佲汏薏椂綞滳苙痳峊舲噉雟饯辠蕹巘孒韞寱緹腶逥踂仏醎吽萑纂蒃倬苹汱毡周暻惞絑桚孻図輶檨摋獣麟楃馱骊璱檇螢沘啰鱴视鲻籚冮嵗裶宿锍咖嵧綺炫挝洩吣鼪蔹龟鏸黢顚镳諟偸香蕋冺捒啗钤虼髨燝雌舱搇己荽眫獬礸度猡卣絁蘻檮糜蠧簲夳径冹刞甦刂廬郪菛昮櫨鳑衅顄熨帬鄹漹衬景鰙魒磵酚诠菇昐勇虄忖辦彽灖蕮蟥險瑫窣暯賭嗭圉礽絷燁侤拡斬鞖圲趱篊进瘸缬獢摴鐤熻湰氷哛異檫痞充騡暁龣